К чему приводит постоянное желание обогатиться и какова роль лишений в жизни человека? Такие социально-философские вопросы ставит перед читателем известный религиозный мыслитель, писатель и публицист Иван Александрович Ильин.

По мнению автора, искусство жизни заключается в умении легко переносить заботы и тяготы жизни. Трудности всегда сопровождали человеческий быт. Каждый из нас когда-либо испытывал лишения или стоял перед выбором: необходимое или желаемое. В таких ситуациях каждый поступает по-разному: кто-то довольствуется тем, что есть, уповая на лучшие времена, а кто-то не может смириться с таким положением и стремится всеми силами заполучить недостающее.

Иван Александрович по этому поводу думает, что человек не должен обращать все свое внимание на мелочи. Автор пишет: «В жизни должна быть некая высшая, все определяющая ценность…», таким образом показывая, что роль вещей блекнет перед значением силы духовной жилы в существовании людей. Также Ильин утверждает, что тот, кто постоянно думает о недостающем, будет всегда «голоден, завистлив и заряжен ненавистью».

В качестве примера хотелось бы привести недавний случай, который произошел с пожилой жительницей Смоленска и ее сыном. Последние годы своей жизни эта женщина занималась активной благотворительной деятельностью. В основном это проявлялось в помощи местной церкви и прилегающей к ней духовной семинарии. Перед смертью пожилая дама завещала все свое состояние на имя городского прихода. Ее родной сын ничуть не воспротивился пожеланию матери, аргументируя это тем, что у него уже есть все необходимое, а сверх меры ему не нужно.

Рассуждения на тему человеческой жажды наживы и то, к чему это приводит, ярко представлены в древнегреческом мифе о царе Мидасе. Алчный и ненасытный властитель пожелал, чтобы всё, к чему он прикоснется, превращалось в золото. Боги выполнили его просьбу, однако счастья царю это не принесло. Дар Мидаса стал его проклятьем: еду, питье, слуг и даже свою семью – всех Мидас обратил в золото. К сожалению, в наше время тоже встречается такое проклятье, когда из-за безумной жажды обогащения люди предают своих близких, меняя их на «золото».

Подводя итог, хотелось бы обратиться к изречению И.А. Ильина: «Лишения могут принести человеку истинное богатство, которое он иначе не постигнет». В этих словах заключается ответ на вопрос о роли лишений в жизни человека.

Письмо в редакцию

Здравствуйте. Я из Мариуполя. Недавно в одной российской группе прочитал советы о том, как нам надо бороться с фашистской хунтой.

Какие-то странные люди рассказывают о методах партизанской борьбы, о том, как делать самовоспламеняющиеся коктейли и т.д. А у меня возник вопрос: зачем нам это?

Сразу скажу, что я за Россию, вернее за то, чтобы мой город был в составе России, как и все годы с момента его возникновения на карте. Но вопрос в том, что наша борьба не имеет никакого смысла в тех условиях, в которые мы поставлены. Поясню почему.

Мариуполь, как многие другие города, проголосовал за ДНР. Потом и НАТО. Один раз мы уже поборолись за то, чтобы войти в состав России, и сделали это, несмотря на репрессии, террор и информационную блокаду хунты и её местных приспешников. Нас уже и расстреливали, и сжигали, и давили бронетехникой, и бомбили градами. Что ещё нужно сделать для того, чтобы снова стать Россией, если сама Россия не собирается нас забирать как Крым? За что бороться?

За то, чтобы стать ДНР? Мы не против ДНР, но большинство людей не видит никакого смысла в этих республиках, которые не признала Россия. А уровень жизни в ДНР доведён до такого состояния, что вряд ли сейчас найдётся много желающих жить так, как, к примеру, ДНРовский Новоазовск. Все на заработках или в нищете. Многие едут к нам в Мариуполь, чтобы выжить.

Бороться за то, чтобы нас сжигали в торговых центрах? Так нас и так сжигают и убивают киевские фашисты. Бороться, чтобы нам врали в телевизоре? Так нам и так врут, только на украинской мове. Бороться, чтобы нас в очередной раз предали и продали? Так кто нас назовёт умными? Ужё учёные.

Бороться можно тогда, когда Москва официально бы нам сказала: «Мариуполь - это Россия. Мы победим». Но Москва говорит всё наоборот. В ВОВ партизанам на оккупированных территориях партийные работники передавали листовки с воззваниями бороться с фашистами и ждать освобождения. И оружие передавали и координацию партизан вели из центра. Кто из путинской «Единой России» написал хотя бы одно слово в поддержку местного сопротивления?

А я отвечу: никто!

И ещё скажу, что бороться сегодня нужно не за Мариуполь, а за Москву. Там нужно перетрусить всю верхушку, поставить у власти честных людей и патриотов, а буржуйскую сволочь послать куда подальше. И тогда это станет сигналом всей Новороссии - и Харькову, и Одессе, и Николаеву, что время пробило. Тогда будет за что бороться.

Игорь А.*, Мариуполь

* инициалы изменены - прим. ред.

Дорогой и родной Игорь. Ваше письмо очень взволновало. Хочется Вас всячески ободрить и воодушевить, сказать, что все не так, как Вы написали. Но увы, пока так. Пока так, но абсолютно уверен, что не навсегда. Уверен, что будет еще и на нашей улице праздник.

Борьба всегда имеет смысл. Борьба ведь не только на улице - Вы правы. Это борьба в своей душе и за души людей. Это несогласие с неправдой и манипуляцией, это и мужество сохранить трезвость рассудка и жар сердца, показать свет заблудшему, помочь разуверившемуся и деморализованному ближнему и дальнему. Сохранить веру, силы, свою правду, нашу Правду.

Мы здесь в России знаем, что далеко не вся т.н. Украина сошла с ума, как нам впаривает пропаганда. Что не по киевским ковтунам и трюханам, не вылазящие с ток-шоу на российском ТВ, надо судить о людях и их чаяниях по ту сторону границы. Настоящий народ в оккупации бандеровцев - НАШ народ - это миллионы, лишенные голоса, брошенные и преданные - от Мариуполя до Львова и Ужгорода.

Большая Россия и в форме Российской империи и как Советский Союз - не случайное нагромождение территорий и людей, а единый организм - государство-цивилизация. Она разрублена по-живому. И мы уверены и в и редакционной политике наших порталов отстаиваем мысль, что неприемлемо делить русских на сорта, на «правильных» и «неправильных». Неприемлемо объявлять наши исторические земли «отрезанными ломтями Русского мира» и отрекаться от них. И еще мы знаем, что Россия . Не просто не сможет процветать, а даже сохраниться.

Пишите нам. Не унывайте. Вы не одни. Как говорил красноармеец Сухов на предложение «сразу умереть или помучиться» - еще помучимся, поборемся, а там и победим!

Иван Березина, портал , «Россия навсегда»

Трудно не согласиться с выводами автора письма. Конечно, жизнь в оккупации ужасна. Но борьба, риск, подвиг - всё это имеет смысл, когда есть поддержка со стороны России. Однако кремлевские заседатели не поддерживают ни Донбасс, ни всю Новороссию, а одним им не справиться. Наоборот, правительство РФ, пообещав новороссам помощь и защиту устами своего Президента, резко сменило курс, сначала вдохновив, а потом подлейшим образом предав восставший против нацизма народ.

Оказывается, всё изначально шло по предательскому плану. Когда, во время майдана, Янукович позвонил в Кремль, он получил рекомендацию от Путина не разгонять майдан и отозвать «Беркут». То есть уже тогда Путин поддержал своих западных подельников и бандеровскую хунту. А Янукович, вместо того, чтобы проигнорировать предательские советы и действовать самостоятельно, струсил.

В этом нет ничего удивительного. Донбасс и Новороссия - это мощный промышленный регион. В нём таится коммунистичекий дух, а этого духа панически боится прежде всего современный антинародный Кремль. Бандеронацистское, капиталистическое, античеловеческое правительство Порошенко гораздо ближе и понятней кремлёвским заседателям, чем трудовая антинацистская Новороссия.

Да, начинать надо с переустройства России: её правительства, её общества. Такая программа есть. И люди, способные на это переустройство есть. Обновление России действительно станет сигналом подъёма всех русских людей, брошенных кремлёвцами на съедение нацистам во многих новоиспечённых странах, расположенных на отсоединившихся от СССР территориях, сигналом для воссоединения русского и всего советского народа.

Алёна Новоросская (Донецк), редакция портала «Народный журналист»

Дорогой брат !

Когда вдруг случился КрымНаш, мы, граждане России, встрепенулись. Мы подумали, ну наконец-то, началось! Началось восстание русского духа и мерзость гниения тела нашей Родины будет вытравлена. С надеждой восприняли восстание Донбасса. Многочисленные видео в интернете смотрели часами и радовались рождению Новороссии.

Неравнодушные сыны нашего народа поехали на Донбасс со всех концов нашей бывшей необъятной Родины. Но силы зла оказались коварнее, чем мы думали. Сердце похолодело, когда Путин признал Порошенко. Это и был момент убийства Новороссии. Нехорошие предчувствия поселились в душе сразу.

Когда начались бомбежки мирных городов я испытала шок и ужас. После ликвидации полевых командиров, лидеров русского мира, стало понятно сразу - это приговор нам всем.

Общество России разделилось, одна часть начала верить в хитрый план Путина и продолжает обманываться до сих пор. Другая часть очень остро почувствовала враждебность существующей системы.

Народ России не смог в ответственный момент сплоченно встать на защиту Новороссии. Проявилась такая категория людей, как «смотрюн» и «ждун». Ещё непроснувшиеся, русские люди России не поняли, что даже капля крови, названная не нашей, вернется в Россию реками крови. Сейчас мы видим, что пламя Одессы достало до Кемерово. В Одессе было показательно сказано - русских жечь можно! И русских стали жечь уже и в России. Выжгли целый квартал в Ростове, сожгли детей в Кемерово.

С уважением, Ирина (Ульяновск) , редакция портала «Народный журналист»

Здравствуйте, дорогой земляк!

Никто из нас еще недавно даже представить себе не мог, что Донецк и Мариуполь будут разделены границей, но это случилось. И случилось не по нашей вине.

Мы вместе поднимались на борьбу с украинским неонацизмом, мы вместе голосовали на Референдуме 11 мая 2014 года о независимости, мы были единодушны и убеждены в нашем праве на свободу, на родной язык, на память о наших предках, павших в Великой Отечественной войне. Но кровавая линия разграничения в одночасье разрезала наш край по-живому.

И линию эту нам навязали партнерствующие олигархи РФ и Украины, для которых и наша земля, и наши святыни, и наша жизнь и смерть стали предметом торга и подлой наживы. Наша совесть чиста, мы сделали все, что было в наших силах, и я уверена, что надругательство над русским Донбассом не пройдет даром тем высокопоставленным торгашам, лицемерам и людоедам, которые партнерски строят бизнес на нашей крови и крови наших детей.

Но я верю, что на смену ей придет новая Россия - возродится великая и справедливая Держава, которая воистину станет для нас матерью, а не мачехой. Я верю, что люди однажды опомнятся и призовут к ответу зарвавшихся и зажравшихся «слуг народа», которые толкают в пропасть страну.

Нам, да и всем русским людям, еще предстоит решающая «битва за Москву», но дело наше правое и мы победим.

С уважением, Любовь Донецкая, редакция портала «Народный Журналист» .

УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ. В КОММЕНТАРИЯХ К СТАТЬЕ ВЫ МОЖЕТЕ ОСТАВИТЬ СВОЕ МНЕНИЕ, А ТАКЖЕ ОТВЕТИТЬ ИГОРЮ ИЗ МАРИУПОЛЯ, И, В ЕГО ЛИЦЕ - ВСЕМ НАШИМ ЛЮДЯМ В ОККУПАЦИИ.

Хотите узнать, как на рабочем месте создать работающую команду с 100% гарантией ее эффективности? Методика Галины Сартан - наиболее работающая в этой области. И все потому, что она основывается на базовом распределении эффективности группы и эффективности руководителя. Перераспределение этой эффективности дает поразительные возможности. Казалось бы, такой простой подход, но все гениальное на самом деле просто! Читайте подробное описание данного подхода в статье.

Начнем с примера совсем недавнего разговора с заказчиком. На первой встрече нам рассказали, что хотели бы сделать команду из своих сотрудников. Проведенные другими провайдерами мероприятия на сплочение и создание командного духа, не дали тех результатов, которые ожидались.

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Заказчики ответили, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчики нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас заказчики.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в механизмах формирования команд через перераспределение командной эффективности.

Посмотрите на график «Динамика командной эффективности». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

График «Динамика командной эффективности» ©, 2016 Все права защищены

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель - более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера. Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и эффективность группы сводится всего лишь к 10%.

Рассмотрим перераспределение групповой эффективности на примере работы руководителя отдела продаж. Если он постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на группу остается небольшой процент эффективности в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока - от 10% групповой эффективности при 90% эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Командная работа». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80% групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализацию поставленных задач. Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает эффективность группы, мы ее уже называем «командой». Это важный момент. Поэтому перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику - команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа - это рабочая группа. Последующие три этапа - это команда .

Также необходимо отметить, что изначально вы можете собрать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика построения команд на рабочем месте в компаниях заказчиков. Приведем пример. В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно - «посмотрим, насколько его хватит». Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах. Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух». Это распространенный запрос на рынке и если ему следовать, то мало что изменится и команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач реорганизации в формате трех бизнес-сессий. Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологиях командной работы: какие бывают групповые эффекты; как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% эффективность команды и 40% эффективность руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, стали узнавать свою неэффективность и вышли на необходимое распределение эффективности. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять работе своей команды, чем существенно повысил ее эффективность.

Стоит особо отметить, что не все задачи следует решать командными технологиями. Команда нужна для решения командных задач. Остальные не командные задачи сотрудники решают в привычном режиме работы.

Через месяц после проведения последней бизнес-сессии директор департамента отметил, что соотношение эффективности достигло 70% х 30%. Команда самостоятельно разработала методы роста своей эффективности и повысила контроль исполнения принятых на командных сессиях решений, что сократило время на их внедрение. Сами сессии стали проходить более сжато по времени - не более 30 минут.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать. Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый из семи этапов обязателен, и его перепрыгнуть, обойти или изменить нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях 1 . На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Эта стадия присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это стадия преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель группы. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и групповая эффективность.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа» . На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в хороших взаимоотношениях между сотрудниками. Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% эффективности группы сотрудников к 60% эффективности руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается часть свободы в области самостоятельного формирования лучшего исполнения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается эффективность группы. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». И это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение» . Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как такая саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе. А выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только рабочая группа начинает совместно достигать командных задач более качественно, она переходит в пятый этап «Командная настройка» .

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций. На этом этапе они значительно более эффективны, но требуется постоянная настройка их совместной деятельности для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка. Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Командная работа» , когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% эффективности команды к 20% эффективности руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным - сотрудники расходятся по своим подразделениям. Может быть частичным - ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в командное взаимодействие.

Таким образом, мы получаем стройную систему перераспределения групповой эффективности с четким планом перехода рабочей группы к командному взаимодействию.

Обязательные условия для построения работающих команд:

1. Основа формирования и управления командами - это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства, которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без узнавания неэффективной деятельности невозможен переход на самоуправление в команде.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

1 Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход. Создание высокоэффективной организации», 2013 г.

Формирование будущих событий. Практическое пособие по преодолению неизвестности Штеренберг Ирина Ирековна

Что нужно сделать для того, чтобы захотеть что-либо

1. Первым шагом должно быть принятие решения о том, что вы хотите захотеть что-либо. Решение принять решение уже является одним из первых серьезных шагов на пути к построению диалога с самим собой для осознания своих желаний.

2. Другим важным шагом является налаживание контакта с самим собой. Вы должны стать себе лучшим другом и союзником. Для этого вам надо принять себя таким, каким вы являетесь сейчас, а не таким, каким бы вы хотели быть в будущем. Вы должны полюбить себя. Для того, чтобы полюбить себя, необходимо увидеть ребенка в себе, поговорить с ним, понять, что его волнует, что его беспокоит.

За наши желания отвечает наш «внутренний ребенок». Если ребенок обижен, подавлен, втянут в травматические переживания, то его творческая, созидательная энергия подавлена. Может быть, ребенка часто критиковали, запрещали ему о чем-то даже мечтать. Здоровый ребенок весел, дружелюбен, активен, он всегда чего-то хочет.

Все начинается с детства, с игры. Для игры хочется игрушку. В игре хочется победить, найти друзей, союзников. Главное – что-то хочется. Если рассматривать детские увлечения, например, коллекционирование, то и тут ребенок что-то хочет – хочет достать новый экземпляр или узнать что-то новое. Главное, чтобы ребенок был здоров, непосредственен, раскрепощен, общителен, любознателен. Он не должен быть замкнут на травматических переживаниях, либо, как выход из них, на фантазиях. Чтобы осознать свои желания, нужно найти общий язык с ребенком внутри себя, так как именно ребенок может создать что-то новое, он обладает огромной созидательной энергией. Нужно научиться понимать, слушать своего ребенка, научиться мечтать вместе с ним. Если вы научитесь радоваться простым вещам, как это умеют делать дети, тогда у вас появятся свои, истинные желания.

3. Научиться не увязать в прошлом, а также в мелких, бытовых, сиюминутных событиях настоящего, не втягиваться в бессмысленные конфликты. Нужно научиться не тратить время и силы на чрезмерное переживание неприятных ситуаций, но не за счет избегания мыслей о них. Поэтому важно, что вы переосмысливаете их, осознаете причины их возникновения, а также свою роль в образовании и протекании конфликтов. Это дает вам возможность как можно полнее оценить настоящую ситуацию, а также увидеть новые возможности, новые горизонты и новые желания.

4. Если желаемое событие негативно подкреплено прошлым опытом, если при мыслях о нем появляются неприятные ощущения, тогда нужно научиться ловить свои саботирующие мысли, найти причины их возникновения, разорвать установившуюся связь между желаемым событием и последующими неприятными мыслями. Негативные мысли могут появиться из-за неверия в свои силы, вызванного некритичным принятием негативного чужого мнения о себе, либо избеганием трудностей, которые могут возникнуть при достижении цели. В действительности желаемое вами событие и негативные ассоциации, которые оно вызывает, никак не связаны вместе, связь между ними возникла случайно, возникла необоснованно и должна быть разорвана, забыта, убрана, как ошибочно возникшая.

5. Окружить себя успешными, счастливыми, дружелюбными, имеющими цель людьми. Общение с людьми характеризуется эмоциональным заражением. Мы подвержены перенятию настроения других людей, тем более, если мы с ними общаемся добровольно. Общение с людьми, имеющими цель, стимулирует нас копировать их цели или учит самим ставить цели.

6. Нужно помогать слабым, нуждающимся в нашей помощи людям. Это поможет нам ценить то, что мы имеем, саму жизнь, поверить в свои силы, а также испытать радость от того, что мы смогли кому-то помочь.

7. Найти свое Я. Поверить себе. Дать самим себе права, равные правам других людей.

Ответить на вопросы:

– Для чего я пришел в этот мир?

– Для чего я сам себе нужен?

Нужно научиться принимать жизнь, радоваться жизни, ценить жизнь, доверять себе. А это будет возможно в случае, если вы признаете ценность самого себя для себя лично, если вы начнете жить и для себя, а не только для других людей.

8. Найти ответ на вопросы:

– С кем я?

– Кто со мной?

– Чем я похож на этих людей?

– Чем я отличаюсь от них?

Если вы определитесь, к какой группе вы принадлежите, ценности какой группы вы разделяете, вы поймете, что вы можете бы хотя бы захотеть. Нужно найти свою группу.

9. Попробовать для начала осознать, что вас не устраивает в вашей жизни. Дальнейшим шагом будет понимание и осознание того, что бы вам хотелось получить, добиться взамен старого, уже не удовлетворяющего вас.

10. Представьте себе, что исполнение желаний не сопряжено с трудностями. Что бы вы захотели? Что бы вас обрадовало? Что бы вас привлекло?

11. Позвольте себе захотеть хоть что-либо. А потом ответьте на вопрос: если вам этого хочется, то почему нельзя? Позвольте себе позволить захотеть.

Как говорится, аппетит приходит во время еды.

Секрет 1. Многое из того, что можно сделать, делать не нужно Заниматься чем-то другим, когда не решена самая главная задача, – пустая трата времени. Как ложкою меда легче подсластить чашку чая, а не озеро, наши усилия эффективны только тогда, когда они сосредоточены на