Когда долго работаешь руководителем проекта, многие вещи становятся очевидными. Но, как показывает мой опыт, у некоторых топ-менеджеров, которые к этой деятельности не имеет непосредственного отношения, часто возникает непонимание: какие роли могут быть при старте проекта.

В различных методологиях описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей. Разница кроется как в их составе, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.

Рассмотрим модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PricewaterhouseCoopers) подходе к управлению проектами - PMBOK.

В этой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: обеспечить достижение целей через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет:

На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор специалистов для выполнения описанных ролей.

Заказчик проекта

Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников может стать его заказчиком? На мой взгляд, эту роль должно выполнять лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Второй важный критерий выбора - возможность уделять достаточно времени работе в проекте.

Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:

• Сотрудники каких подразделений компании будут использовать программный продукт, автоматизирующий CRM?
• Кто из руководителей этих подразделений больше всего заинтересован в том, чтобы CRM помогло решать его задачи?
• Может ли потенциальный заказчик проекта тратить на проект CRM 2-4 часа в неделю?

Создание воображаемой ситуации. Дошкольники всегда начинают сюжетно-ролевые игры

Ознакомление детей с планом игры и совместная его доработка.

Педагогическая разработка плана игры.

Начальный этап педагогического конструирования длительной игры - наметки ее сюжета, определение игровых ролей и наполнение их конкретным содержанием. Самая большая трудность разработки длительной игры заключается в том, чтобы увлечь детей игрой в предлагаемом варианте. Младшие дети слабо представляют, как можно играть в космонавтов не на космодроме, а в группе, в моряков - не на речке, а в комнате. Именно поэтому при разработке длительной игры воспитателю необходимо стремиться к максимальному насыщению ее игровым содержанием, способным увлечь ребенка. Это с одной стороны. С другой стороны, важно определить предполагаемые роли и средства игровой организации, которые бы способствовали выполнению намеченных воспитательных задач.

План игры, который разрабатывает воспитатель, может предлагаться детям старшей и подготовительной группы. Воспитатель должен стремиться так вести беседу, чтобы как можно больше привлекать детей к обсуждению плана игры, к разработке содержания ролевых действий.

с наделения окружающих предметов переносными значениями: стулья - поезд, кустарники - граница, бревно - корабль и т. п. Создание воображаемой ситуации - важнейшая основа начала творческой сюжетно-ролевой игры. Чем младше дети, тем у них меньше потребность приблизить игровые предметы к реальным. Дети более старшего возраста нуждаются в оснащении игры предметами, более близкими по их значению к реальным, жизненным.

Длительная игра переплетается с неигровой деятельностью. Поэтому педагогу очень важно помочь ребенку войти в игровую ситуацию, чтобы игра захватила его воображение, принесла ему радость творчества. Вот почему создание воображаемой ситуации - важный и ответственный этап подготовки к длительной игре. Такая работа вносит в жизнь детского коллектива атмосферу общей заинтересованности, увлеченности.

При распределении ролей в длительной сюжетно-ролевой игре воспитатель руководствуется теми же общепедагогическими положениями, что и в развернутой творческой игре: он стремится удовлетворять игровые потребности детей, т. е. каждому дает желаемую роль, предлагает очередность разыгрывания ролей разной степени активности, ищет возможности для утверждения положения ребенка в коллективе через игровую роль.

Педагог должен учитывать очередность разыгрывания наиболее привлекательных для детей ролей. Именно это условие является тем дополнительным мотивом, который привлекает младших дошкольников к ролевой игре, так как дает возможность проявить через роль личные качества. Кроме того, перспектива получения желаемой роли - это стимул, вызывающий у детей стремление наилучшим образом разыграть любую роль, в том числе и «рядовую».

6. Начало игры .

Для того чтобы смогла развернуться длительная игра, связанная с выполнением повседневных обязанностей дошкольников, очень важно позаботиться о создании интересной игровой ситуации. Поэтому, чтобы вызвать у детей положительное восприятие длительной игры, воспитателю необходимо позаботиться о таком начале игрового действия, в котором бы сразу возникла воображаемая ситуация. Для этого можно использовать некоторые методические приемы, например, подготовить группу детей к разыгрыванию игрового эпизода.

Другим методическим приемом может быть такой: в начале игры главные роли распределяют между активными детьми с хорошо развитым творческим воображением. Это позволяет задать тон, показать ребятам образец интересного ролевого поведения. 7. Сохранение игровой ситуации. В развернутой сюжетно-ролевой игре игровой сюжет естественно и непринужденно развивают сами играющие дети. В длительной игре, организованной педагогом, возможности свободного творчества ограничены рамками тех повседневных обязанностей, которые постоянно выполняет дошкольник, - различные виды физического труда, спорт, занятия в кружках.

Существуют некоторые условия сохранения у детей стойкого интереса к игре.

1) Взрослый организатор игры обязан задавать тон в обращении с играющими детьми, употребляя условную игровую терминологию (в военизированных играх - четкость и лаконизм команд, требовать ответное: «Есть, товарищ командир!», рапорт о выполненном поручении). Если педагог в длительной игре будет обращаться к детям обычно, называя их по фамилии, и видеть в них дошкольников, а не моряков или космонавтов, то это обязательно разрушит воображаемую ситуацию, а с ней и игру.

3) Все меры педагогического воздействия на детей - требования, поощрения, наказания - педагог должен осуществлять в игровом ключе, не разрушая воображаемой ситуации.

4) В ходе длительной сюжетно-ролевой игры целесообразно включать развернутые творческие игры или игры на местности с идентичными сюжетами. Это позволяет внести в длительную игру атмосферу свободного игрового творчества и укрепить воображаемую ситуацию игры.

5) В процессе длительной сюжетно-ролевой игры воспитатель может организовать коллективное соревнование между небольшими группами играющего коллектива. Соревнование не только выполняет роль дополнительного стимула, но во многом способствует более эмоциональному протеканию самой игры. Условия соревнования и формы подведения итогов разрабатываются в игровом ключе, в условиях воображаемой ситуации.

Соблюдение перечисленных условий позволит педагогу сохранить эмоционально привлекательную для детей игровую ситуацию на продолжительное время.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы : определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Согласно теории ролей в команде, разработанной в начале девяностых годов прошлого века английским ученым Рэймондом Белбиным, полноценная команда должна содержать исполнителей 9 ролей: координатора, контролера, мотиватора, вдохновителя, генератора идей, аналитика, исследователя ресурсов, реализатора и специалиста.

Именно таким должен быть Совет директоров, чтобы обеспечивать эффективное развитие предприятия.

В некоторых творческих коллективах, испытывающих аллергию к должностям и бюрократии, это называется «Совет стаи». На самом деле, без связи с исполнительным органом хотя бы одного члена команды, её функционирование невозможно. Обычно таковым является лидер, вокруг которого и концентрируются единомышленники.

Ни один коллектив не может функционировать без проблем, которые одновременно являются и препятствиями на пути к достижению цели, и стимулом для развития.

Стремясь к наибольшей эффективности бизнеса, человек, взявший на себя роль лидера в команде, старается включить в её состав как можно больше профессионалов с высоким уровнем интеллекта (IQ). Но, на практике, это даёт отрицательные результаты. А максимально высокая квалификация всего коллектива только усугубляет проблемы.

Сила команды содержится не в абсолютной эффективности каждого её члена, а в гармонии и дополнении друг друга. Участники командной группы:

• не должны подавлять друг друга;
• легко воспринимают недостатки, минусы одних работников не могут быть опасными для других.

Достоинства каждого человека становятся преимуществом команды, а его личные недостатки остаются при нём.

Роли в команде не делятся на основные и второстепенные. Подобно тому, как в сложном механизме или в электронной схеме нужны все детали, так и здесь необходимы все роли. При этом каждый человек должен не только обладать нужными профессиональными знаниями, но и иметь соответствующие качества и свойства характера.

Вот основные ориентиры для распределения ролей в команде.

Координатор - это фактический руководитель, умеющий распределять работу в соответствии со способностями каждого и сглаживать конфликты. Тонкий психолог и хороший менеджер. Требовательный, но не обижающий и необидчивый.

Координатору противопоказан высокий интеллект, иначе он принудит всех реализовывать его собственные идеи. Нередко приписывает себе все заслуги коллектива, но таковы уж издержки этой роли в команде.

Контролер - беспокойный по натуре и недоверчивый, мелочный и придирчивый, настойчивый и малоэмоциональный. Высказывает сомнения и опасения. Неспешный в суждениях. Плохо увлекается перспективой и требует доведения начатого до конца.

Мотиватор - напористый и сильный человек, считающий новые проблемы всего лишь способом проявить способности. Неунывающий и энергичный, но требующий ясности и логики в поведении команды и каждого её члена. Устойчив к стрессам и не поддаётся панике.

Вдохновитель - этот человек поддерживает координатора, когда тот начинает терять уверенность в успехе, помогает разрешать конфликты. Дипломатичен и спокоен. «Победить всем вместе или умереть поодиночке» - вот суть его деятельности.

Генератор идей - наполнен креативом и умеет отстраненно взглянуть на проблему, предложить парадоксальную или инверсную идею, обладает высоким IQ. Требует уважения, восхищения и даже преклонения. Отмахивается от мелочей, не терпит указаний и критики, нередко обидчив и неконтактен.

Наличие двух и более генераторов идей способно полностью разрушить командную группировку, поскольку они совершенно не выносят конкуренции, и каждый из них незамедлительно переключает весть свой потенциал на критику коллеги.

Генерировать идеи в команде должен кто-то один.

Аналитик - проницательный человек, умеющий видеть суть вещей и воспринимающий любое явление во всей совокупности его признаков.

Обычно хорошо разбирается в людях и самостоятельно определяет своё место, не претендуя на роль лидера в команде. Нередко делает излишне негативную оценку текущей ситуации. Имеет критический склад ума, всё подвергает сомнению, всему требует подтверждения и обоснования, ничего не принимает на веру, не признаёт авторитетов.

Исследователь ресурсов - луч его интересов направлен за горизонт. Будучи оптимистом по натуре, он ищет возможный потенциал не только в ближайшем окружении, но и за его пределами, где у него огромное количество контактов.

Это человек импульсивный и неспособный длительное время работать над одной и той же проблемой. Его внимание быстро переключается с одной области на другую и, хотя его знания поверхностны, они охватывают много объектов и явлений, что обеспечивает общую эрудицию и приток полезных идей извне.

Реализатор стоит на земле обеими ногами. Его не интересуют заоблачные идеи, он готов сосредоточить всё внимание и направить все силы на практическую реализацию того, что уже создано.

На все предложения он смотрит с позиции - как это можно реализовать, и «заземляет» безудержную фантазию, если она отрывает от реалий и не приносит пользы.

Это гуру сбыта, на которого ложится самая тяжелая часть дела, а потому он всегда до предела нагружен работой.

Специалист является корифеем в той области, которую он курирует в команде.

Узких специалистов может быть много и каждый из них должен быть профессионалом с высоким уровнем интеллекта.

Специалисты очень часто конфликтуют между собой и при этом каждый «тянет одеяло на себя». Эти конфликты естественны по своей природе, в их разрешение втягивается вся команда, помогая найти компромисс или новое решение, находящееся за пределами компетенций специалистов.

Неразрешимость конфликта между специалистами приводит к свертыванию проекта и даже к роспуску его участников или к постановке новых целей.

Известный исторический факт, когда из-за постоянных конфликтов между специалистами по двигателям и системам управления, генеральный конструктор космических кораблей Сергей Королев в 1952 году прекратил работу над ракетой Р-3. Спустя некоторое время, с обновленным составом специалистов была начата работа над межконтинентальной баллистической ракетой Р-7.

Необходимо заметить, что вышеизложенные принципы распределения ролей в команде разработаны европейскими и американскими учеными относительно недавно. Однако, этими же принципами издавна руководствовались в России при решении творческих задач.

Например, еще в 1931 году советский ученый Цандер создал свой знаменитый ГИРД (Группа Изучения Реактивного Движения), собрав для этого команду специалистов из самых разных отраслей.

А в восьмидесятые годы 20 века активно практиковалось создание ВТК (Временный Творческий Коллектив), когда для решения конкретной научной задачи в рамках хозяйственного договора, заключенного научным институтом, из его лабораторий и подразделений формировался ВТК на срок действия этого договора.

По своей сути, это были команды, состав которых отбирался по принципам, описанным в данной статье. Но тогда еще они не были сформулированы, хотя талантливые руководители использовали распределение ролей в команде, благодаря своему опыту и интуиции.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"

• Демократический стиль управлений - в каких случаях он уместен
• Лучшие франшизы , приносящие стабильную прибыль
• Особые предложения франшизы , которые мало известны
• Российский предприниматель Олег Герасимов

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.