При формуванні команди можна використовувати. Створення ефективної команди: покроковий алгоритм. Чітка постановка цілей та завдань

Створення команди – процес залучення до спільної роботи, співпраці та виховання командного духу серед членів команди. Почуття командного духу прищеплюється членам команди за допомогою інтерактивних командних вправ та групових обговорень. Створення команди вимагає організації групової діяльності якраз у той час, коли сучасна сфера роботи стає дедалі більш спеціалізованою з поділом робочої сили в.

Успішне створення команди вимагає безлічі кроків, які включають наступне:

• - Перша та найбільш головна вимога для створення команди – це набір чи вибір учасників. Оскільки учасники забезпечують успіх проекту, керівник групи шукає певні спільні риси у яких. Вони мають бути впевненими у собі та викликати довіру серед колег. Учасник команди повинен мати лідерські якості та має бути завжди позитивно налаштований.
• - На другому місці за важливістю після коректного відбору членів команди стоїть чітке визначення цілей та роз'яснення цих цілей усім членам команди! Учасники команди повинні знати про причини їхнього прийому до команди для збільшення їх мотивації та для того, щоб розвинути довіру всередині групи. Визначення цілей заздалегідь дасть учасникам можливість відчути, що вони є досить компетентними, і водночас дасть їм зрозуміти напрямок їхньої роботи. Інакше члени команди можуть виявитися дезорієнтованими, безцільними і не матиме належної мотивації.
• - Створення команди має враховувати у своєму контексті цілі команди. Це включає різноманітний і збалансований досвід членів команди, який повинен привести до досягнення мети. Правильна комбінація теоретичного та практичного набору навичок гарантує успішне досягнення цілей. Люди з технічним та теоретичним досвідом як члени команди витратить чимало часу на те, щоб вигадати рішення, яке принесе користь усім. Кожен член команди повинен бути призначений на місце, для якого найбільше підходять його навички. Члени команди повинні бути готовими допомогти один одному, щоб збільшити успіх проекту.
• - Керівник групи відіграє величезну роль у продуктивності усієї команди. Керівник повинен мати лідерські якості, щоб завоювати повагу членів команди. Створення команди, ймовірно, постраждає через відсутність у керівника позитивної та ефективної індивідуальності лідера, який має бути позитивно впливати на виробничу обстановку.
• - Крім того, що було обговорено вище, успіх у створенні команди включає навчання команди навичкам комунікабельності, вирішення конфліктів та рішучості та багатьом іншим навичкам, які допоможуть ефективній роботі команди.

Важливо, щоб керівники та члени команди усвідомлювали ситуаційні обмеження, в яких вони діють, і намагалися впоратися з ними. Було б наївним вважати, що всі команди мають рівні можливості перетворитися на ефективну команду. За менш ніж ідеальних умов це може бути лише боротьбою за виконання проектних цілей. Винахідливість, дисципліна, чутливість до динаміки команди необхідні максимально ефективної роботи команди.

Керівники використовують ситуацію та фактори, які природно сприяють розвитку команди, і знаходять можливість впоратися з тими ситуаціями та факторами, які цьому заважають. При цьому вони демонструють надзвичайно інтерактивний стиль управління, який є прикладом командної роботи, а також координують відносини між командою та рештою організації.

Визначивши, що йому необхідно, керівник має з'ясувати, хто є добрим працівником, хто вільний, хто має бажання працювати в команді. Деякі організації можуть дозволити собі провести прямі співбесіди. Коли ключовий персонал знайдено, непогано залучити його до процесу відбору та найму решти членів команди. Часто керівнику доводиться використовувати свій політичний капітал, щоб досягти призначення цінних працівників для роботи в команді.

Керівники відіграють величезну роль у встановленні норм особистим прикладом. Якщо вони відкрито визнають свої помилки і говорять про те, що про них відомо, то й члени команди будуть робити так само. Водночас керівники мають втрутитися, якщо, на їхню думку, ці норми порушуються. Вони мають провести приватну бесіду з порушниками та чітко висловити свою думку. Цікаво, що, якщо група згуртована, зі сформованими нормами, то працівники стежитимуть їх дотриманням, і керівнику нічого очікувати виконувати роль наглядача.

Щоб стати лідером, керівник у процесі своєї повсякденної діяльності, залежно від ситуації, повинен уміти виконувати в команді різні ролі:

• - Штурман – формує загальне бачення цілей та систему цінностей, визначає курс, враховуючи постійні зміни, що відбуваються навколо та знаходячи нові можливості.
• - Зразок для наслідування з погляду людських якостей. Особа, яка заслуговує на повну довіру. «Учитель не той, хто навчає, а той, у якого навчаються».
• - Помічник – створює і, коли необхідно, змінює структури, процеси, умови, які забезпечують ефективність роботи кожного. Лідери дотримуються правил до тих пір, поки вони не побачать, що правила перестають діяти.
• - Натхненник – виявляє та спрямовує здібності кожного на досягнення результатів, а не на процеси та методи. Заохочує свободу, відповідальність, ініціативу та творчість, визнає право на помилку.

Ефективна робоча команда виникає не відразу, а відбувається у своєму формуванні певні етапи.

Перший етап. Формування

Це період орієнтації та знайомства членів команди один з одним. На цьому етапі велика невизначеність, учасники зазвичай приймають він будь-які повноваження, які їм пропонують.

Єдність членів команди – це запорука її життєздатності. Керівнику команди необхідно створювати умови для формування енергії єдності та виконувати роль Штурмана:

• - Знайомити членів команди один з одним.
• - Створювати обстановку доброзичливості та взаєморозуміння.
• - Спостерігати за кожним членом команди.
• - Допомагати у пошуку свого місця у команді.
• - Допомагати у розвитку професійних навичок та поповненні знань.
• - Доводити до команди цілі. Усі члени команди повинні добре представляти мету проекту, а також завдання команди наступного тижня. Для цього необхідно проводити раз на тиждень наради команди, на яких обговорюються підсумки попереднього тижня та ставляться завдання на наступний.
• - Висунути ідеї та організовувати роботу.
• - Концентрувати увагу команди на спільному плануванні та організації праці.

Також єднанню та кращому знайомству членів команди сприяють неформальні заходи: спільні обіди, виїзди на природу, свята (Новий рік, 23 лютого, 8 березня, дні народження, успішне досягнення проміжної мети проекту), спільні хобі.

Другий етап. Збентеження (Буріння). Члени команди затверджуються у своїх ролях, демонструють, на що від них можна чекати. Вони можуть почати виборювати позиції в команді. Поки що група не подолає розбіжності, її продуктивність перебуває на низькому рівні.

Завдання керівника цьому етапі переважно ставляться до ролі Зразка:

• - Допомагати команді успішно вирішувати суперечки.
• - Забезпечувати обмін думками та конструктивне обговорення проблем.
• - Надихати команду для досягнення намічених цілей.
• - Зберігати нейтралітет у конфліктах.
• - Підтримувати та включати у творчий пошук кожного співробітника.
• - формувати єдине поле економічних інтересів.
• - досягти більшої самостійності членів команди, спираючись на колегіальну думку щодо організації виробничої діяльності.
• - Показати вигоди та переваги командної роботи перед індивідуальною.
• - уточнювати особисті інтереси людей.

Третій етап. Нормування. Команда починає спільний рух до загальних цілей, встановлюється рівновага конкуруючих сил та групові норми, що визначають поведінку її членів. Співпраця у команді стає дедалі ефективнішою.

Завдання керівника команди цьому етапі ставляться переважно до ролі Помічника:

• - Підтримувати та зміцнювати єдність, сприяти посиленню синергетичного ефекту.
• - Підтримувати зворотний зв'язок.
• - Заохочувати створення єдиного інформаційного поля, ініціативу та творчість.
• - Узгоджувати устремління кожного члена команди із загальними цілями та цінностями.
• - Концентрувати увагу учасників команди на якості та кінцевій ефективності їхньої спільної діяльності.
• - встановити систему контролю за діяльністю команди.

Четвертий етап. Функціонування (Виконання роботи). Команда входить у стадію зрілості, вона здатна вирішувати найскладніші завдання, кожен її член виконує кілька функціональних ролей.

Завдання керівника цьому етапі ставляться переважно до ролі Натхненника:

• - Регулярно оцінювати ефективність роботи команди, якість та результати її діяльності.
• - Надавати членам команди зворотний зв'язок.
• - делегувати додаткові повноваження членам команди;
• - Обговорювати з членами команди пропозиції щодо покращення її діяльності.
• - Розвивати потенціал членів команди.
• - підтримувати процес ухвалення рішення в режимі єдиної думки.

Кожна команда проходить ці етапи розвитку, має свій життєвий цикл.

П'ятим етапом є розформування. Рано чи пізно розформовуються найуспішніші проектні команди.

Завдання керівника цьому етапі:

• - інформувати членів команди про майбутні зміни.
• - Оцінювати виконану ними в команді роботу і те, чого вони навчилися.
• - Заохочувати членів команди до того, щоб вони надалі не втрачали зв'язку один з одним та підтримували стосунки.

Вирішуючи питання про можливість використання групи для виконання певних завдань, керівник повинен зважити їхні переваги та недоліки.

Переваги команд. Зростання індивідуальних трудових зусиль пов'язані з об'єктивним виникненням змагальності, бажанням відзначитися чи, по крайнього заходу, не відстати інших людей. Присутність інших людей викликає додаткову енергію, ентузіазм, що призводить до зростання мотивації, продуктивності та якості праці, розкриття творчого потенціалу працівників.

Задоволеність членів групи. Саме робота у групі дозволяє задовольнити потреби у причетності, належності, соціальній взаємодії. Згуртовані групи зменшують самотність, сприяють розвитку почуття власної гідності, значущості, оскільки включені у групову роботу з особливими цілями. Така робота має більше шансів приносити насолоду.

Розширення робочих навичок та знань. Люди, які мають великий досвід, навички та секрети майстерності, передають їх усім учасникам групи, навчають необхідним операціям, роботам з виконання завдань групи. Крім того, командам делегуються повноваження щодо вирішення виробничих проблем. Це збагачує роботу та збільшує мотивацію працівників.

Зростання організаційної гнучкості. Традиційні організації мають жорстку структуру, коли кожен працівник виконує лише одну специфічну роботу, функцію. У командах її члени можуть виконувати один одного. У разі потреби завдання команди може бути змінено, а співробітники перерозподілені, що дозволяє підвищити гнучкість виробництва та швидко реагувати на зміну потреб покупців.

Недоліки команд. Перерозподіл влади. Коли в компанії створюються самоврядні робочі команди, основними програли менеджери нижчої та середньої ланки. Їм важко пристосуватись до нової ситуації: вони не хочуть ділитися своїми повноваженнями, бояться втратити свій статус чи навіть роботу. Деякі з них не можуть освоїти нові навички, необхідні їм для виживання.

Проблема безквитка. Цей термін відноситься до члена команди, який користується всіма перевагами членства в команді, але не робить пропорційного внеску в роботу команди, ховається за спини інших людей. Іноді це явище називають соціальним утриманством. У великих групах деякі люди працюють із меншою віддачею, ніж при індивідуальній роботі або у малій групі.

Витрати на координацію – це час та зусилля, необхідні для координації дій членів групи, щоб забезпечити виконання її завдань. Крім того, групи повинні витрачати час і на підготовку до спільної роботи, щоб вирішити, хто виконуватиме певні робочі завдання і коли.

Отже, ефективна група - це така група, розмір якої відповідає її завданням, у складі якої перебувають люди з несхожими рисами характеру і способом мислення, чиї норми відповідають досягненню цілей організації та створенню високого морального духу, де добре виконуються як цільові, так і соціальні ролі де не домінує високий статус членів групи.

Високий моральний дух - це такий психологічний стан людини, що спонукає його брати активну участь у роботі групи і спрямовувати всю свою енергію на виконання її завдань.

Чи можете ви зробити з наших людей команду? Таку, щоб вона ефективно працювала, щоби співробітники не конфліктували між собою, а приходили один одному на допомогу, щоб заохочувався творчий підхід до роботи, щоб..."

Нерідко керівники звертаються з подібними запитами до тренера-консультанта, сподіваючись на втілення своєї мрії. І бувають дуже розчаровані, коли їхні уявлення про результати роботи виявляються далекі від реальності.

Таке зазвичай відбувається у двох випадках: або тренер не впорався з непростим завданням, недооцінив складність проблеми, або замовник поставив недосяжні (або недоцільні) вимоги.

Для початку корисно буде зрозуміти, що таке власне "ефективна команда", як визначити рівень її роботи та вирішити, чи потрібне втручання ззовні. Як критерії оцінки можна виділити:

Особливості взаємодії учасників групи

Що роблять працівники, яким для досягнення результату необхідно поєднуватися з іншими? Якщо вони здатні самостійно вирішувати такі питання (до передбаченого рівня складності), не вдаючись до допомоги начальства, якщо взаємодія не викликає у них напруги і не заважає виконанню поставлених завдань – можна говорити про те, що йде ефективно.

Якщо для отримання навіть незначної допомоги з боку колеги людина змушена звертатися до керівництва, і намагається всіма силами ухилитися від необхідності вирішувати питання спільно - рівень взаємодії невисокий.

Ставлення до конфліктів та способи їх вирішення

Всупереч поширеній помилці, у злагоджених командах теж відбуваються конфлікти. Що ж їх вирізняє?

Насамперед - сприйняття конфлікту учасниками. Ефективна команда, як правило, відноситься до конфліктів як до робочих моментів, розглядаючи їх швидше як можливість вирішити якесь питання. Незгода людини із загальною думкою сприймається спокійно, обговорюються її причини та перебуває спільне рішення.

Якщо ж група працює не надто ефективно, то будь-яка конфліктна ситуація сприймається як серйозна перешкода на шляху досягнення мети. Отже, якщо хтось має "особливу" думку, він, швидше за все, триматиме його при собі. Причиною цього може бути страх критики або негативного ставлення з боку інших або попередній невдалий досвід висловлювання своєї точки зору. А у складних випадках людина "притримує" свою думку при собі і для того, щоб дати можливість іншим зробити помилку, показати власну некомпетентність чи неуважність.

Однак те, що про проблему не йдеться, не означає, що вона зникає. У якийсь момент ситуація може загостритися до межі, - і тоді конфлікт, що вийшов назовні, дійсно загрожує стати некерованим і спричинити серйозні наслідки.

Способи ухвалення рішень

Як правило, злагоджені команди уникають формальних способів прийняття рішень – голосування, передачі права рішення одному з них тощо. Рішення виробляється і приймається в ході обговорення, причому воно зазвичай відбувається жваво, без зайвої напруги і затягнутості.

У разі низької ефективності групової роботи питання часто вирішується формальним голосуванням. Якщо ж з якихось причин зав'язується дискусія, вона часто перетворюється не на обговорення робочих питань, а на "перетягування каната", в якому перемагає не обов'язково найбільш компетентне. Швидше, це буде той, хто хоче зробити більший ефект на оточуючих або має більший рівень агресивності (а іноді й те, й інше разом). В інших учасників часто при цьому виникає почуття нудьги, затягнутості обговорення, марно втраченого часу. Після ухвалення рішення завжди залишаються незадоволені, які або не хочуть виконувати намічені "ними" плани, або не до кінця розуміють, що вони мають робити.

Особливості зворотнього зв'язку

Зворотний зв'язок у команді є постійно, причому як позитивний, так і негативний. Критика зазвичай немає особистої спрямованості (тобто. критикується не людина, яке дії), щира, і взагалі повсякденна, сприймається не як НП, бо як рядова подія. Крім того, члени команди самі прагнуть отримати зворотний зв'язок як від колег, так і від самого процесу роботи та досягнення результатів, порівнюючи, аналізуючи та оцінюючи якість.

У групах з низьким "командним духом" позитивний зворотний зв'язок практично відсутній, хвалити та звертати увагу на досягнення не прийнято. Проте критика часто буває поширена, носить неконструктивний характер і має тенденцію "переходити на особистості". Саме тому в деяких випадках група "захищаючись" від негативної критики накладає вето на зворотний зв'язок між учасниками взагалі. Результат як погіршення якості виконуваної роботи неминуче зменшується, що породжує новий виток проблем.

Особливості керівництва групою

Як правило, у процесі роботи команди керівник не прагне домінувати над іншими.

З одного боку, в цьому немає особливої ​​необхідності - рівень свідомості та взаємодії співробітників досить високий, щоб не стояти над ними з батогом, з іншого боку - команда, що ефективно працює, не потерпить надто авторитарного керівництва.

Оптимальний спосіб управління командою - розумне залучення в управління, створення умов нормальної роботи та допомогу у разі виникнення проблем. Керівник, користуючись західною термінологією, "керує, походжаючи навколо" - тобто. не встряє в деталі роботи, беручи він керівництво лише у складних чи нестандартних ситуаціях. До речі, це керівництво не обов'язково здійснюватиме та сама людина.

Цілком можливий варіант, коли функції керівника на якийсь час передаються тому з членів команди, хто найкраще володіє цим питанням. Адже для такої групи важливо не хтось контролює, а як здійснюється робота.

Менш ефективна група зазвичай потребує постійного керівника, якому часто доводиться виступати в ролі розподільника ролей, завдань і ресурсів, арбітра в конфліктних ситуаціях, постійно "тримати руку на пульсі", відстежуючи навіть незначні аспекти виконання роботи. При цьому не виключено, що група буде незадоволена своїм начальником, вважаючи, що він справляється зі своїми обов'язками недостатньо якісно.

Сьогодні набагато більше керівників розуміють необхідність командної взаємодії поряд з індивідуальними діями - для себе та інших структур в організації. Є також велика стурбованість розуміння необхідності гнучкого підходу до менеджерських функцій. Дедалі більше керівників сьогодні можуть застосовувати командний підхід із впевненістю, яка базується на власному досвіді та успіху.

У російській мові слово «команда» має два базові значення: наказ та специфічна група. У соціології використовується саме друге значення.

За «Словником російської мови» Ожегова команда - це:

• 1) Загін, військовий підрозділ;
• 2) Особовий склад, екіпаж судна;
• 3) Спортивний колектив на чолі із капітаном;
• 4) Група пов'язаних чимось людей, чиєсь оточення.

Енциклопедичне визначення: команда (франц. commande, від пізньолат. commando - доручаю, наказую) - тимчасова чи постійна військова організація чисельністю від 3 чоловік і більше, призначена для виконання певних обов'язків по службі або будь-яких робіт.

Усі наявні сьогодні тлумачення терміна «команда» поділяються на частини.

Одна - це визначення слова «команда» через зовнішні прояви, через її опис.

Друга частина – структурні визначення, що позначають внутрішню суть цього об'єкта.

До перших можна віднести такі визначення:

Команда - у сенсі - трудовий колектив із високим рівнем згуртованості, прихильності всіх працівників загальним цілям і цінностям організації.

Команда – основа організації. Можна охарактеризувати команду як групу. Проте команда більша, ніж група.

Команда - невелика кількість людей з компліментарними навичками, які прихильні до загальних намірів, ефективних цілей та загального підходу до роботи, в рамках якого вони вважають себе взаємно відповідальними.

З точки зору Кейсі - команда соціальної групи, в якій неформальні відносини між її членами можуть мати більше значення, ніж формальні.

А дійсна роль та вплив конкретної особистості не співпадати з її офіційним статусом та вагою.

З погляду Майєрса-Бріггса команда - трудовий колектив з високим рівнем згуртованості, прихильності всіх працівників до загальних цілей і цінностей організації.

З погляду Еге. Ларсона команда - колектив однодумців, згуртованих навколо свого лідера, що водночас є і найвищим посадовцем у цій організації.

• 1) група людей, покликана виконувати певну роботу, завдання. Зазвичай команда працює на лідера, який ставить завдання та розподіляє роботу між її членами;
• 2) наказ, вказівку.

До цієї групи варто віднести і визначення, вживані Т.П. Галкіної, автора, "Соціології управління: від групи до команди". Розташуємо їх у порядку збільшення складності:

Команда - кілька осіб, що діють спільно під час виконання будь-якої роботи чи діяльності.

Команда – група індивідів, які розподіляють між собою робочі операції та відповідальність за отримання конкретних результатів.

Команда - група людей, які мають спільні цілі, взаємодоповнюючі навички та вміння, високий рівень взаємозалежності та поділяють відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

До другого типу визначень слід зарахувати такі:

Команда - колектив однодумців, згуртованих навколо свого лідера, який водночас є і найвищою посадовою особою у цій організації.

Таке визначення одночасно вказує шлях забезпечення високоефективної спільної діяльності у складі будь-якої команди.

Згідно з позицією Д. Макінтош-Флетчер, можна виділити два види команд в залежності від планованих термінів їх функціонування та кількості розв'язуваних завдань.

Крос-функціональна команда формується задля досягнення однієї мети, виконання певного обсягу робіт чи реалізації конкретного проекту.

Інтактними командами Д. Макінтош-Флетчер називає тривалий час існуючі робочі групи, сформовані на вирішення значної кількості досить схожих завдань. Можна зробити висновок, що з організаційної точки зору правильно утворюватиме команди першого типу (крос-функціональні) із співробітників різних підрозділів існуючої організації, а команди другого типу (інтактні) створювати у вигляді самостійних, довгостроково існуючих, виробничих (у широкому розумінні) підрозділів.

Схоже трактування пропонують і Дж. Катценбах та Д. Сміт. Їх підхід заснований на класифікації команд відповідно до їхнього роду діяльності. Відповідно, вони виділяють такі види команд як керуючі, виробничі та які займаються підготовкою рекомендацій.

Команди варто використовувати завжди, коли перед вами стоїть завдання, яке потребує колективної роботи, розділених між членами команди лідерських повноважень необхідності інтеграції в реальному часі навичок, досвіду, можливостей. Вибираючи командний підхід, ви повинні відштовхуватися від основних цілей, які мають бути досягнуті, а чи не від бажання бути командою.

Організації з єдиним лідером, які використовують традиційні робочі групи. Якщо специфічна мета може бути досягнуто шляхом підсумовування індивідуальної відповідальності та вкладів, тоді застосування підходу організації з одним лідером може зробити всю роботу.

Найвище керівництво – це робота скоріше для команди, ніж для однієї людини. Як відомо, у бізнесі досконалу особистість можна описати такими словами: організований, мотивуючий, наполегливий, творчий, ініціативний, об'єктивний, дипломатичний, ретельний і знаючий. Практично неймовірно, щоб одна людина об'єднала в собі всі ці якості. Більше того, аналіз роботи вищого керівництва компанії дозволяє зробити однозначний висновок обсяг роботи незрівнянно більший, ніж це під силу одній людині. І це головні аргументи на користь командного підходу у керівництві.

Останнім часом дедалі частіше вживається англійський термін - тим-менеджмент: командне управління чи управління з допомогою команди. Переваги такого підходу очевидні:

• - орієнтація на проактивність, а чи не на реактивність;
• - Співпраця на противагу конкуренції;
• - Збільшення можливостей кожного члена групи;
• - Вміння ризикувати, а не контролювати;
• - децентралізація прийняття рішень як механізм виправлення помилок;
• - Колегіальні відносини на противагу авторитарності та пресингу.

Уявімо собі компанію, в якій ділові здібності менеджерів взаємно доповнюють і посилюють один одного, менеджери працюють з максимальною віддачею і креативним підходом до якоїсь проблеми, вся робота робиться при мінімальній витраті часу, в компанії панує атмосфера взаємної довіри та поваги, а виникаючі конфлікти вирішуються швидко. Я впевнена, що створення саме такої компанії – завдання менеджера та зокрема керівника.

Згадаймо, наприклад, історію нашої легендарної радянської хокейної збірної. І порівняємо їх із слабкими нинішніми виступами російської хокейної команди, до якої входять «зірки» хокею - російських спортсменів, які грають у Канаді та США. Раптом «несподівано» з'ясувалося, що російська хокейна збірна із зірок – не зірка!

Значить, важливим є підбір команди? Так, надзвичайно важливий! Звичайно, важливі спортивні досягнення, але без взаєморозуміння один одного, і без усвідомлення, що ми одна команда, і що ми повинні допомагати один одному, високо на спортивний п'єдестал не піднімешся. Як створити ефективну керівну управлінську команду? Для цього слід скористатися теорією командних ролей, розробленою в Англії, в Кембриджі під керівництвом професора Мередіта Белбіна. Як говорилося вище, їм виділено вісім основних командних ролей:

• 1) виконавець;
• 2) координатор;
• 3) структуризатор;
• 4) генератор ідей;
• 5) розвідник ресурсів;
• 6) спостерігач-аналітик;
• 7) командний працівник;
• 8) завершувач робіт.

До них іноді додається і дев'ята роль: фахівець - співробітник, який має глибокі професійні знання, але здатний робити внесок лише у вузькій галузі своєї спеціальності. Очевидно, що кожна перерахована командна роль робить свій внесок у загальний успіх справи і, отже, має бути представлена ​​у збалансованій команді.

За такого підбору команди:

• 1) гарантується наявність ключових командних ролей;
• 2) відносини між командними ролями ґрунтуються на максимальному використанні переваг та стримуванні слабкостей її членів;
• 3) збільшується довіра один до одного (за умови, що члени команди зрозуміють і приймуть свої та чужі переваги та слабкості).

М. Белбін стверджує, що потрібні не індивіди зі збалансованими характеристиками, а командні гравці з перевагами, що компенсують недоліки колег. Таким чином, слабкості окремих людей не заважатимуть прояву їхніх сильних сторін.

Потрібно пам'ятати: ціле, команда - більше, ніж сума доданків, сума здібностей окремих її членів!

До речі, приклади командної роботи виявляються не лише в управлінському середовищі, а отже, і необхідність формування команди – завдання не лише топ-менеджменту. Ситуації, що вимагають командної згуртованості, виявляються щоразу, коли, по-перше, кілька людей працюють разом і одночасно, а, по-друге, умови їхньої роботи пов'язані з достатньою мірою невизначеності. Такою є робота, наприклад, будь-якої групи менеджерів з продажу, пов'язана з обслуговуванням численних клієнтів. Не дарма компанію порівнюють із джазовим колективом. Тут кожен – творець. Кожен – імпровізатор. Кожен робить максимальний внесок у спільну справу, творячи музику. Досягаючи спільної мети! У команді!

Поняття «команда» об'ємніше, ніж поняття «група». Команда це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників. Організована спільна діяльність громадян підпорядковується загальним закономірностям незалежно від природи організації. Ідея командних методів роботи виникла за аналогією зі спортивними колективами: Нерідко тренери, пояснюючи успіхи команди, складеної із пересічних гравців, посилаються на відому приказку: «Порядок б'є клас». Виявилося, що це вірно і стосовно виробничих груп, де одним із найвищих досягнень ефективного керівника вважається створення згуртованої команди однодумців. Далі наведено ролі та обов'язки, що виконуються членами команд.

Визначення часу відпочинку та перерв. Члени команди самостійно на власний розсуд становлять свої робочі графіки, зокрема встановлюють час перерв.

Вибори та усунення керівників груп. Керівників груп чи обирають, чи цю посаду по черзі обіймають члени команди. Зазвичай керівник групи займається питаннями організації, планування, вирішенням міжособистісних проблем і вирішенням конфліктів, тобто тим, що раніше робили керівники середньої ланки.

Проте керівник групи виконує зазначені функції на розсуд членів команди. У міру того як команда перебирає все більше відповідальності, роль традиційного керівника середньої ланки змінюється до невпізнанності.

Ініціатива щодо ремонту машин та обладнання. Члени команди самі виконують більшу частину робіт з технічного обслуговування обладнання, на якому працюють, та виробляють дрібний ремонт. Команда самостійно, не звертаючись по дозвіл до керівництва, замовляє великий ремонт.

Розподіл конкретних робочих завдань серед членів команди. Команди виробляють різні методи розподілу робочих завдань. У деяких командах різні види робіт виконують за принципом ротації. В інших командах робочі завдання розподіляють у суворій відповідності до принципу старшинства - право вибору.

Табельний облік фактично відпрацьованих кожним членом команди годинника. У високоефективних організаціях зазвичай ведуть централізованого обліку робочого дня. Натомість члени команди самі враховують відпрацьований ними годинник і передають свої записи керівнику, який зводить їх воєдино для оформлення платіжних відомостей та інших цілей.

Контроль за якістю та збір даних. Багато високоефективних промислових підприємствах немає контролерів якості. Замість зовнішнього контролю, члени команди самі несуть відповідальність за якість своєї продукції та за збір статистичних даних про якість. Дуже невеликий відділ контролю якості може час від часу проводити перевірку представлених командами даних, але переважно відповідальність за якість - це справа команд.

Підготовка бюджетів матеріально-технічного забезпечення та оплати праці. Манц та Сіме зазначають, що можлива підготовка двох паралельних бюджетів: один складає робоча команда, а інший – керівництво чи зовнішній бухгалтер. Потім команди залагоджують із керівництвом усі розбіжності щодо двох бюджетів та отримують остаточний бюджет.

Облік продукції, виробленої протягом дня, і запасів. Члени команди ведуть власний виробничий облік, який підлягає періодичним перевіркам, які проводять зовнішні групи, наприклад групою виробничого планування.

Розробка рекомендацій щодо змін, які інженери повинні внести до конструкції обладнання, технологічного процесу та продукту. Команди здійснюють власний аналіз процесу та дають керівництву рекомендації щодо необхідності закупівлі нового обладнання, впровадження нових технологій та внесення змін у виробничі процеси та конструкцію продукту. Зазвичай команди користуються широкою свободою у питаннях зміни своїх методів роботи та процесів та можуть здійснювати такі зміни, якщо вважають їх необхідними для підвищення ефективності власної роботи.

Відбір та звільнення членів групи. Члени команди зазвичай мають право остаточного схвалення при відборі нових членів і можуть здійснювати більшу частину тих дисциплінарних повноважень, які має традиційний менеджер середньої ланки.

Оцінка членів команди під час вирішення питань підвищення заробітків. Члени команди часто оцінюють ефективність роботи один одного. Це робиться раз на рік або раз на півроку на зборах, рівних за становищем членів команди, і команда несе відповідальність за результати таких оцінок. Якщо оплата праці залежить від кваліфікації або знань (таку залежність часто встановлюють у високоефективних організаціях), то члени команди можуть допомогти у розробці та (або) застосуванні тестів, які використовуються для визначення рівня професійної майстерності.

Припинення виробничого процесу чи складання, якщо якість викликає сумніви. Як правило, якщо команди стикаються з виробничими труднощами або проблемами забезпечення якості, вони мають право зупиняти виробництво, не питаючи на те дозволу керівництва.

Проведення щотижневих зборів груп. Команди щотижня проводять у робочий час півгодинні збори, і якщо виникають проблеми якості чи ефективності, то й більш тривалі наради.

Процеси командоутворення в організація через свою складність важко піддаються вивченню і цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні фактори регуляції організаційної поведінки, необхідно проникати в глибинні шари міжособистісних відносин. Фраєр Морісон, лауреат Шотландської премії за досягнення в галузі бізнесу в 1991 році, сказав, що своїми успіхами в роботі завдячує «команді та взаємній довірі». Це не просто відплата обов'язку ввічливості своїм колегам. За словами Хенді, «групи мають створюватися. Одинаки повинні координуватися, а їх здібності та можливості виявлятися та об'єднуватися. Однак необхідно визнавати, що істинно зрозуміти, що такої групи ви зможете тільки тоді, коли переконаєтеся наскільки важко ними керувати». Командний менеджмент - це методи взаємної мобілізації, як у колективі ви домагаєтеся значно більшого проти тим, що б зробити, діючи поодинці.

Таблиця 1. - Відмінності між роботою у групі та у команді:

Таблиця 2. - Ознаки команди:

А також: це наявність:

• - Спільної діяльності;
• - загальних цілей;
• - Спільної відповідальності;
• - особистісних неформальних взаємодій;
• - взаємодоповнюючий (за професійними та психологічними характеристиками) склад групи;
• - участі всіх членів команди у виробленні рішень;
• - Чітко вираженого командного лідера;
• - Взаємного впливу;
• - Довірчих відносин.

Хоч би якою пошаною був «командний підхід», успішно втілювати його вдається небагатьом і нечасто. Загальних цілей та добре відпрацьованих процедур взаємодії тут недостатньо. Що ж ще потрібно враховувати керівнику та яких помилок уникати, щоб перетворити робочу групу на успішну команду?

Формування команди - це, по суті, закладення основ подальшого успіху. Тут керівнику дуже важливо врахувати усі нюанси. По-перше, потрібно оперативно реагувати на зміни, тому що в команді, що формується, їх швидкість дуже висока. По-друге – забезпечити умови для досягнення мети: вибудувати комунікації, розподілити ролі, функції, відповідальність, налагодити систему контролю та мотивації. А по-третє – сформовану команду треба ще й «утримати». Від дій керівника команди залежить її ефективність. Помилки, допущені на етапі формування, можуть загрожувати не тільки розпадом команди, що спричинить витрати додаткових ресурсів на переукомплектування, а й помітним зниженням продуктивності. Розглянемо типові ситуації, в яких «спотикаються» керівники, та заходи, що сприяють згуртуванню команди та підтримці командного духу.

Помилки у постановці та узгодженні цілей

Неузгодженість командних та індивідуальних цілей веде до безсистемності та локальних результатів замість контрольованих командних.

Ситуація перша, "індивідуальна".Відділ продажів металоторгівельної компанії складається з новачків, які пройшли курс тренінгів з продажу та продукту. Кожен керується установкою, що «продавець – це самотній вовк». За підсумками першого кварталу відділ не виконує план, незважаючи на те, що деякі індивідуальні плани перевиконані. Аналіз ситуації показує, що частина клієнтів «загубилася в офісі» - інформація про багато вхідних дзвінків просто не доходила до менеджерів.

Що так? Порушення комунікації у відділі, відсутність встановлення на взаємне посилення результату, трансляція принципу «кожен за себе». У результаті цілі відділу не узгоджені з індивідуальними цілями членів команди.

Що робити? Щоб уникнути подібних помилок на цьому етапі, керівнику необхідно:

• 
  визначити мету команди та чітко її сформулювати;
• 
  знати індивідуальні цілі всіх членів команди;
• 
  інтегрувати індивідуальні цілі у єдину командну мету;
• 
  залучати співробітників до командної роботи;
• 
  подбати, щоб усі члени команди розуміли цінність саме командної форми роботи (сформулювати цю цінність зрозумілою кожному співробітнику мовою, пояснивши, які вигоди він отримає, якщо працюватиме в команді);
• 
  домогтися, щоб кожен член команди приймав він відповідальність за загальний результат.

Помилки під час підбору членів команди

"Не ті" люди роблять "не ту" роботу або не дають робити "ту" роботу "тим". А в результаті отримуємо ситуацію другу, «класичну». У новому відділі друкарні формується проектна група. Майже все готово, не вистачає одного ключового співробітника – провідного майстра-друкаря. Його довго не можуть знайти, адже потрібен майстер із строго певним набором компетенцій, - професіонали такого рівня трапляються нечасто. Зрештою керівник бере спеціаліста, який не володіє необхідним набором компетенцій. Який результат? Людина не вписується в команду, профіль, цінності, світогляд та інше. Керівник намагається «заточити» всю команду під нову людину. Команда «перетасовується», робота сповільнюється, назрівають конфлікти.

Що так? Банально – проте на роботу взяли «не того» фахівця.

Що робити? Шукати того, хто справді підійде. Досвід показує, що витрати на пошук нового співробітника з лишком окупаються, якщо кандидат повністю відповідає заявленим вимогам.

Ситуація третя, "особлива".У створювану проектну групу приходить менеджер з досвідом керівництва різними командами (за віком, рівнем освіти, типом завдань). Однак у новому колективі йому не вдається досягти поставленої мети - колектив не приймає його, часом саботуючи поставлені завдання. Всі говорять про нового керівника як про людину невиховану, грубу, жорстку…

Що так? Стиль керівництва менеджера не відповідає індивідуальним особливостям та очікуванням членів команди, не враховуються цінності та особистісні особливості кожного співробітника.

Що робити? З'ясувати, якими цінностями та мотивами керуються співробітники у прийнятті рішень. Найпростіший спосіб – індивідуальні інтерв'ю. Приділяти належну увагу командним нормам і правилам, що формуються, підтримувати і фіксувати їх (надалі - регламентувати). Ще один шлях вирішення проблеми – налагоджувати конструктивну міжособистісну комунікацію: розвивати навички зворотного зв'язку, закріплювати ефективні моделі поведінки, транслювати позитивний імідж спілкування.

Помилки при розподілі відповідальності, функцій, повноважень, ресурсів

Оскільки всі не можуть робити однаково добре, неадекватний розподіл енергії в команді призводить до того, що всі роблять все погано.

Ситуація четверта, "функціональна".Відділ закупівель сформований із старих співробітників, які до цього працювали в різних підрозділах. Люди добре один одного знають і чудово спілкуються поза роботою, але як тільки справа доходить до вирішення конкретного завдання, починається «Лебідь – Рак – Щука»… Витрачається дуже багато часу на з'ясування стосунків, порожні розмови. Хтось просто не хоче виконувати роботу в належному обсязі, тому що «це марення».

Що так? Очевидно, керівник не приділив належної уваги розподілу ролей та відповідальності у команді. Якщо люди добре знають один одного і чудово спілкуються, це ще не означає, що сформована з них команда готова виконувати поставлені завдання. Таке можливе лише після чіткого розподілу функцій. Якщо цього немає, маємо наочний прояв деструктивних командних ролей.

Формування команди можна як один із ефективних методів груповий роботи. Тенденція, що відображає орієнтацію на командну роботу в сучасному менеджменті, виникла порівняно недавно близько 30 років тому. Вона пов'язана, перш за все, зі зростанням та укрупненням виробництва, що визначило необхідність групової кооперації та оптимізації інформаційних потоків для своєчасного та ефективного прийняття управлінських рішень в організаціях. Більшість дослідників, звертаючись до проблем організаційного розвитку, виходять із положення про те, що люди в організації не просто взаємодіють, а здійснюють спільну діяльність у групі.

Члени таких груп об'єктивно і необхідно вступають у ділові контакти один з одним та представниками інших груп, як в організації, так і за її межами. Тобто потреба у спілкуванні стала як особистісно значимим чинником, а й важливим професійним якістю, визначальним мобільність і ефективність робочих груп. Щоб робоча група стала ефективною, групова робота має будуватися на засадах внутрішньої самоорганізації, співробітництві та делегуванні повноважень у плані прийняття управлінських рішень. Іншими словами, така група має розвиватися як команда однодумців.

Існує безліч різних визначень поняття «команда». При цьому цей термін часто використовується для позначення абсолютно не схожих один з одним явищ. У соціології управління «команда» сприймається як якісна характеристика соціального співтовариства, яка свідчить про рівень розвитку групи чи організації загалом. Як правило, команда є невеликою мобільною групою однодумців, з чітко вираженими і усвідомленими цілями та навичками спільної групової роботи, заснованої на функціональній диференціації та універсальності її членів.Характерною ознакою команди є наявність ефекту синергії, коли результат роботи всіх більше суми результатів окремих членів групи.

Робота в команді набагато краща для вирішення складних завдань, особливо в умовах множинності варіантів рішень та високого ступеня невизначеності середовища. Водночас не будь-яку команду можна назвати ефективною. Питання, якою має бути ефективна команда є предметом багатьох наукових дискусій.

Ефективну команду можна охарактеризувати з погляду загальних критеріїв, властивих організації.

Разом з тим ефективна команда має низку специфічних характеристик, до яких належать такі:

Націленість усіх членів команди на кінцевий результат;

Ініціатива та творчий підхід до вирішення поставлених завдань;

Активність усіх членів команди під час обговорення проблем;

Висока продуктивність кожного та орієнтація на найкращий варіант вирішення проблеми.

Проблема ефективності команди (групи) завжди була центральною у дослідженнях провідних фахівців. Одним із перших звернувся до неї Елтон Мейо під час свого хотторнського експерименту, під час якого дослідник дійшов висновку про те, що головним завданням менеджменту є створення умов, що сприяють ефективності груп. Е. Мейо виявив найважливішу складову ефективності, що формується, у тому числі й у процесі неформального спілкування. Цю складову вчений назвав організаційною культурою.

У 30-ті роки дослідження були продовжені Куртом Левіним, який заклав основи теорії груповий динаміки. На думку К. Левіна, група - це відкрита соціальна система, у якій є полі сил.

Вектор цих сил можуть бути спрямовані з двох сторін: якщо сили рівні, то група знаходиться в стані рівноваги; якщо сили з однієї зі сторін збільшено або зменшено, то в групі відбуваються зміни. Тож формування ефективної команди необхідно, по-перше, створення умов змін; по-друге, здійснити необхідні організаційні зміни, наприклад, виробити нові норми, сформувати цінності тощо; по-третє, закріпити зміни у вигляді вироблення патернів нової поведінки, тобто привести полі сил групи у стан рівноваги. У практиці даний підхід застосовується підвищення ефективності команд.

Розглядаючи ефективність управлінських команд у тих теорій «Х» і «У» , Дуглас Мак-Грегор представив характеристики ефективної та неефективної команди (таб. 5).

Таблиця 5. Характеристики ефективності команди з Д. М-Грегору.

Продовження таблиці 5.

Аналізуючи ефективність роботи менеджерів, учений-психолог Ренсіс Лайкерт (1903 - 1981) дійшов висновку, що успіх роботи залежить від орієнтації менеджера не так на робочий процес, але в персонал, що у цьому процесі.

Він визначив 24 умови, за яких робота персоналу може бути ефективною:

1. Універсалізм персоналу, при якому члени групи мають навички виконання всіх необхідних групі робочих функцій, легко розуміють один одного і можуть легко один одного замінити.

2. Група існує досить довго. Відносини між її членами вибудовуються поступово з урахуванням смислів та цінностей усіх учасників.

5. Група має ознаки референції. Усі учасники бажають їй належати та лояльні один до одного.

6. Сенси та цінності учасників інтегрують у смисли та цінності групи як єдиного організму. Члени групи беруть участь у виробленні єдиних цілей та загальногрупових патернів поведінки.

7. Внутрішньогрупова інтеграція забезпечує пропорційне та гармонійне задоволення потреб членів групи у діловому спілкуванні та реалізації власних планів.

8. Орієнтація членів групи тих цінності, які є найбільш значущими групи у цілому.

9. Цінності та загальноприйняті норми групи є основою мотивації діяльності для всіх членів групи. Кожен член групи прагнути найповніше реалізувати свої потенціали на благо групи.

10. Сприятлива підтримуюча атмосфера, де члени групи почуваються комфортно. Рішення приймаються на основі спільної участі членів групи у їх виробленні. Незгоди та критика сприймається як надання допомоги та співучасть у спільній роботі колективу.

11. Керівники групи дотримуються принципів співробітництва, а чи не конкуренції між членами групи. Принцип управління «розділяй і владарюй» не прийнятний.

12. Група є структурою, що розвивається і розвивається, де створені умови для найбільш повної реалізації потенціалів її членів.

13. Кожен учасник приймає цінності та цілі групи як особистісно значущі та керується ними як критеріями оцінки своєї діяльності та діяльності інших членів групи.

14. Керівники групи та її члени орієнтовані на синергетичний ефект, коли «неможливе стає можливим» при спільному зусиллі та повній віддачі всіх, включаючи лідерів та керівництво.

15. Взаємопідтримка та взаємодопомога у групі максимально сприяють досягненню особистих цілей членів групи, які не суперечать загальногруповим цілям.

16. Підтримуюча атмосфера високоефективної групи стимулює розвиток творчості та інноваційної діяльності членів групи.

17. У групі не заперечується значення єдиноначальності для ефективного керівництва групою. Принцип конструктивного конформізму використовується з користю.

18. Члени групи мотивовані бути носіями моральної інформації, яка є цінністю групи, поділяючи інформацію релевантну до цінностей та діяльності групи.

19. Група ефективно використовує наявні комунікації та комунікаційні процеси для досягнення своїх цілей.

20. Кожен учасник особисто зацікавлений у повній інформації, є її одержувачем та інтерпретатором для прийняття оптимального рішення.

21. Члени групи високо мотивовані для впливу один на одного для досягнення найбільш ефективного результату.

22. Згуртованість групи значно впливає на керівників, висуваючи передніми високі вимоги у професіоналізмі та вмінні керувати командою.

23. Члени групи здатні впливати на роботу один одного, забезпечуючи адаптацію та гнучкість.

24. Рішення, що приймаються в групі, не завдають шкоди учасникам, тому персонал почувається впевнено за своє майбутнє.

25. Керівник високоефективної групи є її лідером і, як правило, обирається групою за професійними, а не за особистісними якостями.

Проблема формування ефективної команди є однією з центральних проблем та сучасного менеджменту. До її вирішення існує дуже багато підходів, які відображені у філософських, соціологічних, психологічних та педагогічних дослідженнях. Серед дослідників, які зробили відчутний внесок у розвиток теорії команди, можна назвати К. Арджіріса, М. Белбіна, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Сміта, Р.Шварца, Дж. Хекмана та ін.

Команда як форма колективного управління заснована на процесі делегування повноважень. У ефективній команді вироблення та прийняття рішення покладається не так на окремого менеджера, але в групу. Роль менеджера в такій групі зводиться до того, щоб створити необхідні умови для ефективної роботи команди, визначити екстремуми вирішуваної проблеми та межі прийнятих рішень, а також, за необхідності, надати групі методичну допомогу.

Як правило, команда складається з групи фахівців, які належать різним сферам організаційної діяльності, і працюють спільно над вирішенням будь-якої проблеми. Суть команди полягає у загальному для всіх її членів зобов'язанні здійснювати діяльність відповідно до місії групи.

Місія - це призначення, або те, чим команда повинна займатися відповідно до організаційних цілей та стратегій. Місія визначає причини формування команди та встановлює межі її діяльності. Місія команди спирається на організаційні цінності та філософію організації.

Ефективній команді властива наявність таких характеристик:

1) технічна чи функціональна компетентність її членів;

2) наявність у членів команди навичок спільного вирішення проблем та прийняття рішень;

3) наявність у членів команди навичок міжособистісних відносин та розвиненої системи комунікацій (діяльне спілкування, конструктивна критика, переговори, прийняття ризику та ін.)

Місія зумовлює тип команди. Хоча дослідники ще не дійшли вироблення єдиної типології команд, тим не менш, можна виділити два основні їх типи: кросфункціональніі інтактні команди(Д. Макінтош-Флетчер).

Кросфункціональні команди формуються із представників різних підрозділів організації та відображають інтереси організації (наприклад, творчі команди). Такі команди формуються реалізації конкретних одноразових завдань. Після завершення команда розпускається. Керівникам такої команди може бути призначений керівництвом організації менеджер чи обраний командою лідер.

Інтактні команди найчастіше є виробничими підрозділами чи постійно існуючими робочими групами. Інтактній команді властиві самоврядність, автономність, виконання кількох завдань у межах певних кордонів тощо.

Команди можна підрозділити:

а) « За видом дії». Наприклад, аудиторські групи, групи з якості чи безпеки, спортивні команди, групи для розваг, військовий підрозділ, медична бригада тощо;

б) «Працюючі у сфері виробництва будь-яких товарів». Діяльність такої команди зазвичай не має тимчасових обмежень. Це постійно діючий виробничий підрозділ, при управлінні яким менеджер концентрує свою увагу на продуктивності, як найважливіший критерій ефективності команди;

в) « Керуючі процесом».Для керуючої процесом чи дорадчої команди характерна правильна ідентифікація поставлених цілей, відмінних від цілей організації. Такі цілі визначаються виробничою диференціацією та структурною будовою організації;

г) "Проектні".Це дослідні групи, групи планування тощо.

Незважаючи на різні точки зору в типології команд, слід зазначити і ряд закономірностей, які притаманні процесу командоутворення. До них відносяться етапністьі рівневий характерформування команди.

Існує чотири основні етапи командоутворення.

Перший етап – «Адаптація». Цей етап характеризується як процес взаємного інформування та аналізу завдань. На цьому етапі члени групи визначають оптимальний спосіб вирішення проблеми. Міжособистісна взаємодія відрізняється високим рівнем групової напруги. У пошуку взаємоприйнятного поведінки групи її члени ставляться друг до друга з обережністю, орієнтуючись характер дій друг друга. Ефективність команди на етапі адаптації порівняно низька через значну невизначеність у взаєминах між членами групи та невпевненість у своїх діях більшості учасників спільної діяльності.

Другий етап - «Угруповання та кооперація».На даному етапі відбувається об'єднання учасників групи у підгрупи за інтересами та симпатіями. Механізмом такого об'єднання може служити, наприклад, розбіжність особистих інтересів та цілей членів групи з цілями ініціаторів та координаторів формування команди. Це, як правило, викликає з боку членів групи протидію вимогам та змісту завдань, які пред'являються групі. Характеристикою другого етапу є виникнення групової самосвідомості лише на рівні окремих підгруп, формують інтергрупові норми з чітко вираженим почуттям «ми». Однак відсутність комунікацій та взаємодії з іншими підгрупами все ще не дозволяють ефективно вирішувати поставлені перед групою завдання.

Третій етап – «Нормування діяльності». Характерною рисою третього етапу є визначення галузі групової взаємодії та

принципів внутрішньогрупової комунікації Проте процес формування команди цьому етапі значною мірою відзначений відсутністю інтергрупової активності. Незважаючи на те, що команда виступає як добре підготовлена ​​та згуртована, в організаційному та психологічному відношенні група, зберігається небезпека перетворення її на групу-автономію, сфокусовану на своїх власних цілях.

Четвертий етап – «Функціонування». Ділова активність цьому етапі характеризується конструктивними спробами вирішення поставлених завдань. Функціонально-рольова диференціація досить зрозуміла. Виявляється різноманітність стилів та підходів вирішення конфліктів та інших проблем, що виникають у групі. На цьому етапі команда досягає найвищого рівня соціально-психологічної еластичності. Для нього характерні комунікативна зрілість, організованість, психологічна єдність, які є ознаками командної субкультури, що склалася.

Формування команди є одним із рівнів організаційного розвитку. Для визначення потреби у командній роботі у сучасному менеджменті використовується трирівнева модель командоутворення.

на першому рівніформується згуртована робоча група коли потрібно мінімум спільної роботи. Згуртована робоча група характеризується домінуванням інтересів та цілей її окремих членів. Члени команди визнають свою приналежність до однієї робочої групи, але їхня робота не залежить від роботи один одного. Для такої групи характерна наявність спільної мети та можливості впливати на інших членів групи.

на другому рівніформується ефективна робоча команда , Якою властива функціональна диференціація для досягнення загальної мети Це самоорганізована і самоврядна робоча команда, члени якої усвідомлюють свою взаємозалежність. Необхідність її виникає тоді, коли організація досягає рівня децентралізації управління та делегування повноважень. Істотною характеристикою ефективної робочої команди є домінування горизонтальних комунікацій у керуванні організаційною структурою.

на третьому рівнімодель командоутворення представлена ефективним організаційним комплексом. На відміну від ефективної робочої команди організаційний комплекс використовується для характеристики діяльності високо ефективної організації, що складається з ефективних команд різного профілю та призначення. Основною характеристикою ефективного організаційного комплексу є командність, що розділяється. На цьому рівні ефективність кожної команди, що входить до організації, залежить від ефективності інших команд та організації в цілому.

Враховуючи названі закономірності командоутворення можна виділити найбільш загальні підходи до процесу формування команди та характерні методи, що застосовуються у груповій роботі.

Основні підходи формування команди.

Розрізняють чотири основні підходи до формування команди:

1. Цілковитий.В основі цього підходу лежить формування загальногрупових цілей.

2. Інтерперсональний.Характеризується формуванням міжособистісних відносин, які визначають ефективність групи команди.

3. Рольовий.Визначає функціонально-рольову диференціацію групи. При цьому ролі в команді взаємозамінні, що забезпечує організаційно-психологічну еластичність групи.

4. Проблемно-орієнтований.Здійснюється через вирішення проблемних ситуацій, що виникають як усередині групи, так і за її межами. Цей процес включає в себе послідовне вирішення командних проблем, які вимагають вміння та навичок фокусуватися на основному завданні, міжособистісній взаємодії та функціонально-рольовій співвіднесеності.

Методи формування команди.

Методичне забезпечення процесу командоутворення багатопланове, тому можна відзначити, що існуюча практика менеджменту має в своєму розпорядженні досить широкий спектр застосовуваних методів, спрямованих на формування ефективних команд. Проте, методи, які у арсеналі сучасного менеджера можна згрупувати за низкою загальних ознак які характеризуються тими самими названими закономірностями командообразования.

До них відносяться: а) консультаційні, б) конструюючі, в) комунікативніГрупи методів.

Консультаційні методипов'язані із здійсненням індивідуального консультування, спрямованого на вирішення важких проблем, що виникають в організації у процесі її розвитку.

Конструюючі методи спрямовані на безпосереднє формування команди. Вони полягають в активному командному включенні членів групи у процес планування організаційних змін, що зумовлюють перетворення групи на ефективну команду. З допомогою конструюючих методів члени команди грають певні ролі, займаючи відповідні їхнім статусам позиції, і виконуючи конкретні функціональні обов'язки.

Комунікативні методивизначають міжособистісні та міжкомандні відносини, які є комунікативною основою ділової взаємодії в організації. Основною метою застосування комунікативних методів у процесі командоутворення є формування комунікативної компетентності членів команди. Комунікативна компетентність - це прерогатива як менеджерів, координаторів чи консультантів, у чиї обов'язки входить робота з людьми. Комунікативною компетентністю повинні мати всі учасники командної взаємодії.

По суті комунікативна компетентність - це якісна система особистісних надбань, що характеризується значним змістом досвіду міжособистісних відносин, що спирається на знання, уміння та навички в галузі організації ділової взаємодії у соціальних спільнотах різного рівня.

Поняття комунікативної компетентності передбачає, представник команди повинен усвідомлювати такі аспекти власної особистості (В.А. Спивак) :

Власні потреби, ціннісні орієнтації і те, як вони втілюються у своїй роботі;

Свої навички чуттєвого сприйняття всього того, що його оточує без будь-якого суб'єктивного спотворення;

Готовність до сприйняття змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

Власну готовність розуміти норми та цінності інших соціальних спільнот;

Свої власні реакції у зв'язку з впливом нею чинників довкілля;

Свої методи персоналізації довкілля;

Свій власний рівень економічної культури, що проявляється по відношенню до елементів середовища безпосереднього проживання.

Таким чином, комунікативні методи ґрунтуються на положенні про те, що члени команди зможуть тоді краще розуміти один одного, коли самі пізнають рівень своєї власної комунікативної компетентності.

Запитання та завдання для повторення.

1. Дайте визначення групи з погляду соціальної системи.

2. Охарактеризуйте основні типи груп. Які їхні відмінності одна від одної? Яке місце вони посідають у системі організації?

3. Що таке референтна група? Назвіть ознаки та властивості референції.

4. У чому полягає сутність групової динаміки? Яку роль грає групова динаміка у розвитку організації? Назвіть основні елементи групової динаміки та дайте їх характеристику.

5. Назвіть принципи та основні класифікації методів керування групою. Охарактеризуйте основні методи управління групою та наведіть приклади їх застосування у практиці менеджменту.

6. Що таке команда? Назвіть та охарактеризуйте основні підходи до формування команд. Дайте характеристику основних методів формування ефективної команди. Наведіть приклади застосування відомих вам методів формування команд із практики менеджменту.