Как создать хорошую команду. Команда в бизнесе и командообразование. Что может разрушить команду

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

Отбор подходящих сотрудников

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .

Регулирование численности команды

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

1. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
2. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
3. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы формирования и развития команды .

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра - это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Исследование показало: выдающиеся продукты создаются не одной командой, а сетью команд.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. -

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны - пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие - из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков - людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение - это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое - то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

• Будьте мечтателем - любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
• Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
• Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий - со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
• Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
• Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом - в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Попробуйте использовать японский метод «ринги».

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Нам приходится быть гибкими, чтобы открыться , принять его и работать с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

• Цели команды: чего она пытается достичь?
• Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
• Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
• Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
• Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

Для многих людей секрет «Как создать свою команду в бизнесе» скрыт за семью печатями, и они до сих пор ломают себе голову: где брать людей в бизнес и как с ними потом работать…

Более того, нужно ещё и обучать их, работать над созданием пошаговых алгоритмов, которые легко повторять и передавать своим партнёрам, и, в идеале — выстроить автоматизированную систему.

В этой статье я приоткрою завесу тайны над этой важной и нужной темой в жизни любого Интернет-предпринимателя и дам свои рекомендации по некоторым моментам.

Сегодня я остановлюсь на технологии создания команды:

• Создание рекламной кампании;
• Регулярное пополнение базы контактов;

Рекламная кампания

Важно подготовить сразу несколько вариантов рекламных предложений, включающих в себя текст, видео, изображения (скрины) и реф.ссылки для рассылки по скайпу или публикации в соц.сетях. Иногда их нужно делать двухступенчатыми.

Цель — сначала заинтересовать человека, а потом уже дать непосредственно суть предложения.

Текст должен быть коротким — одна, максимум две, строки. Люди не читают длинных текстов, а просматривают их по диагонали.

Большое количество смайликов в тексте срабатывают как красная тряпка на быка, и человек уже подсознательно, с первого взгляда, определяет, что это рекламный пост и не обращает на него внимания.

В любом случае человек открывает Ваше сообщение, и если текст короткий, то ему будет жаль не прочитать его, чтобы не упустить что-либо важное из Вашего с ним общения.

В тексте должна быть интрига , после которой ему хочется перейти по ссылке или посмотреть видео.

И вместе с тем, смайлики уместны, если Вы рассылаете рекламу в рекламные чаты. Причём, чем более креативно Вы выделите своё рекламное послание, тем ярче оно будет выглядеть на фоне объявлений других рекламодателей.

Чтобы повысить эффективность ручного постинга, появление статей на стене можно выставить по таймеру, чтобы они обновлялись, сменяя друг друга, и постоянно находились в поле зрения друзей в новостной ленте. Ставьте появление поста по таймеру не чаще, чем 1 раз в 30 минут, чтобы не попасть под заморозку страницы.

Учитывайте временные промежутки, когда Ваши друзья заходят во ВКонтакте и могут полноценно посмотреть видео или побродить по сайту, не опасаясь, что войдёт начальник. Чаще всего это время — либо до начала рабочего дня, либо уже после ужина, примерно с 19 до 23 часов.

Для регулярных обновлений на своей стене можно пользоваться репостами с официальной группы, а также со стены своего наставника или партнёра, а уже к ним добавляйте свои реф.ссылки.

Очень ВАЖНЫМ действием при работе со скайпом является разбивка всех участников по спискам с тем, чтобы чётко разделять ту или иную целевую аудиторию, а затем гибко проводить рекламную политику с каждой из них.

И вместе с тем, иногда не чаще 2-3 раз в неделю можно рассылать результаты своей работы в проекте: скрины выплат, количество партнёров (рефералов), новостей, тематических видео, но опять же придерживаясь созданных списков.

В тематических чатах по проектам, а также в своих собственных, регулярно делитесь выписками выплат, скринами, новостями.

Поддерживая микроклимат в чате, Вы тем самым влияете на обстановку в проекте в целом, показывая, что развитие продолжается, выплаты идут, причин для беспокойства нет.

В чатах приоритетных для себя проектов будьте на активной позиции: приветствуйте новых партнёров, отвечайте на вопросы новичков, постите новости, делитесь результатами и стратегиями работы и т. д.

Тот, кто наблюдает за Вами, видя Вашу активность и результативность, всё равно обратится за реф. ссылкой именно к Вам.

Постоянное пополнение своих контактов

Нашим главным активом в бизнесе являются наши подписчики, и они могут добавляться из разных источников:

— Д обавлять по 20 человек в сутки новых друзей из тематических групп по инвестированию, заработку, бизнесу в Интернете и т.д., в которые Вам необходимо будет вступить, как ВКонтакте, так и в других соц.сетях.

— Д обавлять в день по 20-30 Skype-контактов из чатов других инвест-проектов, которые находятся онлайн.
Чтобы сохранить скайп от возможной блокировки за жалобы на СПАМ-рассылку, стоит пополнить его счёт на 5 евро.

Варианты объявлений при добавлении контактов:

• Привет, Имя! Добавь меня в свой список контактов, расширяю круг знакомств…
• Привет, Имя! Добавь меня в свой список контактов, мы в одном чате **** проекта!
• Привет, Имя! Добавляю коллег по **** компании для обмена опытом!
• Привет, Имя! Решил добавиться, возможно в будущем сможем стать партнёрами друг у друга…
• Привет, Имя! Я давно занимаюсь инвестициями, возможно мой инсайд будет Вам полезен?

• Привет, Имя! Посмотрел Ваше сообщение, отличный выбор, я уже там! А хотите рассмотреть похожий проект?

— Д обавляйтесь в тематические чаты других проектов по инвестициям определённой доходности (не Фастов), имеет смысл работать со средне и низкодоходниками, чтобы получать долгосрочный результат.

Чего стоит избегать в общении с людьми?

1. Спорить с людьми и критиковать его проект или компанию;
2. Сравнивать его проект со своим, пытаясь «втоптать в грязь» его маркетинг или продукт, а свой показать «белым и пушистым», все они рано или поздно (лучше поздно) соскамятся;
3. Унижать человека, говоря, что «глупо не рассмотреть мой проект, потому что он такой-растакой…» Таким образом Вы пытаетесь выставить себя умным, подразумевая, что человек дурак. Вашим партнёром он теперь точно не станет.
4. Смеяться над тем, что проект, в который Вас приглашал человек, доказывая с «пеной у рта» какой он вечный, вдруг закрылся, а Ваш продолжает работать. Не нужно говорить или подразумевать: «Что моя я был более прозорливым, а ты — лошара…» Высмеивая его и превознося себя, Вы никогда не получите этого человека в свои партнёры.

• Е сли человек говорит, что «Ваш проект лохотрон», задайте ему вопрос: «Что именно он подразумевает под словом «лохотрон»? И если он в адеквате, предложите ему иногда обмениваться своими результатами и наработками.
• И ногда, чтобы не накалять отношения между собой, и не «перетягивать канат» из проекта в проект, можно сказать: «Извини, я сконцентрирован на этом проекте, мой портфель уже сформирован и все деньги вложены, на изучение и отслеживание дополнительных проектов нет ни времени, ни сил…»
• Е сли человек Вам дорог, как потенциальный партнёр, отметьте его в определённый список, пообещайте в дальнейшем обязательно посотрудничать, а в данный момент отпустите. Скажите ему: «Держи меня в курсе своих успехов в данном проекте, а я буду держать тебя в курсе своих…»
• Р аботая с людьми, будьте готовы к тому, что кто-то начнёт Вас раздражать. В этом случае лучше завершить общение, но ни в коем случае не хамите и не грубите. Вы никогда не станете успешным человеком, если будете пытаться возвыситься, унижая других!
• И ногда даже будет комфортнее для Вас — заблокировать кого-то или поместить в чёрный список, чтобы не тратить на него свою энергию.
• Д елитесь со своими друзьями в скайпе и соц.сетях своими наработками, опытом, знаниями и полезными фишками даже тогда, когда кажется, что Вы открываете коммерческую тайну или важный секрет. Помните: «Где посеешь — там и пожнёшь!» Будьте людям полезны, отдавайте им без умысла получить что-либо взамен, тогда с Вами обязательно будут те, кто должен быть…
• К огда разговариваете с человеком голосом, то не перегружайте его информацией, отвечайте только на те вопросы, ответы на которые для него важны.
• К огда человек реально заинтересован, он сам попросит Вас рассказать больше, разобраться в деталях.
• Н е нужно нянчиться с людьми, которые хотят заработать денег, не вникая в нюансы (новости) проекта, а пытаясь всё узнавать напрямую от Вас… Это прежде всего бизнес, и пусть каждый возьмёт ответственность за свои действия или бездействие на себя.
• Е сли нет опыта разговаривать голосом, то выводите на разговор с Вашим наставником, но только тогда, когда человек уже ознакомился с общей информацией, реально ЗАИНТЕРЕСОВАН и хочет узнать детали.
• И вместе с тем это не должно выглядеть так, что Вы вместе со спонсором набрасываетесь на кандидата, оглушаете его информацией, пытаетесь за уши втянуть в бизнес. Таким образом, Вы уже на этом этапе показываете то, как делать не нужно, ибо он потом будет пытаться дублицировать Вас. Вероятность того, что человек, втянутый в бизнес такими методами, будет работать активно — ничтожно мала.
• Н икогда не выдавайте желаемое за действительное, не фантазируйте, не додумывайте, если в чём-то не уверены наверняка. Таким образом Вы можете допустить ошибку и ввести человека в заблуждение, и если он при этом потеряет свои деньги, то Вы потеряете своё лицо и подорвёте авторитет.
• Н икогда не занимайтесь «вангованием», не давайте прогнозов по проектам, прогнозы чаще всего бывают ошибочными, и Вам лучше честно признаться: «Что, мол, я слишком часто ошибался, чтобы делать новые прогнозы, потому что на долгую жизнь проекта влияют слишком много факторов, не поддающихся анализу…»
• Н ельзя втягивать человека в свой бизнес ни при каких условиях, даже пытаясь облагодетельствовать. Покажите лишь возможные выгоды, которые помогут решить его проблемы. Человек сам должен решить, нужно ему это или нет, хочет он использовать эту возможность или нет.
• И наче, в случае закрытия проекта, он станет винить в потере денег именно Вас, даже явно не высказывая этого. И скорее всего, в другие проекты за Вами просто никогда не пойдёт.
• Н икогда не давайте никаких гарантий, поскольку Вы просто не можете быть в этом уверены на 100%, а гарантия менее 100% — это сплошное лукавство и попытка обмануть человека или ввести в заблуждение.
• В ы можете видеть перспективы, Вы можете верить в то, что проект будет работать долго, но не нужно эти моменты возводить в догму и пытаться навязать своё мнение окружающим, Вы точно также можете и ошибаться.
• П оказывайте лишь степень своего участия в проекте, показывайте сумму своего вклада, говорите о возможных доходах, но не забывайте о рисках. Можно сказать: «За этот проект я голосую своими деньгами и беру ответственность за свои действия на себя».
• О бязательно предупреждайте человека о рисках не заработать предполагаемых денег, а также риске потерять все вложенные деньги или их часть. Напоминайте партнёрам о диверсификации инвестиционного портфеля, при примерно одинаковой процентной доходности — распределите деньги в несколько проектов равными суммами, в идеале — по 10% в каждый подобный проект.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Американский предприниматель и легендарный генеральный директор компании «General Electric» Джек Уэлч однажды сказал, что в тот самый момент, когда , основными факторами в его работе становятся другие люди. И его задачей является ходить рядом с ними, держа в одной руке стакан воды, а в другой – пакет с удобрениями. К команде нужно относиться, как к семенам, которые могут пробиться и стать цветущим садом. Смысл работы лидера состоит в управлении развитием членов команды.

Если вы занимаетесь бизнесом или руководите людьми, значит, вы являетесь лидером команды, и ваши сотрудники играют огромнейшую роль в том, насколько успешной будет ваша компания, и как долго она будет оставаться на плаву. И для достижения успеха необходимо следовать единственно верной формуле – повышать качество своей команды. Повысить же его можно, только руководствуясь эффективными правилами командообразования.

Что такое командообразование?

Для начала отметим, что команда является группой людей, которые объединены общими задачами и целями, соответствующими задачам и целям организации или компании. Команда создаётся под управлением лидера, руководящего её работой, обучающего её членов и создающего связи между ними.

Таким образом, суть команды в её лидере, который является также и наставником и профессионалом в одном лице. По этой же причине особое значение имеет , которым руководствуется лидер. Но продолжим…

Над вопросом создания максимально успешной команды уже десятки лет трудятся лучшие специалисты в области менеджмента, а создать такую команду мечтают все руководители и бизнесмены.

Вообще, методов командообразования можно найти достаточно много, но, как и практически ко всему в нашем мире, к этому процессу можно применить ряд основополагающих принципов, о которых мы и поговорим далее.

Итак, базовыми правилами создания успешной команды можно назвать следующие:

• Необходимо построить единую коммуникационную систему и единый язык, который позволит отслеживать и понимать всё, что происходит. Поспособствовать этому может только построение честных и открытых отношений, для чего нужно применять обмен правдивыми данными. А это, в свою очередь, станет основой доверительных отношений в команде, а также основой создания и развития эмоциональной связи. Действовать всегда нужно, исходя из принципов честности и дружественного настроя. Всегда должна присутствовать уверенность в том, что вы поступаете правильно, благодаря чему у всей команды появляется вера в успех. А честный обмен информацией необходим для взаимопонимания и позитивного настроя.
• Необходимо всячески поощрять обучение сотрудников и способствовать ему. Очень важно, чтобы сотрудники всегда развивались как на личном, так и на профессиональном уровне. Когда отсутствует ощущение роста, тогда команда стоит на месте и может оказаться на грани исчезновения. Вы всегда должны помнить о том, что потенциал и возможности каждого отдельного члена команды не раскрыты максимально, и вы обязаны помогать ему раскрываться. Обучение и развитие всегда будет способствовать и настрою на поиск и введение инноваций.
• Необходимо создавать позитивный микроклимат и культивировать командный дух. В команде всегда должны царить тёплые и дружественные отношения, ведь команда является практически семьёй. А это, в свою очередь, говорит о том, что к команде относятся и семейные ценности, такие как взаимопомощь и готовность сделать многое раду другого. Помимо этого, вместе нужно не только работать, но и отдыхать – это является показателем качественных отношений, а не просто отношений людей внутри коллектива.
• Необходимо стимулировать вовлечённость членов команды в рабочий процесс и упорство в достижении командных и индивидуальных целей. Если вовлечённость и упорство одного суммируются с вовлечённостью и упорством другого, будет достигнут эффект синергии, который является самой лучшей энергией для достижения максимального результата.

Представленные четыре принципа можно назвать основными в процессе создания успешной команды. Если поискать, то можно найти разные стратегии командообразования, однако в каждой из них будет иметься то, о чём мы только что говорили.

Но нельзя забывать и ещё об одном важнейшем элементе, который отличает эффективную команду от посредственной – это лояльность.

Коротко о лояльности

Такое качество как лояльность, не является врождённым, и действительно лояльных людей в обществе, как правило, не более 10%. И это служит показателем того, что лояльность должна создаваться, что требует от лидера команды искусного владения любыми управленческими методами.

Сама же лояльность может определяться по-разному, но наиболее точно, применительно к вопросу создания команды, её можно охарактеризовать так: лояльность представляет собой готовность на добровольной основе и без каких-либо принуждений действовать в соответствии с официальными и неофициальными принципами команды. Причём сюда входит не только исполнительность, но также желание добровольно делать что-то во благо команды. Именно по этой причине можно сделать вывод, что если в команде нет лояльности, то и самой команды тоже нет.

И здесь самое время сказать о том, чего не следует делать, чтобы разрушить команду.

Что может разрушить команду?

Команда может быть разрушена, главным образом, тремя факторами:

• Гнетущей атмосферой, приводящей к равнодушию командных игроков по поводу работы и общего результата. Когда в коллективе царит напряжение, им «заражаются» абсолютно все, что приводит к плачевным последствиям
• Ложными коммуникациями, под которыми нужно понимать невнимание членов команды друг к другу и общему непринятию идей. Когда каждый начинает гнуть свою линию, вся командная игра находится под угрозой
• Подавлением инициативы, когда чувства членов команды подавляются и не обсуждаются. Здесь важно понимать, что выставлять на всеобщее обозрение свои чувства не является зазорным, и говорить о своих ошибках и проблемах в работе должны все в команде

Согласитесь, что соблюдать и делать всё возможное для её эффективного функционирования не так уж и сложно. Главное – быть действительно хорошим руководителем, и всегда ориентироваться на информацию, представленную выше.

И напоследок мы бы хотели привести несколько особенностей управления командами в некоторых странах.

Управление командами в разных странах

В управлении командами вообще очень многое основано на традициях, которые сложились в той или иной стране, в том или ином регионе. И системы управления командами можно условно разделить на:

• «Восточную»
• «Азиатскую»
• «Российскую»
• «Европейско-Американскую»

Вкратце о каждой из этих систем.

«Восточная» система

Главной особенностью здесь является наличие высоких внутренних обязательств членов команды перед компанией. Люди в восточных командах очень трудолюбивы и стремятся повысить эффективность рабочего процесса. Ответственность же за результат лежит на команде. Также интересно то, что в компаниях стран Востока используется такая система стимулирования, которая ориентирована на групповую ответственность.

«Азиатская» система

В этой системе отличием является то, что выполнение правил компаний и указаний руководства является беспрекословным и находится под своеобразной защитой. Любая, даже самая незначительная попытка сотрудника к своевольным действиям строго, быстро и показательно пресекается. Подавляющее число команд азиатского типа являются закрытыми, инициатива членов команды минимальна, а все вопросы решаются очень медленно.

«Российская» система»

Для этой системы управления свойственно принуждение. Сотрудники компаний должны делать так, каким говорится. Тут не принято открыто проявлять свои стремления к лучшей жизни и выдающимся достижениям, как и совершать резкие карьерные взлёты. В большинстве случаев наблюдается или крайне низкий её уровень, а сотрудники способны нарушать любые правила. По этим причинам руководство осуществляется в жёсткой форме.

«Европейско-Американская» система

Эта система также отличается высоким уровнем принуждения, однако, зачастую замаскированным. За улыбкой лидера, его вежливым голосом и желанием выслушать чаще всего скрывается жёсткость и способность быстро расставить всё на свои места. Если сотрудник проявит необязательность или лень, он в мгновение ока может оказаться на улице.

Таковы в самой общей форме особенности управления командами в разных странах.

ВЫ В КОМАНДЕ: А являетесь ли вы командным игроком? А знаете ли вы, какую роль вам нужно играть в команде, чтобы чувствовать себя максимально комфортно и вносить наибольший вклад в общее дело? Если на эти вопросы вы не можете ответить без затруднений, мы рекомендуем вам пройти наш курс по самопознанию, который, помимо вашего места в команде, укажет вам на множество других особенностей вашей личности, которые помогут вам как в командной игре, так и в работе на . Переходите по и начинайте познавать себя (заметим, что курс будет полезен не только тем, кого интересуют вопросы командообразования, но и любому другому человеку).

Желаем вам удачи и хорошей команды!