Согласно теории ролей в команде, разработанной в начале девяностых годов прошлого века английским ученым Рэймондом Белбиным, полноценная команда должна содержать исполнителей 9 ролей: координатора, контролера, мотиватора, вдохновителя, генератора идей, аналитика, исследователя ресурсов, реализатора и специалиста.

Именно таким должен быть Совет директоров, чтобы обеспечивать эффективное развитие предприятия.

В некоторых творческих коллективах, испытывающих аллергию к должностям и бюрократии, это называется «Совет стаи». На самом деле, без связи с исполнительным органом хотя бы одного члена команды, её функционирование невозможно. Обычно таковым является лидер, вокруг которого и концентрируются единомышленники.

Ни один коллектив не может функционировать без проблем, которые одновременно являются и препятствиями на пути к достижению цели, и стимулом для развития.

Стремясь к наибольшей эффективности бизнеса, человек, взявший на себя роль лидера в команде, старается включить в её состав как можно больше профессионалов с высоким уровнем интеллекта (IQ). Но, на практике, это даёт отрицательные результаты. А максимально высокая квалификация всего коллектива только усугубляет проблемы.

Сила команды содержится не в абсолютной эффективности каждого её члена, а в гармонии и дополнении друг друга. Участники командной группы:

• не должны подавлять друг друга;
• легко воспринимают недостатки, минусы одних работников не могут быть опасными для других.

Достоинства каждого человека становятся преимуществом команды, а его личные недостатки остаются при нём.

Роли в команде не делятся на основные и второстепенные. Подобно тому, как в сложном механизме или в электронной схеме нужны все детали, так и здесь необходимы все роли. При этом каждый человек должен не только обладать нужными профессиональными знаниями, но и иметь соответствующие качества и свойства характера.

Вот основные ориентиры для распределения ролей в команде.

Координатор - это фактический руководитель, умеющий распределять работу в соответствии со способностями каждого и сглаживать конфликты. Тонкий психолог и хороший менеджер. Требовательный, но не обижающий и необидчивый.

Координатору противопоказан высокий интеллект, иначе он принудит всех реализовывать его собственные идеи. Нередко приписывает себе все заслуги коллектива, но таковы уж издержки этой роли в команде.

Контролер - беспокойный по натуре и недоверчивый, мелочный и придирчивый, настойчивый и малоэмоциональный. Высказывает сомнения и опасения. Неспешный в суждениях. Плохо увлекается перспективой и требует доведения начатого до конца.

Мотиватор - напористый и сильный человек, считающий новые проблемы всего лишь способом проявить способности. Неунывающий и энергичный, но требующий ясности и логики в поведении команды и каждого её члена. Устойчив к стрессам и не поддаётся панике.

Вдохновитель - этот человек поддерживает координатора, когда тот начинает терять уверенность в успехе, помогает разрешать конфликты. Дипломатичен и спокоен. «Победить всем вместе или умереть поодиночке» - вот суть его деятельности.

Генератор идей - наполнен креативом и умеет отстраненно взглянуть на проблему, предложить парадоксальную или инверсную идею, обладает высоким IQ. Требует уважения, восхищения и даже преклонения. Отмахивается от мелочей, не терпит указаний и критики, нередко обидчив и неконтактен.

Наличие двух и более генераторов идей способно полностью разрушить командную группировку, поскольку они совершенно не выносят конкуренции, и каждый из них незамедлительно переключает весть свой потенциал на критику коллеги.

Генерировать идеи в команде должен кто-то один.

Аналитик - проницательный человек, умеющий видеть суть вещей и воспринимающий любое явление во всей совокупности его признаков.

Обычно хорошо разбирается в людях и самостоятельно определяет своё место, не претендуя на роль лидера в команде. Нередко делает излишне негативную оценку текущей ситуации. Имеет критический склад ума, всё подвергает сомнению, всему требует подтверждения и обоснования, ничего не принимает на веру, не признаёт авторитетов.

Исследователь ресурсов - луч его интересов направлен за горизонт. Будучи оптимистом по натуре, он ищет возможный потенциал не только в ближайшем окружении, но и за его пределами, где у него огромное количество контактов.

Это человек импульсивный и неспособный длительное время работать над одной и той же проблемой. Его внимание быстро переключается с одной области на другую и, хотя его знания поверхностны, они охватывают много объектов и явлений, что обеспечивает общую эрудицию и приток полезных идей извне.

Реализатор стоит на земле обеими ногами. Его не интересуют заоблачные идеи, он готов сосредоточить всё внимание и направить все силы на практическую реализацию того, что уже создано.

На все предложения он смотрит с позиции - как это можно реализовать, и «заземляет» безудержную фантазию, если она отрывает от реалий и не приносит пользы.

Это гуру сбыта, на которого ложится самая тяжелая часть дела, а потому он всегда до предела нагружен работой.

Специалист является корифеем в той области, которую он курирует в команде.

Узких специалистов может быть много и каждый из них должен быть профессионалом с высоким уровнем интеллекта.

Специалисты очень часто конфликтуют между собой и при этом каждый «тянет одеяло на себя». Эти конфликты естественны по своей природе, в их разрешение втягивается вся команда, помогая найти компромисс или новое решение, находящееся за пределами компетенций специалистов.

Неразрешимость конфликта между специалистами приводит к свертыванию проекта и даже к роспуску его участников или к постановке новых целей.

Известный исторический факт, когда из-за постоянных конфликтов между специалистами по двигателям и системам управления, генеральный конструктор космических кораблей Сергей Королев в 1952 году прекратил работу над ракетой Р-3. Спустя некоторое время, с обновленным составом специалистов была начата работа над межконтинентальной баллистической ракетой Р-7.

Необходимо заметить, что вышеизложенные принципы распределения ролей в команде разработаны европейскими и американскими учеными относительно недавно. Однако, этими же принципами издавна руководствовались в России при решении творческих задач.

Например, еще в 1931 году советский ученый Цандер создал свой знаменитый ГИРД (Группа Изучения Реактивного Движения), собрав для этого команду специалистов из самых разных отраслей.

А в восьмидесятые годы 20 века активно практиковалось создание ВТК (Временный Творческий Коллектив), когда для решения конкретной научной задачи в рамках хозяйственного договора, заключенного научным институтом, из его лабораторий и подразделений формировался ВТК на срок действия этого договора.

По своей сути, это были команды, состав которых отбирался по принципам, описанным в данной статье. Но тогда еще они не были сформулированы, хотя талантливые руководители использовали распределение ролей в команде, благодаря своему опыту и интуиции.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"

• Демократический стиль управлений - в каких случаях он уместен
• Лучшие франшизы , приносящие стабильную прибыль
• Особые предложения франшизы , которые мало известны
• Российский предприниматель Олег Герасимов

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Помимо того, что в должностных инструкциях прописаны определенные права и обязанности сотрудников, в любой команде необходимо, чтобы каждый четко знал свою роль и выполнял свойственные этой роли действия.

Существует ряд критерий, определяющих закономерности распределения ролей в группах:

Роль определяет действия сотрудника с членами группы

Каждая роль подразумевает свои права и обязанности

В случае, когда членом группы не выполняются функции роли, случаются конфликты и сбои в работе

Группа работает на ура только тогда, когда все сотрудники честко знают свои роли и добросовестно исполняют свои обязанности

Когда меняется лидер - меняется распределение ролей

Человек может выполнять одновременно несколько ролей

Для того, чтобы достигнуть успеха в коллективной работе, необходимо избежать доминирования какой либо из роли.

Известные доктора Рэймонд Мередит Белбин и Рауль Шендлер выдвинули свои теории распределения ролей, которые в настоящее время активно используется в HR-практике.

По Шендлеру, ролевую динамику в команде можно представить так:

"Альфа" - независимый лидер группы, активный деятель. Уверен в себе, всегда стоит на первом месте, но при этом, связывает свою судьбу с жизнью группы.

"Бета" - так называемый эксперт-аналитик. Общается с группой путем общения с "альфой". Характеристика таких сотрудников - много знают, много умеют, но при этом нейтральны, безучастны, безэмоциональны. Обычно такие люди являются хранителями устоявшихся правил и норм.

"Гамма" - таких людей еще называют "амебами". Они пассивны и легко ко всему приспосабливаются, зачастую безответственны.

"Омега" - как правило, такие сотрудники - изгои. Они отстают от других из-за неумения или неспоспобности, неуверенности.

Исходя из теории Рауля Шендлера, человеку свойственно выполнять разные роли, в зависимости от ситуаций. В межличностных отношениях это может быть одна роль, в группе другая. А если в группе какой-то роли попросту нет, то работа группы будет неэффективной. Поэтому, чтобы в коллективе была налаженная работа, нужно соблюдать все внутренние механизмы групповых процессов. Если возникают недоразумения, необходимо выполнять следующие действия:

Помогать группе преодолеть бюрократические барьеры;

Минимизировать конфликты, недоверие и т.д.

Реализовать потенциал сотрудничества.

По мнению же Белбина, каждый выполняет несколько ролей, в зависимости от конкретного вида деятельности и общения с другими людьми. В какой из ролей реализуются сильные стороны человека, такую роль он и предпочитает.

Стоит учесть несколько факторов:

1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

По мнению Белбина, в каждой группе есть девять ролей, которые являются не стереотипами, а определенным стилем деятельности.

Роли, ориентированные на интеллектуальную деятельность:

Роли, ориентированные на практическую деятельность:

Нейтральная роль

Если в команде возникает конфликтная ситуация, руководитель должен правильно определять необходимые роли и организовывать совместную работу людей. Чем больше задач перед командой, тем важнее становится распределение ролей. Методика, выдвинутая Белбиным эффективна для какого-то конкретного проекта, а также при формировании новой компании.

Зачастую у руководителей нет осознанного понимания - какого сотрудника с какой ролью им не хватает. Есть такой принцип: "начни с себя". Он подразумевает, что менеджер по персоналу, прежде чем выбирать сотрудника на определенную роль, должен сначала сам для себя понять - какую конкретно роль он сам играет, а для этого:

Нужно задать себе несколько вопросов о своей деятельности, например: "Что, как и зачем я делаю?"

Пройти тест Белбин и предложить пройти его своим коллегам.

Хорошо, если менеджер по персоналу играет важные для группы роли, например "генератор идей". Но бывает и такое, что он оказывается вне команды - не знает задачи, стоящие перед командой, не разбирается во взаимоотношениях, происходящих в коллективе. Для того, чтобы получить определенное место в команде и авторитет у коллег, нужно ответственно относиться к своим обязанностям, а не считать, что роль в группе выдается "вместе с должностью". Именно это и есть главная и, увы, зачастую распространенная ошибка.

В процессе командообразования каждый участник определяет свое место в системе персональных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на достижение которых направлена команда. Для каждого члена команды определяется перечень функций, которые будут им выполняться согласно его позиции (напомним, поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным особенностям. Здесь встает вопрос о командном распределении ролей.

При формировании команд учитываются как функциональные роли, т.е. поведение участника, ожидаемое группой, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и пр.), так и командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, которые обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности – предметное содержание деятельности и человеческий фактор – представлены в общем понятии "роль".

В определении ролевых позиций в команде используются как типологические подходы (концепция Д. У. Кейрси о психотипах (интеллектуальных ролях), в которой выделяются четыре позиции: стратег – дипломат – тактик – логистик)), так и ролевые подходы (так, в концепции Т. Ю. Базарова тоже содержится четыре ролевые позиции (организатор – администратор – управленец – руководитель)), а в модели Р. М. Белбина фигурирует восемь командных ролей (координатор – реализатор – контролер – мотиватор – генератор идей – аналитик – вдохновитель – снабженец, позднее была добавлена роль "специалиста"). Команда считается сбалансированной, если в ней представлены основные предметные и интеллектуальные позиции.

Типологический подход при решении задачи позиционирования членов команды может:

• – применяться при формировании управленческих связок типа лидер – менеджер или лидер – менеджер – фасилитатор;
• – использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности);
• – помочь прояснить ролевую структуру самой команды, ее сильных и слабых сторонах.

Мы уже отмечали, что при комплектовании управленческих команд наиболее целесообразно использование ролевого подхода. Суть подхода заключается в том, что команда не сможет эффективно работать, если все задачи и функции, из которых состоит управленческая деятельность, не будут реализованы и устранены все слабые звенья.

Ролевой подход может быть представлен несколькими концепциями. Наиболее популярными в настоящее время являются:

• – концепция командных ролей Р. М. Белбина, которая позволяет выявить установки и способности к тем или иным командным ролям;
• – "колесо команды" Марджерисона – Мак-Кена, которая описывает восемь рабочих функций в процессе управления, анализирует типы задач, решаемых командой, и дает возможность оптимизировать управленческую деятельность;
• – модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова, основанная на модели управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого и описывающая четыре тина ролей и соответствующие им задачи, а также способности/компетснции для каждой роли.

Одной из самых востребованных в практике командообразования моделей является модель командных ролей Р. М. Белбина. Профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) является создателем теории и модели "Роли в команде менеджеров", автором книг, ставших настольным пособием для менеджеров. Книга Р. М. Белбина "Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач" стоит в списке наиболее читаемых книг по менеджменту. Кроме того, такая популярность обусловлена наличием доступного диагностического инструментария – опросника самовосприятия Белбина, позволяющего оценить предпочтения по командным ролям.

Несколько лет экспериментов на производстве, анализа успешных и неуспешных команд, позволили выявить Р. М. Белбину восемь ролей членов эффективной команды, которые были сгруппированы в пары в соответствии с их функциональным назначением (табл. 6.6).

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По мнению Р. М. Белбина, список из восьми ролей необходим и достаточен для укомплектования команды. Однако это не значит, что все восемь командных ролей необходимы всегда – любой группе и в любой ситуации. На первом месте в любой команде – уравновешенность, баланс и наличие в команде ролей, выполняющих ключевые функции – лидерство, коммуникация, интеллектуальные разработки, деятельность по основному бизнес-процессу.

1) неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре (они повторяют ошибки и заблуждения, которые есть в организации);

Таблица 6.6

Командные роли по Р. М. Бслбину

2) неэффективные команды с неудачной комбинацией индивидуальных характеристик ее членов, когда в силу разных причин не удается подобрать наиболее подходящую командную роль для каждого человека.

Согласно Р. М. Белбину, к командной работе способен не каждый человек. Примерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотрудники лучше всего работают в индивидуальном режиме. У остальных можно выявить две-три роли, на которые человек подходит лучше всего – это, как правило, главная и запасная роль.

В модели Белбина сохраняется принцип гетерогенности. Так, автором специально были рассмотрены гомогенные команды тина "Аполлон", состоящие из одних "генераторов идей". Оказалось, что, несмотря на объединение интеллектуалов с высоким уровнем творческих способностей, продуктивный потенциал работы такой команды намного ниже, чем продуктивность при индивидуальной работе.

Модель командных ролей Белбина может иметь широкое применение. Ее можно использовать, чтобы подумать о балансе в команде перед началом проекта; воспользоваться ею, чтобы определить и, таким образом, управлять межличностными различиями членов существующей команды; использовать, чтобы развивать в себе командного игрока. Модель является "путеводителем" по развитию сильных сторон команды и преодолению слабых, а также сильных и слабых сторон каждого члена команды, выполняющего ту или иную роль.

Идея групповых ролей получила дальнейшее развитие в модели "Колесо команды", разработанной Марджерисоном и Мак-Кеном (1991) (табл. 6.7). Процесс управления в данной модели разделен на восемь рабочих функций и одну область координационной деятельности под названием "формирование связей"/"связи". Символически модель представлена в виде колеса с восемью сегментами и сердцевиной. В соответствии с этими восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей. Для "формирования связей" отдельной роли не выделено, поскольку считается, что это тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными установками.

Таблица 6.7

Модель Марджерисона – Мак-Кена

Модель "колесо команды" анализирует типы задач, эффективно и неэффективно решаемых командой. Для диагностики используются различные опросные методики, интервью и групповые рефлексивные сессии. В ходе рефлексивных сессий членов команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач, после чего происходит групповое обсуждение. В результате, команда четко понимает, какие рабочие функции на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно. В случае неэффективного исполнения функций происходит перераспределение командной роли. Таким образом, команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности и воздействия через обсуждение, проектирование и планирование собственной деятельности.

В отечественной психологии модель управленческих ролей разработана Т. Ю. Базаровым (2005). В основе модели – модель управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого. Модель Базарова рассматривает процесс управления через четыре типа задач. Эти задачи объединены по принципу "от общего к частному":

• а) собственно управленческие задачи – стратегическое планирование и изменение положения организации на рынке:
  • – определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены;
  • – SWOT -анализ;
  • – определение стратегических целей и направлений развития организации;
  • – разработка стратегии; определение стратегических партнеров, установление связей;
• б) организаторские задачи – проектирование бизнес- процессов и организационной структуры, разработка мероприятий по достижению целей организации:
  • – инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов;
  • – распределение работ и функций;
  • – проектирование деятельности подразделений и должностей;
  • – установление технологических норм, проектирование механизмов контроля за их соблюдением;
  • – распределение ответственности, установление норм деятельности;
• в) административные задачи – планирование и распределение ресурсов:
  • – оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и оргструктуры в режиме функционирования;
  • – тактическое планирование;
  • – оперативное распределение и перераспределение ресурсов;
  • – обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями;
  • – оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям;
• г) задачи руководства – направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми:
  • – обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов;
  • – отбор, расстановка и оценка сотрудников;
  • – обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач;
  • – трансляция организационных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения.

Соответственно типу задачи описываются четыре управленческие роли и необходимые для их исполнения компетенции (табл. 6.8).

Эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответствующие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готовность к их решению и должны быть необходимые способности.

Таблица 6.8

Управленческие роли в модели Т. Ю. Базарова

Примечание : значком (*) обозначены ключевые способности/компетенции для каждой роли.

Модель Т. Ю. Базарова может использоваться для комплектации управленческих команд. Она оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или проранжировать но их способностям к управленческой деятельности того или иного тина, а потом сформировать из них управленческую команду, например, при формировании резерва управленческих кадров. Модель оснащена для этого развитым психодиагностическим инструментарием. Модель позволяет сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочий. Кроме того, модель может использоваться для анализа системы управления организации в целом, благодаря тому, что в ней описаны критические точки управления.

Применение той или иной модели обусловлено конкретной управленческой ситуацией. Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды – оптимально использовать модели Белбина. Если команда имеет насыщенную коммуникацию с внешним миром – оптимальна модель Марджерисона – Мак-Кена, в которой максимально проработана тема коммуникативных связей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды целесообразно провести диагностику, основываясь на модели Базарова.

Ни для одной команды не существует единственного идеального набора ролей. Фактически они уникальны в каждой команде. Однако можно описать несколько относительно инвариантных ролей для всех групп, например, "лидер", "эксперт" (авторитет), "новичок", "оппозиционер".

Так, командный лидер – это тот, кто лучше других способен организовать группу на выполнение деятельности, объединить участников па основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Лидер умеет определять приоритеты, мотивировать последователей, владеет искусством межличностных отношений, харизматичен, способен идти на риск, гибок, нацелен на преобразование и развитие. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, путем разработки видения будущего и путей его достижения. Он постоянно пытается разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Лидерство – это процесс активного межличностного влияния, возникает в системе неформальных отношений, которые, в свою очередь, распадаются на деловые и эмоциональные. Следовательно, можно говорить о деловом и эмоциональном типе лидерства.

Командный менеджер, в отличие от лидера, является администратором, выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план, который является основой его действий, полагается на систему, работает по целям других. Как правило, эти две функции (лидерская и менеджерская) трудно сочетаются. Для эффективного выполнения лидерских задач требуется мысленное опережение и выход за пределы ситуации, а для выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, погружаясь в детали наличной ситуации. Исходя из этого, связка "лидер – менеджер" является "минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью группы".

Проблема командообразования непосредственно связана с немалой ролью руководителя в этом процессе. Можно описать изменения роли и позиции руководителя по мере формирования команды (табл. 6.9). Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды.

Таблица 6.9

Изменение позиции руководителя по мере развития команды (по О. Евтихову, 2007)

Профессиональное становление руководителя может быть представлено формулой "Руководство – Управление – Лидерство". Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функциях позиционного лидера.

Роль нового члена команды не менее интересна. С одной стороны, члены команды часто ожидают, что новички будут озабоченными, пассивными, зависимыми и конформистски настроенными. Более того, новички с такими характеристиками с большей вероятностью будут приняты старыми (полноправными) членами команды. С другой – новички неизбежно представляют некоторую угрозу команде. Часто это бывает из-за свежего и относительно объективного взгляда на команду, а это заставляет их задавать вопросы или выражать мнения, вызывающие беспокойство.

Можно выделить разные роли для "новичков":

• 1) визитеры – те, от кого ожидается, что они останутся в команде на короткое время и не смогут помочь в достижении долгосрочных целей, поскольку считается, что у них недостаточно приверженности, их способность изменить команду не обсуждается;
• 2) переходящие сотрудники – те, кто недавно принадлежали к похожей группе и обладают опытом;
• 3) замещающие сотрудники – занимают место бывших членов;
• 4) консультанты – присоединяются к команде, чтобы изучить методы работы и предложить улучшения.

Формирование команды невозможно без развития ее членов, их групповой социализации. Попадая в команду, индивид последовательно развивается, в нем происходят когнитивные, аффективные и поведенческие изменения, являющие результатом взаимовлияния индивида и группы на протяжении всего времени взаимодействия.

Для успешного функционирования команды необходимо четкое позиционирование и распределение командных ролей. Общая идея комплектования команд заключается в том, чтобы определить, кто из команды может выполнить ту или иную роль с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы по возможности выполнялись все роли, необходимые для эффективной деятельности.