Команды специалистов которые сделают все. Секреты успешной команды. Что такое командообразование

Для любой организации необходимо иметь хороших служащих, способных сделать её успешной, однако служащие не могут осуществить всего самостоятельно, т.к. также нуждаются в помощи. На сегодняшний день существует широкий выбор служащих, которые имеют разные виды подготовки, различное образование и опыт работы. Собрав людей с некоторыми типами подготовки и опыта в единое, вы определяете команду, которая в достаточной степени способна оказать влияние на успех вашей организации.

По определению «команда» – это совокупность личностей, пытающихся преуспеть в коллективной работе, чтобы достичь общих целей и задач. Это группа людей, каждый из которой обладает определёнными талантами, предубеждениями, амбициями и опасениями. Итог работы зависит от взаимодействия членов команды.

Успех любой команды зависит от соединения различных рабочих групп в единое целое. Иногда у многих компаний возникают проблемы с их командами, поскольку они не понимают, что у каждого человека, независимо от половой принадлежности, существуют сильные и слабые стороны. Для того чтобы команды была успешной, её члены должны чувствовать лидерство, мотивацию и заботу. Вы не можете просто собрать команду, т.к. она не представляет собой механизм, для запуска которого достаточно лишь нажать на кнопку, а затем уйти.

Успешная команда начинается с наличия хорошего лидера, способного вдохновлять её членов к творческим и инновационным действиям. По этой причине, лучшие руководители групп независимы и способны предлагать и развивать потенциальные идеи. Они активны, энергичны и эмоциональны при решении задач. Успешные руководители групп не сидят, сложа руки, они также являются работниками и хорошими слушателями.

Одна из первоочередных задач лидера состоит в том, чтобы помочь другим осознать значимость результата. Команда, которая знает важность, поставленных перед ней целей, будет вдохновлена к усердному выполнению работы. Открывая перед командой широкие перспективы, вы не просто вдохновите её членов, но и подтолкнете их работать эффективней. Более широкая перспектива помогает команде находить различные возможные способы для достижения её целей.

Важно понять, что определённая цель начинается с того, как лидер представляет задачу, которая является желательной и выполнимой. Например, вы хотите, чтобы ваша организация увеличила акции рынка, ориентируясь на привлечение большего числа клиентов. Вам известно, что другие компании уже сделали это и стали более конкурентоспособными.

Ваша задача донести до команды своё видение. Вы должны заставить коллектив поверить в цель и её достижимость. Например, вы можете сказать следующее: “Основываясь на вашем опыте и знаниях, подумайте и ответьте, что мы можем сделать или изменить так, чтобы наша команда опережала конкурентов при нахождении клиента. Это – ваша задача”.

Успешные команды работают и руководствуются задачами сегодняшнего дня. Они думают и о будущем, рассматривают более долгосрочные периоды, но действуют в настоящем. Поэтому всегда начинайте с главной цели, в достижении которой борется вся ваша команда. Затем разбейте эту цель, на более простые, краткосрочные и выполнимые шаги.

Наиболее эффективное установление целей включает долгосрочные цели, которые не должны быть рассчитаны более, чем на 6 месяцев, а краткосрочные не должны растягиваться более, чем на один месяц. Если достижение какой-либо из ваших целей укладывается в меньший, чем полугодичный срок, тогда вам следует расформировать её и отвести более короткий период для достижения результата.

Работая с задачами, которым отводятся небольшие периоды времени, ваша команда постоянно определяет новые цели, при этом активно работая согласно намеченному курсу. Краткосрочные цели также учитывают возможные корректировки. Изменение вещей, обстоятельств или какая-то новая информация могут требовать исправление целей. Изменение курса поставленной задачи более легко осуществляется, если она относится к краткосрочным целям.

Чтобы быть успешным руководителем группы, вы должны понять, что люди несовершенны, у них существуют целый набор предубеждений, амбиций, а также отношений, которые связывают их с другими людьми. На самом деле между членами команды случаются столкновения, и это могут быть как талантливые, так и заслуживающие внимания люди. Имейте в виду, что внутренние конфликты разрушают многие команды.

Одной из наиболее ответственной обязанностей и одним из важнейших испытаний, как для руководителя группы, является ваше умение наладить взаимоотношения со всеми членами команды. Например, если вы имеет дело с человеком, который к решению проблем подходит аналитически, то вам следует забыть об интуиции и эмоциях. Вы должны представить ваш случай аналитически, ясно, подкрепив логическими соображениями, чтобы, побеседовав с вами, этот человек остался удовлетворённым.

С другой стороны, экспрессивные люди также должны привыкнуть к проекту. Они должны быть эмоционально втянуты в процесс. Если вы имеете дело с такого рода человеком, то будьте открыты и честны. Делать всё быстро считается нормальным, потому что экспрессивные люди работают лучше, когда они спешат.

Никто не способен угодить всем сразу. Так что не пытайтесь быть неким хамелеоном, подстраиваясь под нрав каждого человека. Просто всегда имейте в виду, к какому типу людей относится человек, с которым вы разговариваете.

Перемены случаются ежедневно, они всегда вокруг нас. Вообще, человек – это такое существо, которое стойко к изменениям, но все-таки их не любит. Команды не исключение. Так как они составляют группу различных людей, команды, в целом, не любят перемен.

Чтобы позволить своей команде принять и привыкнуть к неизбежным переменам, которые происходят постоянно и внезапно, вы должны планировать изменения. Сделайте так, чтобы перемены не заставили команду врасплох. Позвольте команде принять участие в планировании того, как изменение должно произойти, в какое время согласно графику и с кем из её членов.

Иногда команды не могут повлиять на изменения. Например, если организация кем-то куплена или сливается с другой компанией. В таком случае ключом является связь. Члены команды начнут задавать вопросы, подобные таким: "Что будет дальше?", "Как мы будем проинформированы?"

Бывает так, что приходит время перемен лидерства, а этот момент существенен. Вы должны обеспечить видение и настроить всех на положительные ожидания. Команда поддержит замену, если положительные результаты и изменения объясняются ясно, особенно если вы продолжаете мотивировать и всячески поддерживать коллектив.

Взаимодействие очень важно для успеха любой организации. Быть частью команды – естественное явление в жизни большинства людей. Большинство служащих получают материальное и духовное удовлетворение от процесса работы команды. Люди представляют собой социальные меньшинства, которые предпочитают работать вместе, в коллективе, а не индивидуально. Будучи сильным и эффективным лидером, вы поможете команде преуспеть.

Быть успешным не всегда значит иметь личный успех. Фактически, чаще всего мы достигаем успеха в составе какой-либо группы людей. Поэтому мне бы хотелось посвятить эту статью секретам успешной команды.

Все мы - часть какой-либо команды. Наша семья - это команда. На работе мы действуем в команде. Общество тоже делится на своеобразные команды. Иногда мы возглавляем команду в качестве лидера или «тренера», в другое время мы можем исполнять роль последователя или «игрока». Поэтому очень важно для нас понимать принципы игры в команде. Особенно это важно для тех, кто хочет достигнуть успеха.

В ходе своей жизни мне довелось побывать как в успешных командах, так и в командах, которые были не совсем успешными. Это касается и физического развития, и профессиональных качеств.

Вот несколько принципов, которые, как показала жизнь, при постоянном соблюдении превращают любую посредственную команду в выдающуюся! Эти принципы можно и нужно применять к вашей семье, бизнесу, организации, карьере и к спортивной команде. Наслаждайтесь.

Лидер в общении.

Лидер должен формировать мировоззрение. Если вы задаете темп, то нужно объяснить людям, куда они идут и зачем, чтобы команда могла следовать за вами. Тренер всегда проводит разговор перед игрой, объясняя стратегию команды.

Лидер должен формировать мировоззрение постоянно, чтобы команда всегда знала, где они сейчас находятся, и какие изменения еще необходимы. Тренер не полагается только на свои наставления перед игрой, он корректирует действия свой команды на протяжении всей игры.

Команда.

Понаблюдайте за хорошей баскетбольной командой. Они все время говорят друг с другом. Они помогают друг другу, ободряют, хвалят и советуют друг другу, что надо сделать, чтобы одни и те же ошибки не повторялись. То же самое подойдет и любой другой успешной команде в профессиональном мире и в жизни в целом.

Совершенство.

Сильные команды всегда стремятся к совершенству. Их целью во всем, что они делают, является достижение наивысшего возможного уровня. Эта цель поддерживается каждым отдельным членом команды на протяжении всей работы. В успешной команде не должно быть ни одного участника, который не предан идее совершенствования, так как через некоторое время он станет слабым звеном команды.

Последование.

Могу посоветовать очень увлекательную и полезную книжку «Сила Последования» Роберта Келли (The Power of Followership, Robert Kelley). Автор показывает, что секрет успешности лежит не только в продуманном лидерстве, но также в том, как остальная часть команды (а это будет 99 процентов команды) следует за своим лидером. Действительно хорошие команды состоят из людей, которые поддерживают своего лидера и стараются делать все, что от них требуется.

Понимание своей роли.

Извините, что я провожу аналогию с Чикаго Буллс, но это очень яркий и понятный пример. Когда игра подходила к концу, и оставался один бросок, каждый человек - тренеры, игроки, 20 000 зрителей на стадионе и миллионы зрителей перед телевизорами, знал, кто сделает этот последний бросок. Это была роль Майкла Джордана.

Любая команда лучше всего функционирует тогда, когда каждый член команды знает и понимает свою роль. Один делает одно, другой другое. Нельзя сказать, что кто-то лучше или важнее, он просто другой, у него другое задание. Когда каждый член команды действует согласно своим силам и роли, команда в целом выигрывает.

Сильные и слабые стороны.

Теперь мы подошли к достоинствам и недостаткам. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Успешной будет та команда, которая дает возможность своим участникам действовать согласно их сильным сторонам. То, что является преимуществом одного человека команды, может компенсировать недостаток другого члена команды. Это и есть суть работы в команде. Тылы должны быть всегда прикрыты.

Развлечения.

Ваша команда постоянно только работает и никогда не позволяет себе отдохнуть? Если вы достаточно умны, вы это измените. Позвольте вашим людям выбраться раз в месяц из офиса и развлечься.

Наслаждайтесь обществом друг друга. Наслаждайтесь жизнью. Это сплотит ваших людей, что не всегда получается даже во время победы.

Общие цели.

Я считаю, что они должны быть короткими, простыми и ясными.
Сможете ли вы сформулировать и изложить общие цели меньше чем за 30 секунд? Они простые? Вы понимаете их? А другие? Команда знает, ради чего они все работают?

Признание.

В течение всей «игры» успешная команда признает заслуги каждого члена команды и показывает это различными способами. Тренер хвалит игроков, игроки ценят тренера и признают важность каждого из них.

Вот краткий список того, что нужно обдумать, чтобы привести вашу команду к успеху:

Существует ли взаимопонимание между тренером и игроками и между самими игроками?

Стремится ли ваша команда к совершенству?

Осознают ли участники команды, что значит следовать за лидером?

Понимают ли все члены команды свою роль?

Есть ли у каждого человека в вашей команде возможность показать свою сильную сторону?

Делаете ли вы перерыв в работе, чтобы всем коллективом развлечься?

Понимаете ли вы четко ваши цели и перспективы? Может ли каждый их точно сформулировать?

Чувствует ли каждый член вашей команды признание своих успехов и достижений?

Успех бизнеса зависит не только от стратегии, планирования и капиталовложений. Ведущую роль играет тщательно подобранный коллектив сотрудников и четко отлаженные бизнес-процессы. Мечта каждого руководителя – создать механизм, который работает, как швейцарские часы, и требует минимального вмешательства. А сплоченный коллектив – надежная основа такого механизма.

Если обратиться к опыту гигантов рынка, то несложно увидеть простую закономерность. За крутыми достижениями стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.

В этой статье мы раскроем, как создать коллектив, которому будет по силам любая, даже самая амбициозная задача, и как избежать ошибок при подборе кадров, которые допускают более 90 % руководителей.

Также разберем главные составляющие, на которые следует опираться при создании эффективной команды единомышленников:

1. Грамотная кадровая политика.
2. Благоприятный микроклимат внутри коллектива.
3. Продуманная система мотивации и управления командой.
4. Постоянное повышение квалификации сотрудников.
5. Наличие компетентного и признанного лидера.
6. Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» членов команды.

Об этих звеньях мы и поговорим ниже.

Критерии эффективной команды

При наборе персонала в планируемый проект или действующий бизнес рекомендуем опираться на проверенные принципы:

• Члены команды должны быть компетентны для решения поставленных задач . Это одно из самых важных требований. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность работы других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс: слабый сотрудник, который не готов развиваться, тащит всю команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
• Общие базовые ценности . Ценности – составляющие нашей личности, которые мы не способны предать или подменить, даже если обстановка диктует это. Важно, чтобы убеждения и ценности у сотрудников были аналогичными, особенно те, которые определяют их поступки. И в коллективе, где ценности его членов не совпадают, велика вероятность регулярных конфликтов. Без этого критерия построение эффективной команды находится под большим вопросом.
• Синергия − её легко можно представить в виде формулы «1 + 1 =11». Это когда вся команда работает, как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненной команде гениев.

Запомните, главное предостережение при подборе персонала: НЕ брать в штат тех сотрудников, которые заведомо склонны к формированию нездоровой атмосферы внутри коллектива.

Кто эти люди?

• Во-первых, непризнанные гении-индивидуалисты , которые стремятся доказать окружающим, что верна исключительно их точка зрения, не умеют слушать других, идти на компромисс и выполнять задачи, с которыми не согласны.
• Во-вторых, лентяи , не способные найти силы для самоорганизации, обучения, мотивации. На то, чтобы заставить их работать и контролировать качество такой работы, уйдет слишком много драгоценного времени.
• В-третьих, хитрецы и склочники . Даже если они гуру в своем деле, но готовы разрушить коллектив своими действиями, следует безжалостно отказаться от подобных персонажей в команде. Такие люди всегда будут искать виноватых в промахах, а не решать поставленные задачи.

При соблюдении вышеперечисленных принципов ваш кадровый состав будет безупречен.

Микроклимат в команде - важный ингредиент рецепта успеха.

Самая лучшая рабочая атмосфера царит в коллективах, сплоченных единой миссией. В миссии заложен смысл существования данной организации и ее ключевые отличия от других аналогичных.

Сам термин появился не так давно. Однако стремительная карьера и успех выдающихся бизнесменов прошлого несомненно связан с ее правильным выбором. Возьмем, к примеру, Генри Форда – основателя автомобильной компании. В то время как другие поставляли на рынок дорогие автомобили премиум-класса, он провозгласил миссией своей компании предоставление людям индивидуального и общедоступного транспорта, переведя автомобиль из предмета роскоши в категорию предметов массового потребления. Это и заложило фундамент процветания концерна.

И если у вас в наличии креативная, вдохновляющая и объединяющая миссия, то она может стать основой для формирования сплоченного коллектива на работе и благоприятной атмосферы в офисе.

Также для успеха и слаженности в работе команды важно отсутствие текучки кадров. Коллективы с высокой текучестью кадров, как постоянно меняющееся направление ветра, нестабильны, непредсказуемы, часто действуют несогласованно и срывают задачи, вместо того, чтобы идти к намеченным рубежам. Стабильный сплоченный коллектив дает ощущение поддержки и надежности со стороны коллег и руководства. В такой обстановке члены команды ощущают доверие, работают без стрессов и в итоге показывают высокий результат.

Как выстроить эффективную работу в команде с помощью системы мотивации

Мотивация, побеждающая прокрастинацию, − еще один важный инструмент хорошего управленца. Когда вы руководите людьми, главная задача − правильно их мотивировать. В этом случае ваши сотрудники будут не только эффективно работать, но и получать удовлетворение от выполнения текущих задач.

Как мотивировать своих сотрудников, особенно тех, кто работает удаленно? Как свести к минимуму необходимость контроля их деятельности?

Давайте разберем это на примере Uber – сервиса для вызова такси. Компания не только умело экономит бюджет на выплатах сотрудникам, но и одновременно мотивирует их работать дольше, быстрее и качественнее. В чем секрет?

По итогам психологического анализа маркетологи компании создали уникальную систему геймификации для сотрудников: бонусы, мотивирующие сообщения, установка ежедневных микроцелей, рейтинги, беспрерывный поток заказов и несколько «нечестных» хитростей.

Подробно инструменты Uber мы разбирали в этом видео. Обязательно посмотрите его, там есть, что применить у себя.

Те из вас, кто уже внедрял процентную систему поощрения, наверняка заметили, что простая прибавка в оплате труда если и является мотиватором, то достаточно недолгое время.

Мотивация с помощью геймификации − один из мощных мотивационных инструментов.

Как использовать игровые механики в других нишах? Алгоритм будет схожим:

1) Изучить психотипы сотрудников и разработать систему соответствующих им поощрений. Какие выделяют психотипы? Их четыре:

• карьерист: цель − зарабатывать деньги, самосовершенствоваться, быть хозяином положения;
• исследователь: цель − изучение механики работы, скрытых возможностей и информации о новых продуктах;
• социальщик: интерес в налаживании контактов и связей, «тусовка ради тусовки»;
• киллер: цель − влияние на других, соревнование и желание «утереть нос» всем остальным.

Если вы знаете об особенностях каждого сотрудника, проще подобрать инструмент мотивации. Иначе велик риск затрат на геймификацию, которая не даст результатов.

2) Ввести внутреннюю валюту и бонусы, на которые сотрудник может ее обменять.

3) Предоставить каждому право выбора ценного для него бонуса. Интересны подробности?

Хорошим мотиватором для сотрудников являются бонусы за командную работу . Если перед вами остро встал вопрос, как сплотить коллектив на работе и повысить его эффективность, политика премирования за выполнение командных задач обеспечит поддержку и взаимный контроль ради совместного достижения цели и получения за это заслуженной награды.

И последняя деталь − использование таких инструментов, как тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке. Эти элементы системы мотивации влияют на построение эффективной команды гораздо сильнее, чем многочасовые собрания и вдохновляющие речи руководства.

Как построить эффективную команду, используя лидерский ресурс руководителя?

Какие бы впечатляющие результаты работы ни показывала команда, роль руководителя в этом процессе неоспоримо важней. И та часть задач, которая возложена на главного управленца, не может быть выполнена кем-то другим.

Что же входит в понятие грамотного и результативного руководства? Это:

• Регулярный контроль за работой подчиненных . Избегайте диктатуры, но и не пускайте работу коллектива на самотек.
• Обучение команды принципам самостоятельной работы и самоконтроля . По-настоящему хорош тот начальник, который лишь задает общее направление работы, а в остальном способен положиться на грамотность и скоординированность действий коллектива.
• Четкая и понятная постановка целей . Слишком простые цели будут неинтересны команде, а чрезмерно сложные и размытые могут свести к нулю мотивацию, что приведет к провалу работы. Поэтому от грамотной формулировки и адекватного выбора уровня сложности задач руководителем напрямую зависит результат работы всей команды.

Постоянное повышение квалификации сотрудников

Эффективная команда сотрудников – это непрерывно развивающийся организм.

А для развития любой системы необходимы благоприятные условия и возможности. Чтобы уровень ваших сотрудников повышался, вы можете воздействовать на данный процесс через:

• постановку постепенно усложняющихся целей;
• совместное обучение и повышение квалификации. Здесь важно не экономить ресурсы, а наладить регулярный процесс обучения, разработать план тренингов, вовлекать в них все категории сотрудников. Те, кто привык постоянно повышать уровень своих знаний, начнут испытывать потребность в росте, развитии и заниматься этим самостоятельно, а не только в рамках корпоративных мероприятий.

Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» на работе

Создание эффективной команды и получение высоких результатов невозможны без полноценного отдыха ее членов. Не допускайте «выгорания» сотрудников и возникновения ситуаций, когда они теряют «чувство себя» и компенсируют профессией все прочие сферы жизни.

На первый взгляд наличие трудоголиков в команде должно только радовать. Но такое самопожертвование приносит видимую пользу работодателю только на начальном этапе. Итогом работы на износ становится апатия, снижение работоспособности, потеря интереса к выполнению задач и работе в компании в целом.

Четко регламентируйте рабочее время сотрудников, грамотно расставляйте приоритеты в планах − и это позволит команде выполнять все стратегические задачи вовремя, но не «выгорать».

Вместо вывода

Любая командная работа – это риск и ответственность, и даже в сплоченном коллективе неизбежны промахи. Но самых высоких вершин достигают именно те, кто способен рисковать, действовать и оперативно изменять тактику мотивации персонала, учитывая опыт предыдущих ошибок.

А какими критериями при создании эффективной команды руководствуетесь вы лично? Делитесь в комментариях своими успехами и неудачами, задавайте вопросы. Обещаю, ни одно ваше сообщение не останется без внимания.

Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники собраны в команды, самостоятельно разрешают конфликты и своевременно информируют руководство о проблемах и вариантах их решений – это идеал, к которому стремятся многие компании. Объясняем, какие стадии проходит группа людей прежде чем стать командой, как привести ее к самоорганизации и какие риски есть.

Согласно исследованию американского психолога Брюса Такмана, группа людей проходит четыре этапа своего развития, прежде чем стать полноценной командой. Каждый этап характеризуется своей динамикой внутри коллектива и сопряжна со своими сложностями.

Предупреждая эти трудности, имея готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду.

Рассмотрим подробнее стадии жизненного цикла команды: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение.

Формирование

Этап встреч, притирок и формирования команды. На нем участники узнают друг друга, не конфликтуют, но и результативность работы еще достаточно низкая.

Команды как таковой, еще нет. Каждый участник преследует в первую личные цели, и не принимает и не до конца понимает цели для которых создавалась команда

Решение: На этом этапе задача менеджера заключается в том, чтобы помочь команде определить общую цель и критерии успешности продукта или проекта. Договориться о нормах и правилах работы - как формальных, так и не формальных. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения.

Столкновение

Главная трудность следующего этапа - появление противоречий между членами команды. Происходит столкновение мнений, люди выясняют, кто чего стоит, происходят споры о том, как должна выполняться работа, и как распределять роли. Это самый опасный этап. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, повышается уровень конфликтности.

Рекомендация: В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще. Он выступает в роли коуча, который проводит свою команду через сложный этап. Помогает направлять переговоры в правильное русло и объясняет, как можно конструктивно решить проблему. Лидеру нужно уметь быть медиатором, посредником между конфликтующими сторонами - перефразировать их слова, убирая эмоции, и оставляя только важную суть. Так же очень важны навыки фасилитации - организации встреч максимально эффективно, так чтобы за короткое время группа пришла к единому мнению и каждый принял его как свое.

Нормализация

Команда сплотилась, научилась работать совместно и набирает опыт совместной работы. Эффективность растет постепенно, но постоянн. Роли определены, нормы выработаны и работают. Все разделяют общую цель.

Рекомендация: важно подумать об устойчивости команды. Есть такое понятие «bus-factor» («автобус-фактор») – это ответ на вопрос: «сколько человек в вашей команде должно быть сбито автобусом, чтобы проект встал или умер?». Чем ниже это число, тем менее устойчива команда. Лидеру важно организовать коммуникацию внутри команды, и донести до каждого участника, что каждый член команды должен быть в состоянии помочь другому, или даже заменить, при необходимости. Только тогда команда будет способна преодолевать трудности и справляться с любой нагрузкой

Плато эффективности

Верхушка эффективности. Происходит превращение рабочей группы в продуктивный сплоченный коллектив. «Bus-factor» высокий, команда состоит из взаимозаменяемых людей, ценит каждого, и чувствует себя единым целым.

Рекомендация:такое состояние команды не устойчиво. Стоит поменять состав команды, или переключить ее в другой проект, с которым она не работала, как весь процесс начинается заново. С меньшей амплитудой, но все таки, команда проходит стадии Формирования, Столкновения, Нормализации и Плато эффективности. Все это сопряжено с падением эффективности, и деморализацией команды. Поэтому лидеру нужно быть рядом, и в случае необходимости опять помочь команде пройти через все этапы, помогая ей своими навыками и экспертизой.

Я во многом обязан тем талантливым людям, которые поддерживали меня в разные моменты. Команда практически всегда сильнее и имеет возможность добиться большего, чем даже самый талантливый и профессиональный одиночка.

Я предлагаю вашему вниманию интервью на данную тему своего хорошего друга, шведского бизнесмена и популярного бизнес-тренера Мартина Рунова.

Мартин Рунов, бизнес-консультант, занимающийся вопросами HR уже более восемнадцати лет. Он владеет компаниями, специализирующимися на найме персонала, в пятнадцати странах. В списке клиентов Мартина “Volvo”, “IBM”, “American Express”, “Scania”. Одна из компаний (“Performia”) успешно работает в России уже три года.

Нам представилась возможность встретиться с господином Руновом и узнать, каким образом ему удалось построить такое большое количество компаний и управлять ими.

« Г-н Рунов, в чём секрет вашего успеха?

– Я думаю, что когда вы создаёте настоящую команду, вы можете полагаться на неё и совместно идти к поставленной цели.

Вы сказали «команда», какое значение вы вкладываете в это слово?

Команда – это группа, объединённая единой целью, в которой члены группы заботятся друг о друге. Они представляют, что, собственно, хотят другие члены этой группы. Они готовы помогать друг другу и готовы, по мере надобности, исправлять действия других членов этой группы.

Они знают, зачем они находятся в этой группе, и что они пытаются достичь, работая совместно.

Если говорить о группе вообще, то она может представлять собой всё что угодно. Спектр велик: от настоящей команды до кучки находящихся в замешательстве людей, которые вообще не представляют, чем они занимаются.

Мы знаем, что вы проводите семинары по найму персонала, это и понятно, вы работаете в данной сфере бизнеса. А откуда же знания по созданию команды, сугубо практические - опыт создания своих компаний и управления ими - или вы имеете какую-то теоретическую подготовку?

Оказывается, что группа в целом следует тем же законам поведения, что и отдельный человек, ведь группа состоит из индивидуумов. В случае если вы знаете, что движет человеком, если вы понимаете человека, если вы исследуете законы его поведения, это автоматически улучшает ваше осознание законов поведения группы. Кроме того, если вы не можете справиться с отдельным человеком, вы не сможете совладать и с группой.

Если говорить о теоретических данных, я изучал технологию американского учёного Рона Хаббарда. Хотя здесь я обязан особо подчеркнуть, что фактически любая «буква» этой теории ориентирована на практическое использование.

В данной технологии с ювелирной точностью описано, отчего человек ведёт себя тем или иным образом, как справляться с человеческими эмоциями и реакциями, как посодействовать человеку преодолеть какие-либо трудности, связанные с человеческими взаимоотношениями. Рон Хаббард сказал, что если вы не можете сделать лучше отдельного человека, вы не сможете улучшить и общество. Поэтому крайне важно иметь знания о человеке, а понимание человека даёт вам понимание того, по каким законам живёт группа.

Г-н Рунов, с вашей точки зрения, какие ошибки руководителей наиболее опасны для команды и даже могут привести к её разрушению?

Руководители (особенно некоторые) нередко «обходят» своих , не имея на то причины. Обходить – это означает вторгаться в сферу ответственности своего подчинённого и начинать делать его работу или часть работы. Таким образом они просто не позволяют человеку держать под контролем то, что он должен контролировать.

Представьте себе, что вы ведёте машину, а кто-то выхватывает у вас руль либо надавливает на тормоз или газ. В результате таких действий руководитель может вообще отбить у сотрудников желание что-либо делать. В такой компании могут превратиться в кучку «наблюдателей», которые сидят и ждут указаний, либо компания начинает терять продуктивных сотрудников. И то и другое, несомненно, будет разрушительным для группы.

Если руководитель пытается создать команду, с чего ему следует начать?

Коль скоро руководитель действительно хочет создать прочную команду, ему нужно провести что-нибудь вроде исследования внутри группы и узнать, кто является действительным реальным законодателем мнения в этой группе (другими словами, человеком, мнение которого является решающим для остальных), а потом установить взаимопонимание с этим человеком. Если законодатель мнения будет в чём-то не согласен с руководителем или между ними не будет понимания, эта ситуация распространится на взаимоотношения данного руководителя со всей группой.

Если в организации нездоровая атмосфера, что нужно делать руководителю в первую очередь, чтобы исправить ситуацию?

Сделайте всё, чтобы прирастить производство; не имеет значения, что вам придётся делать, чтобы достичь желаемого результата. В случае если вы волнуетесь только об «атмосфере», – вы, собственно, беспокоитесь не о том, вы расходуете своё время совершенно напрасно.

Если вы чувствуете, что в команде что-то не так, знайте: что-то препятствует производству и вам лучше в кратчайшие сроки выяснить, что же его останавливает. Найдите – что это или кто это. Если это человек, то, может быть, вам придётся выставить его из компании.

Если это замешательство в отношении того, как производить или предоставлять продукт или услугу, то руководителю просто нужно выяснить, что сотрудники не понимают и при необходимости организовать их обучение, даже если ему придётся обучать их самому. Как только производство начнёт расти, сразу же улучшится и атмосфера в коллективе.

Г-н Рунов, можете ли вы назвать несколько принципов создания команды?

Во-первых, любой команде, чтобы быть командой, необходим лидер, который готов быть лидером. Этот человек обязан чётко осознавать, что его отношение к чему-либо и его эмоциональное состояние будет определять эмоциональное состояние всей команды. Поэтому в определённых ситуациях лидеру необходимо справляться со своим плохим настроением, иначе это будет разрушительно для команды в целом.

Необходимо кроме того поддерживать высокую скорость работы. Истинные командные игроки любят всё делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и быстрее их устранить. Организуйте работу в команде таким образом, чтобы все были заняты. Коль скоро вы видите, что кто-то заскучал, сразу же определите ему дополнительные обязанности.

Есть ещё один ключевой момент – всегда вознаграждайте высокие статистики и никогда не поощряйте низкие статистики! Поступать по другому – всё равно, что закладывать бомбу под собственную компанию. В данном правиле нет исключений ни для приятелей, ни для родственников, ни для себя.

Г-н Рунов, есть ли что-то, что вы хотели бы пожелать нашим читателям?

Помните о том, что создание команды – это постоянный процесс. Здесь нет такого, – вы приняли решение, создали команду и затем больше никогда этим не занимаетесь. Вы должны создавать буквально каждую минуту своей жизни. Это также как в браке: если вы не создаёте эти взаимоотношения, они сходят на нет.

И ещё, если вы являетесь лидером, сделайте так, чтобы другие члены группы имели возможность общаться с вами. Такой подход позволит вам создать команду, равной которой просто не будет».

Вопросы задавала Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ.

WISE - международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом

Но продолжим тему создания команды.

Когда-то давно, наверно в 1994 г., с аналогичным вопросом ко мне обратился один мой знакомый «валютчик». Так мы тогда называли тех, кто умел менять рубли на валюту. Я тогда, как мог, попытался объяснить, что это элементарно. В результате мы стали партнерами и впоследствии создали очень успешную компанию «Северная Империя». А еще чуть позже не менее успешно, на мой взгляд, ее развалили.

После этого уже с другим партнером нам удалось создать еще более успешную команду – торговый дом «Белая гвардия», процветающий по сей день. Как-то так получилось, что с командами у меня в жизни было хорошо. Без команд хуже.

В институтские годы мы вместе с друзьями создали факультетскую агитбригаду и это было по-настоящему весело. Великолепная команда сложилась во время стройотряда, мы и сейчас, через 20 лет продолжаем встречаться. Бывший комиссар нашего стройотряда стал вице-президентом «Альфа-банка», главный инженер – один из лидеров мебельного рынка, и так далее…

Действительно много разных лидеров на разных рынках, просто не по теме это.

В общем, для создания команды, во-первых, не обязательно быть теоретиком командостроения. И, во-вторых, не обязательно приглашать специалистов - «создателей команд», которые отвезут вас в лес, где вы встанете в круг, обнимитесь за плечи и начнете плеваться вместе в центр круга для того, чтобы сплотиться.

На мой взгляд, для создания команды необходимы следующие вещи:

 Интересная, захватывающая цель, дело или игра.

 Ваше собственное желание достичь успеха.

 Способность общаться, чтобы найти, увлечь и вдохновить единомышленников этой игрой.

 Справедливые правила ведения дел внутри команды.

 Правильная раздача ролей в команде.

 Настоящие соперники, с кем можно соревноваться. (Я чуть было не написал, что еще необходимы разные трудности, с которыми нужно справляться. Но вовремя вспомнил, что этого вы сможете найти достаточно и без моей помощи. Гораздо важнее следующий пункт)

 Для того чтобы создать команду, нужны победы и празднование этих побед. У меня одним из самых успешных действий по мотивации персонала было создание промежуточных целей группы и празднование достижений результата по этим целям.

Вроде бы звучит это все просто, но что делать, если «на носу очки, а на душе осень», как писал Исаак Иммануилович Бабель. Если это ваш случай, тогда рекомендую очень простые действия. Надо достать записную книжку и обзвонить старых друзей, поздравить их с Рождеством и начать встречаться и общаться. И делать это до тех пор, пока у вас не появится цель и идея новой игры.

Да, я рекомендую встречаться с теми, у кого дела идут в гору. При этом совершенно не обязательно грузить их своими проблемами. Будет достаточно, если вы выразите им свое восхищение и просто проявите интерес к тому, что им помогает достичь этого успеха.

Что делать, если вам кажется, что вы не являетесь лидером от природы? Самое важное слово в этом предложении – «кажется». В этом случае просто возьмите листок бумаги и выпишите на нем все мероприятия, которые вы организовали или инициировали, будь это день рождения вашего сына или рыбалка с друзьями, проект на работе или заработок на стороне.

Еще один очень важный момент. Не важно, считаете вы себя лидером или нет, вам необходимо научиться находить лидеров и научиться договариваться с ними. Без этого сложно создавать действительно большую и успешную команду. Если вам действительно интересно, как их находить, я с удовольствием расскажу об этом на одном из своих семинаров.

Мне очень приятно бывает получать ваши письма, особенно с корректными и умными вопросами.

Очень интересные, на мой взгляд, вопросы прислал Владислав Аборнев:

1. «Каким образом можно мотивировать людей в команде, если в начале запуска проекта не имеется достаточно материальных ресурсов?»

Рекомендую просчитать и написать на бумаге, что будут иметь по мере развития и в его результате участники проекта. Я, в свое время, написал правила для менеджеров, в которых было видно на цифрах, что они будут иметь, и какие действия им необходимо будет делать, и как это будет развиваться по месяцам. Покажите, какие при этом преимущества у них будут по сравнению с уже существующими бизнесами.

2. «Где искать молодых специалистов, не имеющих высоких требований, и как их мотивировать к сотрудничеству в команде?»

Рекомендую искать выпускников технических ВУЗов и не обязательно с низкими требованиями. Просто покажите им перспективы роста. А с их стороны спросите, как они могут доказать, что способны добиться и получить результат. Способные отзываются на вызов, а не на большой оклад.

3. «Какие, по Вашему опыту, наиболее адекватные способы тестирования, оценки качества кандидатов, чтобы понять, насколько они способны результативно работать в команде?»

На мой взгляд, можно спросить:

В каких командах участвовал этот человек в своей жизни?

Достигали ли эти команды успеха?

Его ответы дадут вам всю необходимую информацию. При этом вы можете обратить внимание на задержку в ответе на эти вопросы. (Причем задержка – это не только молчание, но и болтовня, не отвечающая на поставленный вопрос). Чем больше задержка, тем меньше он вам подходит. Ну и для надежности можно действительно позвонить тем, кто может дать рекомендацию.