Спортпит

Конспект книги: Патрик Ленсиони — Как решить пять основных проблем команды. Патрик Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды

Компании, в которых на топ-уровне эффективно функционируют управляющие команды, значительно сильнее своих конкурентов, которыми управляют харизматичные одиночки. Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите примеры вокруг вас, а также почитайте труды Адизеса . Наверное потому, что я не оспариваю этот тезис, мне очень понравилась книга Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды. М.: Издательство Альпина Паблишерз, 2010 г. 132 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате или

В очередной раз убедился, как важно давать определения . Почти всё, о чем написал автор, я интуитивно понимал и использовал, но, как только я прочитал про пять основных проблем команды, моё понимание стало значительно более стройным и конкретным.

Почему руководители часто посвящают свое время другим вопросам – финансам, маркетингу, продажам, операциям?

Командную работу трудно измерить (а как тогда её оценить?)
Командной работы трудно добиться.

Тем не менее, командную работу трудно переоценить. Команда движется к цели, избавляясь от интриг и предрассудков, которые становятся бичом большинства организаций.

Если мы хотим помочь людям самореализоваться в профессии, нет ничего важнее, чем командная работа.

В своем развитии команда должна преодолеть пять проблем:

Проблема №1: отсутствие доверяя
Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах… Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…
Проблема №2: боязнь конфликтов
… члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы – использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать саамы правильные решения. Это важно, потому что…
Проблема №3: недостаточная преданность делу
… члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…
Проблема №4: уклонение от ответственности
… члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…
Проблема №5: невнимание к результатам
… члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцентрироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса:

действительно ли вы команда?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей. Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения, например, по Майер-Бриггс . Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Преодоление конфликтов. Команды, в которых нет доверия, тоже спорят. Просто их споры часто оказываются разрушительными, потому что переплетаются с интригами, гордостью и соперничеством. Если члены команды время от времени не причиняют друг другу дискомфорта, если они никогда не вытесняют друг друга из зоны эмоционального спокойствия во время дискуссий, они, скорее всего, принимают не лучшие решения для организации. Когда команда восстанавливается после инцидента или деструктивного конфликта, у нее возрастает уверенность в том, что она способна пережить подобное, а это, в свою очередь, укрепляет доверие. Создайте конфликтный профиль членов команды (поведение во время конфликтов содержит в описании Майер-Бриггс). Когда люди определяю себя и публично описывают свои представления о конфликте, им становится проще принять командные нормы, которые будут установлены. Отсутствие конфликта становится одной из основных проблем совещаний: они скучны.

Развитие преданности делу. Преданность делу – это когда группа разумных независимых личностей участвует в принятии решения даже тогда, когда они не согласны с ним автоматически. Иными словами, это способность преодолевать отсутствие консенсуса. Многие люди на самом деле не испытывают потребности в том, чтобы их мнения были обязательно приняты (то есть «добиться своего»). Они просто хотят, чтобы их идеи услышали, поняли, обдумали и объяснили с позиций окончательно принятых решений. Проясняйте принятые решения в конце любого обсуждения. Проведите коммуникации с подчиненными по итогам обсуждения, чтобы они тоже были в курсе дел. Определите в каждый момент времени тематическую цель команды. Не пытайтесь создать набор показателей прежде, чем определен для них контекст.

Принятие ответственности. Лучшая разновидность ответственности – перед коллегами – приживется лишь тогда, когда лидер команды готов призвать работников к ответу за поведение или работу. Плохие результаты почти всегда вызваны проблемами в поведении. Неверно реагировать только на результаты. Члены команды должны призывать друг друга к ответу за поведение, даже если это для них некомфортно. К сожалению, большинству руководителей не по душе мысль о том, чтобы просить кого-то лучше вести себя. Основная проблема создания команды, в которой работа построена на ответственности, – преодолеть вполне понятное нежелание людей критиковать друг друга. Упражнение «эффективная команда»; два вопроса: какая наиболее важная характеристика поведения человека наиболее усиливает / ослабляет команду?

Внимание к результатам. Команды, ориентированные на результат, устанавливают собственные мерки успеха. Они не оставляют места для субъективных маневров. Но это непросто, потому что субъективность привлекательна. Когда игроки команды перестают обращать внимание на таблицу результатов, они неизбежно начинают интересоваться другими вещами. Не дайте отвлекающим факторам помешать: собственное эго, карьера, деньги, мой отдел.

Некоторые вопросы:

Новая команда способна добиться значительных результатов за 2–3 месяца.
Команда должна содержать 3–12 членов.
Будет ли кто-то уволен? Готовность избавиться от участника команды уменьшает вероятность того, что это придется сделать. Дело в том, что если руководитель готов уволить кого-то ради общих интересов группы, то, скорее всего, они пересмотрят свое поведение (а если никаких реальных угроз нет, то зачем меняться?)
Начните с выездного семинара.

Инструменты и упражнения

Оценка команды. 15 вопросов, относящиеся к пяти проблемам, позволяют понять, какими проблемами стоит заняться.
Типология Майерс-Бриггс:
- Теоретическое описание метода http://biztimes.ru/index.php?artid=371
- Пройти тест http://www.tests-tests.ru/
- Описание типов http://www.psychotypes.ru/
- Модель конфликта глубина (по вертикали) – частота (по горизонтали):

Каждый член команды записывает свою фамилию, и передает листок сидящему слева. Каждый участник ставят Х в том месте, которое, на его взгляд, описывает, как хозяин имени участвует в конфликтах. Когда листы возвращаются владельцу, они анализируют полученные результаты.

Так, например, Уолтер Шухарт рассматривал свою работу по операциональным определениям как имеющую большее значение, чем развитая им же теория вариаций и контрольных карт.

Сплоченная, эффективная команда – это большое конкурентное преимущество. Многие руководители, которые достигли значительных успехов, смогли создать такое преимущество. Но для этого им пришлось проработать 5 проблем команды:

1. Отсутствие доверия

2. Боязнь конфликтов

3. Недостаточная преданность делу

4. Уклонение от ответственности

5. Невнимание к результатам

(Модель Патрика Ленсиони "5 дисфункций команды")

Решение проблемы № 1 «Как укрепить доверие»

Основная сложность укрепления доверия в команде – научиться проявлять открытость. Если члены команды доверяют друг другу, они учатся откровенно признавать свои неудачи, слабости, страхи. Это не значит, что «душа нараспашку», люди просто не боятся услышать о себе правду и могут спокойно открываться друг перед другом.

Естественно, все должно начинаться с руководителя. И именно он может способствовать укреплению доверия в своей команде.

Инструменты:

«Личные истории». Это упражнение программы саморазвития, выполнять его рекомендуется не в совершенно новых группах, а в уже работающих вместе какое – то время. Помните об экологичности и постепенности, чтобы не столкнуться с сопротивлением!

На корпоративном мероприятии попросите каждого члена команды рассказать 3 вещи: где человек рос, сколько детей было в семье и что было важной проблемой детства для него?

Когда люди рассказывают коллегам о своей личной жизни, они учатся говорить с ними и о других вещах. Вопросы для упражнения можно выбирать разные – о первой работе, о самом влиятельном руководителе и т.п.

«Профиль поведения». Предоставьте членам команды инструмент для понимания друг друга (например, «Матрица коучинга©») и вы обучите их общему языку и взаимопониманию. Они смогут видеть сходства и различия, понимать сильные и слабые стороны, давать право на ошибку.

Во время обучения дайте задание каждому рассказать о примерах проявления своего поведения, которые могут быть особенно полезными. О качествах, которые олицетворяют слабость, о проблемах в поведении

Поддерживайте в действии этот инструмент и после окончания обучения.

Решение проблемы № 2 «Преодоление боязни конфликтов»

Говоря о конфликтах в команде, нужно иметь в виду продуктивные конфликты, которые усиливают эффективность, а не наоборот.

Точка приложения усилий руководителя – не допустить перехода на личности, а строить дискуссии на проблемах команды.

Инструменты:

«Конфликтный профиль». Данный инструмент является логическим продолжением «Профиля поведения». Это подробный анализ поведения каждого типа в конфликтной ситуации. Пусть каждый член команды расскажет о своем профиле коллегам. Эта информация поможет определить приемлемый для всех стиль конфликта.

«Совещания и конфликты». Скука на совещаниях – это наиболее частая проблема, которая приводит к снижению результатов из-за плохих решений и чувства потерянного времени. Но члены команды могут заинтересоваться происходящим, если происходит что-то значимое, например, конструктивный конфликт. Тогда все начинают горячо дискутировать и совещание становится результативным.

Научиться поддерживать конструктивный конфликт на совещании можно на фильмах. Примерный алгоритм: интерес к происходящему – беспокойство - понимание важности и последствий неправильно принятых решений – вовлечение в дискуссию – поддержание остроты конфликта – решение конфликта

Решение проблемы №3 «Развитие преданности делу»

Преданность делу – это не автоматическое единодушное согласие. Хорошие команды принимают несогласие и убеждают друг друга, ведут споры, участвуют в принятии решений даже тогда, когда кажется, что принять их невозможно. Достижение такого взаимодействия зависит от умения решать конфликты и от навыков лидера.

Инструменты:

«Прояснение решения». За 5 минут до окончания совещания руководитель спрашивает «Какое именно решение мы приняли» и записывает ответы всех членов команды. Если возникают возражения, обсуждение начинается снова, пока все не станет понятным.

«Вертикальные коммуникации». В течении 24 часов после проведения совещания команда должна обязательно донести решение досвоих подчиненных. Сделать это обязательно лично или по телефону. Зная это, даже самые пассивные члены команды будут участвовать в «Прояснении решения». Обязательно условие, если они не доведут решение до ведома подчиненных, они будут отвечать перед лидером.

«Тематические цели». Все члены команды должны знать, что составляет коллективный приоритет и чем каждый способствует его достижению. Привлеките команду к обсуждению общего дела, помогите создать «тематическую цель».

«Тематическая цель» - это общая, объединяющая цель команды, к которой все ее участники должны стремиться, выполняя свои рабочие обязанности. Через 3-6 месяцев устанавливайте новую цель.

Решение проблемы №4 «Принятие ответственности»

Ответственность в командной работе определяется как готовность членов команды напоминать друг другу о недостигнутых пока стандартах производительности группы. Это призыв к ответу за поведение, а не за результат. Часто лидеры упускают такую ответственность, но невысокие результаты практически всегда вызваны проблемами в поведении.

Нежелание подводить коллег будет мотивировать в этом членов команды лучше, чем любое наказание. И поэтому такая ответственность не требует постоянного участия лидера. Но он обязан выстраивать ее и вводить в культуру команды.

Инструменты:

«Эффективность команды». Во время обучения попросите всех записать ответы на вопросы «Какая наиболее важная характеристика поведения этого человека усиливает команду?», «Какая иногда ослабляет?». Зачитывать ответы нужно с качеств лидера и далее по остальным членам команды. При этом, во время чтения участник не отвечает на мнения, но может задавать уточняющие вопросы. Когда все закончат, у участника спрашивают общее мнение об услышанном. В итоге, члены команды польщены позитивными отзывами и удивлены тем, над какими простыми вещами нужно поработать для развития команды.

Данное упражнение нужно проводить и в дальнейшем, чтобы поддерживать достигнутый эффект.

«Совещания и ответственность». Члены команды должны знать, над чем работают их коллеги, это помогает повысить ответственность каждого за выполняемую работу. Достичь информированности можно за счет «пятиминуток» вначале совещаний. Каждый член команды в течение 30 секунд сообщает коллегам о трех приоритетных задачах недели. Если у кого-то есть обратная связь, выступающий получает ее оперативно. Для этого требуется доверие, готовность к конфликтам, преданность целям команды.

Кроме этого, команде нужно отслеживать продвижение к целям и обращать внимание на недостатки, прежде чем они превратятся в проблемы. Выделяйте недостатки с помощью таблицы результатов или, отслеживая ключевые цели в ходе совещания.

Решение проблемы №5 «Внимание к результатам»

Любую команду всегда будут оценивать по одному критерию – результату. Даже если команда решила предыдущие 4 проблемы, всегда есть риск упустить из виду результат. Почему людям сложно концентрироваться на нем? Из-за собственных интересов и самосохранения. Людям от природы свойственно заботиться, прежде всего, о себе, а не о других, даже если они члены семьи или команды.

Чтобы избежать этого, необходимо держать результаты в поле зрения людей. Используйте наглядную таблицу результатов и помните об отвлекающих факторах: эго, собственная карьера и деньги, свой отдел.

Инструменты:

«Таблица результатов». Каждая команда должна создать один, простой для понимания инструмент, позволяющий оценивать ее успех в любой момент времени.

Такая таблица будет разной для каждой команды, содержащей небольшой набор ключевых факторов. Это будут количественные показатели (прибыль, расходы, показатели обслуживания клиентов и т.п.), а также качественные оценки со стороны команды. При создании таблицы опирайтесь на 2 источника: текущие показатели работы и вспомогательные цели, из которых складывается тематическая цель команды.

Проблема №1: отсутствие доверия
Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах… Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…

Проблема №2: боязнь конфликтов
… члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы – использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать саамы правильные решения. Это важно, потому что…
Проблема №3: недостаточная преданность делу
… члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…
Проблема №4: уклонение от ответственности
… члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…
Проблема №5: невнимание к результатам
… члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцентрироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса:

действительно ли вы команда?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей. Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения, например, по Майер-Бриггс. Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Полезный конспект? Скачай!

(Пока оценок нету)

Руководители часто посвящают своё время не проблемам команды, а другим вопросам - финансам, маркетингу, продажам, операциям. На это есть две причины: командную работу трудно измерить (а как тогда её оценить?), и командной работы трудно добиться.

Тем не менее, командную работу трудно переоценить. Избавляясь от интриг и предрассудков, которые становятся бичом большинства организаций, команда движется к цели. Если мы хотим помочь людям самореализоваться в профессии, нет ничего важнее, чем командная работа.

В своём развитии команда должна преодолеть пять проблем:

Проблема № 1: отсутствие доверия. Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах. Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…

Проблема № 2: боязнь конфликтов. Члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы - использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать самые правильные решения. Это важно, потому что…

Проблема № 3: недостаточная преданность делу. Члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…

Проблема № 4: уклонение от ответственности. Члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…

Проблема № 5: невнимание к результатам. Члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего, предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцентрироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса: действительно ли вы команда? готовы ли вы к большим нагрузкам?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать правду о себе, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей.

Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения. Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Преодоление конфликтов. Команды, в которых нет доверия, тоже спорят. Просто их споры часто оказываются разрушительными, потому что переплетаются с интригами, гордостью и соперничеством. Если члены команды время от времени не мешают друг другу, если они никогда не вытесняют друг друга из зоны эмоционального спокойствия во время дискуссий, они, скорее всего, принимают не лучшие решения для организации. Когда команда восстанавливается после инцидента или деструктивного конфликта, у неё возрастает уверенность в том, что она способна пережить подобное, а это, в свою очередь, укрепляет доверие.

Создайте конфликтный профиль членов команды. Когда люди определяю себя и публично описывают свои представления о конфликте, им становится проще принять командные нормы, которые будут установлены. Отсутствие конфликта становится одной из основных проблем совещаний: они скучны.

Развитие преданности делу. Преданность делу - это когда группа разумных независимых личностей участвует в принятии решения даже тогда, когда они не согласны с ним автоматически. Иными словами, это способность преодолевать отсутствие консенсуса. Многие люди на самом деле не испытывают потребности в том, чтобы их мнения были обязательно приняты (то есть, не хотят «добиться своего»). Они просто хотят, чтобы их идеи услышали, поняли, обдумали и объяснили с позиций окончательно принятых решений.

Проясняйте принятые решения в конце любого обсуждения. Проведите коммуникации с подчинёнными по итогам обсуждения, чтобы они тоже были в курсе дел. Определите тематическую цель команды в каждый момент времени. Не пытайтесь создать набор показателей прежде, чем определён контекст для них.

Принятие ответственности. Лучшая разновидность ответственности - перед коллегами - приживётся лишь тогда, когда лидер команды готов призвать работников к ответу за поведение или работу. Плохие результаты почти всегда вызваны проблемами в поведении. Реагировать только на результаты неверно. Члены команды должны призывать друг друга к ответу за поведение, даже если это для них некомфортно. К сожалению, большинству руководителей не по душе мысль о том, чтобы просить кого-то лучше вести себя.

Основная проблема создания команды, в которой работа построена на ответственности, - преодолеть вполне понятное нежелание людей критиковать друг друга. Упражнение «эффективная команда» включает два вопроса: какая наиболее важная характеристика поведения человека наиболее усиливает / ослабляет команду?

Внимание к результатам. Команды, ориентированные на результат, устанавливают собственные мерки успеха. Они не оставляют места для субъективных манёвров. Но это непросто, потому что субъективность привлекательна.

Когда игроки команды перестают обращать внимание на таблицу результатов, они неизбежно начинают интересоваться другими вещами. Не дайте помешать отвлекающим факторам: собственному эго, карьере, деньгам, интересам своего отдела.

Новая команда способна добиться значительных результатов за 2−3 месяца.

Команда должна содержать 3−12 членов.

Будет ли кто-то уволен? Готовность избавиться от участника команды уменьшает вероятность того, что это придётся сделать. Если руководитель готов уволить кого-то ради общих интересов группы, то, скорее всего, они пересмотрят своё поведение, а если никаких реальных угроз нет, то зачем меняться.

Начните с выездного семинара.

Инструменты и упражнения:

Оценка команды. Пятнадцать вопросов, относящихся к пяти проблемам, позволяют понять, какими проблемами стоит заняться.
Типология Майерс-Бриггс.
Модель конфликта. Рисуем схему, разделённую на четыре части. Названия частей: редкие серьёзные конфликты, частые серьёзные конфликты, редкие поверхностные конфликты, частые поверхностные конфликты. Каждый член команды записывает свою фамилию, и передаёт листок сидящему слева. Каждый участник ставят Х в том месте, которое, на его взгляд, описывает, как хозяин имени участвует в конфликтах. Листы возвращаются к владельцу компании, и он анализируют полученные результаты.