Диеты

Как решить пять основных проблем команды. Практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов. Конспект книги: Патрик Ленсиони — Как решить пять основных проблем команды

Компании, в которых на топ-уровне эффективно функционируют управляющие команды, значительно сильнее своих конкурентов, которыми управляют харизматичные одиночки. Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите примеры вокруг вас, а также почитайте труды Адизеса . Наверное потому, что я не оспариваю этот тезис, мне очень понравилась книга Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды. М.: Издательство Альпина Паблишерз, 2010 г. 132 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате или

В очередной раз убедился, как важно давать определения . Почти всё, о чем написал автор, я интуитивно понимал и использовал, но, как только я прочитал про пять основных проблем команды, моё понимание стало значительно более стройным и конкретным.

Почему руководители часто посвящают свое время другим вопросам – финансам, маркетингу, продажам, операциям?

Командную работу трудно измерить (а как тогда её оценить?)
Командной работы трудно добиться.

Тем не менее, командную работу трудно переоценить. Команда движется к цели, избавляясь от интриг и предрассудков, которые становятся бичом большинства организаций.

Если мы хотим помочь людям самореализоваться в профессии, нет ничего важнее, чем командная работа.

В своем развитии команда должна преодолеть пять проблем:

Проблема №1: отсутствие доверяя
Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах… Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…
Проблема №2: боязнь конфликтов
… члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы – использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать саамы правильные решения. Это важно, потому что…
Проблема №3: недостаточная преданность делу
… члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…
Проблема №4: уклонение от ответственности
… члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…
Проблема №5: невнимание к результатам
… члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцентрироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса:

действительно ли вы команда?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей. Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения, например, по Майер-Бриггс . Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Преодоление конфликтов. Команды, в которых нет доверия, тоже спорят. Просто их споры часто оказываются разрушительными, потому что переплетаются с интригами, гордостью и соперничеством. Если члены команды время от времени не причиняют друг другу дискомфорта, если они никогда не вытесняют друг друга из зоны эмоционального спокойствия во время дискуссий, они, скорее всего, принимают не лучшие решения для организации. Когда команда восстанавливается после инцидента или деструктивного конфликта, у нее возрастает уверенность в том, что она способна пережить подобное, а это, в свою очередь, укрепляет доверие. Создайте конфликтный профиль членов команды (поведение во время конфликтов содержит в описании Майер-Бриггс). Когда люди определяю себя и публично описывают свои представления о конфликте, им становится проще принять командные нормы, которые будут установлены. Отсутствие конфликта становится одной из основных проблем совещаний: они скучны.

Развитие преданности делу. Преданность делу – это когда группа разумных независимых личностей участвует в принятии решения даже тогда, когда они не согласны с ним автоматически. Иными словами, это способность преодолевать отсутствие консенсуса. Многие люди на самом деле не испытывают потребности в том, чтобы их мнения были обязательно приняты (то есть «добиться своего»). Они просто хотят, чтобы их идеи услышали, поняли, обдумали и объяснили с позиций окончательно принятых решений. Проясняйте принятые решения в конце любого обсуждения. Проведите коммуникации с подчиненными по итогам обсуждения, чтобы они тоже были в курсе дел. Определите в каждый момент времени тематическую цель команды. Не пытайтесь создать набор показателей прежде, чем определен для них контекст.

Принятие ответственности. Лучшая разновидность ответственности – перед коллегами – приживется лишь тогда, когда лидер команды готов призвать работников к ответу за поведение или работу. Плохие результаты почти всегда вызваны проблемами в поведении. Неверно реагировать только на результаты. Члены команды должны призывать друг друга к ответу за поведение, даже если это для них некомфортно. К сожалению, большинству руководителей не по душе мысль о том, чтобы просить кого-то лучше вести себя. Основная проблема создания команды, в которой работа построена на ответственности, – преодолеть вполне понятное нежелание людей критиковать друг друга. Упражнение «эффективная команда»; два вопроса: какая наиболее важная характеристика поведения человека наиболее усиливает / ослабляет команду?

Внимание к результатам. Команды, ориентированные на результат, устанавливают собственные мерки успеха. Они не оставляют места для субъективных маневров. Но это непросто, потому что субъективность привлекательна. Когда игроки команды перестают обращать внимание на таблицу результатов, они неизбежно начинают интересоваться другими вещами. Не дайте отвлекающим факторам помешать: собственное эго, карьера, деньги, мой отдел.

Некоторые вопросы:

Новая команда способна добиться значительных результатов за 2–3 месяца.
Команда должна содержать 3–12 членов.
Будет ли кто-то уволен? Готовность избавиться от участника команды уменьшает вероятность того, что это придется сделать. Дело в том, что если руководитель готов уволить кого-то ради общих интересов группы, то, скорее всего, они пересмотрят свое поведение (а если никаких реальных угроз нет, то зачем меняться?)
Начните с выездного семинара.

Инструменты и упражнения

Оценка команды. 15 вопросов, относящиеся к пяти проблемам, позволяют понять, какими проблемами стоит заняться.
Типология Майерс-Бриггс:
- Теоретическое описание метода http://biztimes.ru/index.php?artid=371
- Пройти тест http://www.tests-tests.ru/
- Описание типов http://www.psychotypes.ru/
- Модель конфликта глубина (по вертикали) – частота (по горизонтали):

Каждый член команды записывает свою фамилию, и передает листок сидящему слева. Каждый участник ставят Х в том месте, которое, на его взгляд, описывает, как хозяин имени участвует в конфликтах. Когда листы возвращаются владельцу, они анализируют полученные результаты.

Так, например, Уолтер Шухарт рассматривал свою работу по операциональным определениям как имеющую большее значение, чем развитая им же теория вариаций и контрольных карт.

Сплоченная, эффективная команда – это большое конкурентное преимущество. Многие руководители, которые достигли значительных успехов, смогли создать такое преимущество. Но для этого им пришлось проработать 5 проблем команды:

1. Отсутствие доверия

2. Боязнь конфликтов

3. Недостаточная преданность делу

4. Уклонение от ответственности

5. Невнимание к результатам

(Модель Патрика Ленсиони "5 дисфункций команды")

Решение проблемы № 1 «Как укрепить доверие»

Основная сложность укрепления доверия в команде – научиться проявлять открытость. Если члены команды доверяют друг другу, они учатся откровенно признавать свои неудачи, слабости, страхи. Это не значит, что «душа нараспашку», люди просто не боятся услышать о себе правду и могут спокойно открываться друг перед другом.

Естественно, все должно начинаться с руководителя. И именно он может способствовать укреплению доверия в своей команде.

Инструменты:

«Личные истории». Это упражнение программы саморазвития, выполнять его рекомендуется не в совершенно новых группах, а в уже работающих вместе какое – то время. Помните об экологичности и постепенности, чтобы не столкнуться с сопротивлением!

На корпоративном мероприятии попросите каждого члена команды рассказать 3 вещи: где человек рос, сколько детей было в семье и что было важной проблемой детства для него?

Когда люди рассказывают коллегам о своей личной жизни, они учатся говорить с ними и о других вещах. Вопросы для упражнения можно выбирать разные – о первой работе, о самом влиятельном руководителе и т.п.

«Профиль поведения». Предоставьте членам команды инструмент для понимания друг друга (например, «Матрица коучинга©») и вы обучите их общему языку и взаимопониманию. Они смогут видеть сходства и различия, понимать сильные и слабые стороны, давать право на ошибку.

Во время обучения дайте задание каждому рассказать о примерах проявления своего поведения, которые могут быть особенно полезными. О качествах, которые олицетворяют слабость, о проблемах в поведении

Поддерживайте в действии этот инструмент и после окончания обучения.

Решение проблемы № 2 «Преодоление боязни конфликтов»

Говоря о конфликтах в команде, нужно иметь в виду продуктивные конфликты, которые усиливают эффективность, а не наоборот.

Точка приложения усилий руководителя – не допустить перехода на личности, а строить дискуссии на проблемах команды.

Инструменты:

«Конфликтный профиль». Данный инструмент является логическим продолжением «Профиля поведения». Это подробный анализ поведения каждого типа в конфликтной ситуации. Пусть каждый член команды расскажет о своем профиле коллегам. Эта информация поможет определить приемлемый для всех стиль конфликта.

«Совещания и конфликты». Скука на совещаниях – это наиболее частая проблема, которая приводит к снижению результатов из-за плохих решений и чувства потерянного времени. Но члены команды могут заинтересоваться происходящим, если происходит что-то значимое, например, конструктивный конфликт. Тогда все начинают горячо дискутировать и совещание становится результативным.

Научиться поддерживать конструктивный конфликт на совещании можно на фильмах. Примерный алгоритм: интерес к происходящему – беспокойство - понимание важности и последствий неправильно принятых решений – вовлечение в дискуссию – поддержание остроты конфликта – решение конфликта

Решение проблемы №3 «Развитие преданности делу»

Преданность делу – это не автоматическое единодушное согласие. Хорошие команды принимают несогласие и убеждают друг друга, ведут споры, участвуют в принятии решений даже тогда, когда кажется, что принять их невозможно. Достижение такого взаимодействия зависит от умения решать конфликты и от навыков лидера.

Инструменты:

«Прояснение решения». За 5 минут до окончания совещания руководитель спрашивает «Какое именно решение мы приняли» и записывает ответы всех членов команды. Если возникают возражения, обсуждение начинается снова, пока все не станет понятным.

«Вертикальные коммуникации». В течении 24 часов после проведения совещания команда должна обязательно донести решение досвоих подчиненных. Сделать это обязательно лично или по телефону. Зная это, даже самые пассивные члены команды будут участвовать в «Прояснении решения». Обязательно условие, если они не доведут решение до ведома подчиненных, они будут отвечать перед лидером.

«Тематические цели». Все члены команды должны знать, что составляет коллективный приоритет и чем каждый способствует его достижению. Привлеките команду к обсуждению общего дела, помогите создать «тематическую цель».

«Тематическая цель» - это общая, объединяющая цель команды, к которой все ее участники должны стремиться, выполняя свои рабочие обязанности. Через 3-6 месяцев устанавливайте новую цель.

Решение проблемы №4 «Принятие ответственности»

Ответственность в командной работе определяется как готовность членов команды напоминать друг другу о недостигнутых пока стандартах производительности группы. Это призыв к ответу за поведение, а не за результат. Часто лидеры упускают такую ответственность, но невысокие результаты практически всегда вызваны проблемами в поведении.

Нежелание подводить коллег будет мотивировать в этом членов команды лучше, чем любое наказание. И поэтому такая ответственность не требует постоянного участия лидера. Но он обязан выстраивать ее и вводить в культуру команды.

Инструменты:

«Эффективность команды». Во время обучения попросите всех записать ответы на вопросы «Какая наиболее важная характеристика поведения этого человека усиливает команду?», «Какая иногда ослабляет?». Зачитывать ответы нужно с качеств лидера и далее по остальным членам команды. При этом, во время чтения участник не отвечает на мнения, но может задавать уточняющие вопросы. Когда все закончат, у участника спрашивают общее мнение об услышанном. В итоге, члены команды польщены позитивными отзывами и удивлены тем, над какими простыми вещами нужно поработать для развития команды.

Данное упражнение нужно проводить и в дальнейшем, чтобы поддерживать достигнутый эффект.

«Совещания и ответственность». Члены команды должны знать, над чем работают их коллеги, это помогает повысить ответственность каждого за выполняемую работу. Достичь информированности можно за счет «пятиминуток» вначале совещаний. Каждый член команды в течение 30 секунд сообщает коллегам о трех приоритетных задачах недели. Если у кого-то есть обратная связь, выступающий получает ее оперативно. Для этого требуется доверие, готовность к конфликтам, преданность целям команды.

Кроме этого, команде нужно отслеживать продвижение к целям и обращать внимание на недостатки, прежде чем они превратятся в проблемы. Выделяйте недостатки с помощью таблицы результатов или, отслеживая ключевые цели в ходе совещания.

Решение проблемы №5 «Внимание к результатам»

Любую команду всегда будут оценивать по одному критерию – результату. Даже если команда решила предыдущие 4 проблемы, всегда есть риск упустить из виду результат. Почему людям сложно концентрироваться на нем? Из-за собственных интересов и самосохранения. Людям от природы свойственно заботиться, прежде всего, о себе, а не о других, даже если они члены семьи или команды.

Чтобы избежать этого, необходимо держать результаты в поле зрения людей. Используйте наглядную таблицу результатов и помните об отвлекающих факторах: эго, собственная карьера и деньги, свой отдел.

Инструменты:

«Таблица результатов». Каждая команда должна создать один, простой для понимания инструмент, позволяющий оценивать ее успех в любой момент времени.

Такая таблица будет разной для каждой команды, содержащей небольшой набор ключевых факторов. Это будут количественные показатели (прибыль, расходы, показатели обслуживания клиентов и т.п.), а также качественные оценки со стороны команды. При создании таблицы опирайтесь на 2 источника: текущие показатели работы и вспомогательные цели, из которых складывается тематическая цель команды.

Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 Как решить пять основных проблем команды Практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов

2 Overcoming the Five Dysfunctions of a Team A field guide for leaders, managers, and facilitators Patrick Lencioni JOSSEY-BASS A Wiley Imprint San Francisco

3 Как решить пять основных проблем команды Практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов Патрик Ленсиони Москва 2010

4 УДК 65 ББК; Л46 Переводчик В. Венюкова Редактор И. Кулагин Л46 Ленсиони П. Как решить пять основных проблем команды: Практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов / Патрик Ленсиони; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, с. ISBN (Альпина Паблишерз) ISBN (Юрайт) Командная работа значительное конкурентное преимущество: в отличие от организаций, терпящих крах, в преуспевающих компаниях она встречается почти всегда. В своей новой книге Патрик Ленсиони, признанный эксперт в области менеджмента, приводит конкретные рекомендации, инструменты и методы для решения пяти основных проблем команды: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, недостаточная преданность делу, уклонение от ответственности, невнимание к результатам. Книга будет интересна руководителям, менеджерам высшего и среднего звена, консультантам, а также всем, кто хочет сделать работу своей организации эффективной. УДК 65 ББК; Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу ISBN (Альпина Паблишерз) ISBN (Юрайт) ISBN (англ.) 2008 by Patrick Lencioni. This translation published under license. All rights reserved Издание на русском языке, перевод, макет, оформление. ООО «Издательство Юрайт», Издано по лицензии John Wiley & Sons Inc. и Литературного агентства Александра Корженевского

5 Содержание Почему именно практическое руководство? 9 Часть 1. Разъяснение концепции 11 О командной работе 13 Краткое описание модели 15 Два важных вопроса 17 Часть 2. Как решить пять проблем команды 19 Решение проблемы 1 21 Укрепление доверия Инструменты и упражнения Решение проблемы 2 40 Преодоление конфликтов Инструменты и упражнения Решение проблемы 3 52 Развитие преданности делу Инструменты и упражнения Решение проблемы 4 59 Принятие ответственности Инструменты и упражнения Решение проблемы 5 66 Внимание к результатам Инструменты и упражнения Часть 3. Ответы на вопросы и профилактика проблем 77 Типичные вопросы 79 Возражения участников 83 Возможные проблемы 85 Часть 4. Создание команды 93 План создания команды 95 Первый выездной семинар 98 Инструменты и упражнения: описание 113 Словарь терминов 126 Благодарности 130 Об авторе 131

7 Посвящается клиентам Table Group, благодаря которым все это стало возможным и признательность которым трудно выразить словами.

9 Почему именно практическое руководство? Уже через год после публикации книги «Пять пороков команды» я получил радостную новость: продажи превзошли первоначальные ожидания. Это было хорошо. И хотя было немало скептиков, которые прогнозировали в следующем году снижение продаж, я, как большинство авторов, все же надеялся, что этого не произойдет. Можете представить, как я был приятно удивлен, узнав в конце года, что продажи книги не только не упали, а выросли. Это было отлично. Но самым неожиданным стало другое: вдруг резко возросло число заказов в моей консалтинговой фирме Table Group. Читатели звонили и спрашивали, как им лучше использовать изложенные в книге концепции. Мы были счастливы, но вскоре поняли, что не можем помочь всем читателям, которые к нам обращаются. Этим людям не хватало уверенности, чтобы приступить к качественному изменению работы своей команды без дополнительных советов. В этом заключалась главная проблема. Так у нас возникла идея создания настоящего руководства. Задача этой небольшой книги предоставить менеджерам, руководителям, консультантам и прочим специалистам инструмент, при помощи которого они смогут самостоятельно использовать концепции, описанные в книге «Пять пороков команды» 1. Эту книгу, как и все предыдущие, я постарался сделать достаточно короткой: ведь большинство руководителей знают цену времени. И хотя создание команды очень важный процесс, этап обучения не должен быть долгим или слож- 1 Ленсиони П. Пять пороков команды: Притчи о лидерстве. М.: Диалектика, 2005.

10 10 Как решить пять основных проблем команды ным. Я попытался написать и построить книгу так, чтобы сделать ее одновременно и самостоятельной, и полезной как дополнение к предыдущей работе. Я надеюсь, что эта книга поможет вам и вашей команде. Удачи! Патрик Ленсиони, Лафайет, Калифорния, январь 2005 г.

11 часть 1 Разъяснение концепции Термин «работа в команде» используется часто и очень широко, поэтому мне кажется полезным пояснить, что именно я имею в виду, говоря о более сплоченной команде. Об этом и пойдет речь в данном разделе.

13 О командной работе Создать эффективную сплоченную команду очень сложно и одновременно очень просто. Что здесь имеется в виду? Командная работа не требует больших интеллектуальных достижений или сложной тактики. Для этого прежде всего нужны смелость и упорство. Командная работа значительное конкурентное преимущество, которым пока мало кто пользуется. Итак, если вы твердо намерены сделать свою команду сильной и можете убедить остальных разделить ваше стремление, скорее всего, у вас все получится. Но если вы не уверены, что это стоит времени и усилий, а главное риска, я постараюсь объяснить, почему вам все-таки стоит двигаться в этом направлении. Я искреннее убежден, что в наш век мгновенного распространения информации и ежесекундных изменений командная работа остается значительным конкурентным преимуществом, которым пока мало кто пользуется. На основе собственного опыта работы консультантом для руководителей и их команд я могу уверенно утверждать, что в организациях, которые терпят крах, командная работа практически всегда отсутствует, а вот в преуспевающих компаниях она есть почти всегда. Почему же мы так мало слышим о конкурентных преимуществах командной работы от журналистов и теорети-

14 14 Как решить пять основных проблем команды ков бизнеса? Почему руководители часто посвящают свое время другим вопросам финансам, стратегии, технологии и маркетингу? Во-первых, дело в том, что командную работу сложно измерить. Почему? Потому что она влияет на деятельность организации настолько опосредованно, что практически невоз можно выделить ее как отдельный фактор. Многие руководители стремятся к результатам, которые достаточно просто измерить и подтвердить, поэтому ищут иных конкурентных преимуществ. Впрочем, даже если бы результаты командной работы были бы более осязаемы, руководители, скорее всего, все равно отдавали бы предпочтения другим преимуществам. Почему? Потому что командной работы сложно добиться. Ее нельзя купить. Ее нельзя получить в подарок, даже наняв интеллектуального гения из лучшей бизнес-школы. Она требует таких уровней смелости, дисциплины, а главное эмоциональной энергии, которые не всегда есть даже у самых преданных делу руководителей. Несмотря на все это, значение командной работы трудно переоценить. Когда люди объединяются и забывают о личных потребностях ради общего блага, они могут добиться того, что на бумаге казалось невозможным. Команда движется к цели, избавляясь от интриг и предрассудков, которые становятся бичом большинства организаций. Результат большие достижения за меньшее время и за меньшие деньги. Я думаю, что это стоит затраченных усилий. Надо упомянуть еще об одном. Если мы хотим помочь людям самореализоваться в профессии, нет ничего важнее, чем командная работа. Она дает ощущение связи и причастности, что в результате делает людей лучше, заставляет их проявлять качества родителей, родственников, друзей и соседей. Как правило, связи внутри сильных команд впоследствии выходят за стены офиса. Итак, чего же мы ждем? Давайте приступим к делу.

15 Часть 1. Разъяснение концепции 15 Пять проблем команды Невнимание к РЕЗУЛЬТАТАМ Уклонение от ОТВЕТСТВЕННОСТИ Недостаточная ПРЕДАННОСТЬ ДЕЛУ Боязнь КОНФЛИКТОВ Отсутствие ДОВЕРИЯ Краткое описание модели Командной работы не всегда просто добиться, но сама по себе она ничего сложного не представляет. Поэтому, если я не смогу описать ее на одной-двух страницах, значит, я ее чересчур усложняю. Давайте посмотрим. Оценить сплоченность команды по-настоящему можно по результатам, которых она стремится достичь. Но для начала команда должна преодолеть пять проблем, стремясь к следующей модели поведения. Проблема 1: отсутствие доверия Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг

16 16 Как решить пять основных проблем команды другу в ошибках, слабостях, страхах и поступках. Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что Проблема 2: боязнь конфликтов члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы использовать все для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать самые правильные решения. Это важно, потому что Проблема 3: недостаточная преданность делу члены команды, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это очень важно, потому что Проблема 4: уклонение от ответственности члены команды, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за все отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это имеет значение, потому что Проблема 5: невнимание к результатам члены команды, которые доверяют своим коллегам вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего, предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцен-

17 Часть 1. Разъяснение концепции 17 трироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды. Вот и все. Два важных вопроса Прежде чем вы возьметесь за укрепление своей команды, все ее члены должны ответить на два важных вопроса. Вопрос 1. Действительно ли вы команда? Иногда все действия, направленные на укрепление команды, заведомо обречены просто потому, что имеющаяся группа не команда в прямом смысле этого слова. Понимаете, команда это относительно небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), которая разделяет общие цели, а также несет ответственность за их достижение и плоды своего труда. Члены команды готовы временно забыть о личных целях ради общего блага. Если ваша «команда» не удовлетворяет этим критериям, подумайте может быть, у вас просто маленькая группа людей, а не команда как таковая. А может быть, группа это просто компания людей, которые подчиняются одному начальнику, но практически не зависят друг от друга и не отвечают друг перед другом (то есть это не команда). И помните, нет ничего страшного в признании того, что ваша группа не команда. В мире, где командная работа встречается реже, чем нам кажется, успеха часто добиваются и не команды. На самом деле, если ваша группа объективно не способна стать командой, намного лучше сразу понять это, чем тратить время и силы, притворяясь, что вы то, чем не являетесь. Так вы избавите себя от ложных ожиданий, которые вызывают раздражение и недовольство.

18 18 Как решить пять основных проблем команды Вопрос 2. Готовы ли мы к большим нагрузкам? Ко всему сказанному (вопрос 1) я должен добавить: преимущества истинной команды неисчислимы. Однако достичь их невозможно, если вы не готовы потратить много времени и эмоциональных сил. К сожалению, многие команды пытаются обойтись минимальными затратами или полумерами. Это не только мешает им чего-либо добиться, но и, может, наоборот, снизить эффективность работы команды. За этот процесс необходимо браться, не испытывая никаких иллюзий относительно того, сколько сил вам придется в это вложить. Впрочем, это не означает, что на создание команды уйдут годы, а сам процесс будет неприятным. На практике большинство команд достигают значительных успехов уже через несколько недель или месяцев. Они считают этот процесс одной из самых лучших составляющих своей профессиональной жизни, если все будет сделано правильно. Теперь давайте поговорим о том, как этого добиться.

19 часть 2 Как решить пять проблем команды Перед вами основная часть книги, в которой я разбираю проблемы и объясняю, что они значат. Рассказываю, как помочь вашей команде решить их и какие инструменты мы с коллегами предпочитаем в данных случаях. Подробное объяснение упомянутых здесь инструментов и упражнений приводится в четвертом разделе.

21 Решение проблемы 1 Укрепление доверия На основе собственного опыта работы с командами за последние десять лет я пришел к одному бесспорному заключению: нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. И моя работа с командой строится на доверии больше, чем на чем-то еще. Содержание этого раздела настолько важно, что будет изложено самым подробным образом. Но я уверен, что это пойдет на пользу вашей команде, потому что, если вы первыми в своей среде сможете достичь доверия, у вас появится отличная возможность получить настоящее конкурентное преимущество. Почему доверие встречается столь редко? По двум причинам. Во-первых, люди вкладывают в это слово неодинаковый смысл и для разных людей доверие означает различные вещи. Во-вторых, добиться доверия очень сложно. Так что начнем с попытки дать определение доверию. Для этого проще всего перечислить то, что доверием не является. Определение доверия Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Под словом «доверие» я понимаю вовсе не способность членов команды предсказывать поступки друг друга, потому

22 22 Как решить пять основных проблем команды что они давно знакомы. Даже в самых неблагополучных командах и, кстати, семьях люди могут научиться предсказывать слова и действия окружающих, основываясь на длительных наблюдениях. Поэтому, когда кто-то говорит, например, «уверен, что Боб будет сердиться, если я скажу, что он постоянно опаздывает на совещания», это не то доверие и не та уверенность в ближнем, о которых я говорю. Когда речь идет о командах, доверие касается слабостей. Члены команды, которые доверяют друг другу, могут спокойно проявлять открытость. Они учатся откровенно признавать свои неудачи, слабости, даже страхи. Если вам кажется, что для этого придется быть чувствительными и держать свою душу нараспашку, успокойтесь. Речь о другом. Доверие, касающееся слабостей, основано на простой Люди, не боящиеся признать о себе правду, и очень практичной идее: люди, не будут участвовать которые не боятся услышать в офисных интригах, о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, пони- понимая, что они напрасно расходуют мая, что они напрасно расходуют время и энергию людей. время и энергию и, самое главное, препятствуют получению хоть каких-нибудь результатов. Вот пример того, насколько губительным может оказаться отсутствие доверия в организации. История неуязвимого лидера Как-то я работал на крупную компанию о ней вы наверняка слышали, даже если не пользуетесь ее продукцией, которая продемонстрировала, как отсутствие доверия может уничтожить результаты многолетней тяжелой работы. Назовем эту компанию «Бездействие». «Бездействие» много лет была уважаемой и процветающей компанией, но недавно стала переживать трудные времена изза появления более крупного и агрессивного конкурента. И все же у компании было много преданных покупателей и сотруд-

23 Часть 2. Как решить пять проблем команды 23 ников, несмотря на то, что аналитики Уолл-стрит ее не поддерживали. У «Бездействия» появился новый генеральный директор, человек, который не ценил людей и не внушал доверия руководящей команде. При новом лидере положение компании стало ухудшаться еще быстрее. Журналисты и аналитики отрасли объясняли это нестандартными решениями по продуктам и стратегии компании. Конечно, эти решения повлияли на положение дел, но они были всего лишь симптомами более серьезных проблем. Эти глобальные проблемы становились очевидными только за кулисами, на совещаниях руководителей. Там проносились бури недоверия, оставляющие после себя только плохие решения и человеческие страдания. Следствием всего этого становилась падающая цена акций. Как это часто бывает, вакуум доверия исходил от лидера человека, с одной стороны, с выдающимися способностями, а с другой, с выдающейся неспособностью признавать собственную ограниченность. Во многих ситуациях и мне, и всей его команде это было совершенно очевидно, но отчетливее всего это ощущалось на совещаниях, когда он неохотно «делился» результатами круговой обратной связи. Стоя перед командой с результатами кругового опроса в руках, руководитель «Бездействия» начинал перечислять свои недостатки. «Здесь говорится, что я не умею слушать, провозглашал он с удивленным выражением лица. Хм А что думаете вы?» После короткой неловкой паузы собравшиеся за столом руководители уверяли босса, что все это не так, что нельзя говорить, будто бы он не умеет слушать, что он лучше многих руководителей, которых они знали. Он без возражений принимал их протесты. «Хорошо, переходим к следующему. Там говорится, что я мало хвалю». И снова собравшиеся один за другим пожимали плечами и соглашались, что не видят такой проблемы. В этот момент я вмешался и осторожно напомнил команде, что никто, кроме них, не заполнял анкет, а значит, кто-то из присутствующих поставил руководителю низкие оценки по этим пунктам. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. «Хорошо, я признаюсь. Я считаю, что вы можете

24 24 Как решить пять основных проблем команды немножко больше хвалить людей, сказал он виноватым тоном. То есть мои люди обычно ничего от вас не слышат, пока не совершают ошибок. Было бы хорошо, если бы они и мы знали, что справляемся с работой». Снова неловкая пауза. Потом другой из присутствующих руководителей произнес пафосную речь в адрес директора: «А я так не думаю. Мне кажется, вы хвалите больше, чем другие директора, которых я знал». Все стали кивать, а одинокий храбрец остался без поддержки, коря себя за то, что он рискнул высказать правду. Данный пример может показаться смешным и пафосным, но вынужден пояснить, что все описанное случилось на самом деле. Правда иногда бывает причудливее любой выдумки. Этот пример наглядно показывает, что людям бывает тяжело признать свои слабости, недостатки, ошибки, даже когда есть фактические доказательства. Конечно, мораль истории не в том, что происходило в тот день, а в том, что из этого получилось. Члены этой команды усвоили урок: не показывать слабости. Если сам директор не способен честно говорить о своих проблемах, почему его подчиненные должны рассказывать о своих? Таким образом, руководители «Бездействия» научились вести сложную игру: притворяться, что они знают то, о чем на самом деле не имеют понятия, и искать решения проблем только в тех местах, где о них не будут плохо отзываться, или в своих отделах. Что примечательно акции компании падали, а неуязвимость руководства сохранялась. Сегодня компания представляет собой лишь оболочку того, что было когда-то, потеряв большую часть преданных людей, которые создали фирму. Несколько лет назад она была продана другой компании, и сейчас осталось только ее название. Когда журналисты пишут эпитафии компаниям наподобие «Бездействия», они упоминают неэффективные стратегические решения, проблемы качества или востребованности продукции. Но если бы они попытались вскрыть

25 Часть 2. Как решить пять проблем команды 25 истинные причины неудачи, то увидели бы неспособность руководства проявлять друг перед другом слабость, то есть доверять друг другу. Проблемы с доверием, основанным на слабости Существует еще одна причина, из-за которой доверие, основанное на слабости, встречается так редко, его трудно добиться, даже если команды понимают этот принцип. Дело в том, что люди, особенно взрослые, отличаются сильным стремлением к самосохранению. Для многих мысль о том, чтобы рисковать собой ради блага других, неестественна. К тому же этот принцип редко срабатывает в жизни, по крайней мере в тех формах, к которым привыкли люди. Поэтому мы все учимся принципам «равняйтесь на первого» или «не показывайте страх» или равняемся на другие клише, которые побуждают нас сначала думать о себе, и только потом о других. В тюрьме этот совет может быть разумным, но в команде он губителен. Очень важно, чтобы члены команды научились спокойно открываться друг перед другом, не боясь честно произносить такие фразы, как «я был неправ», «я сделал ошибку», «мне нужна помощь», «я не уверен», «у тебя это получится лучше, чем у меня» и даже «извини, пожалуйста». Если члены команды не могут заставить себя спокойно произнести эти слова, когда того требует ситуация, они не смогут научиться доверять друг другу. Вместо этого они будут попусту тратить время и энергию, думая о том, что им надо сказать, и гадать, что собираются делать коллеги. Конечно, добиться доверия, основанного на слабости, сложно, но это вполне реально. И главное на это не требуется много Нет, главное не время, а мужество. времени. Я видел сильное недоверие в командах, которые работали вместе годами, и видел удивительную степень

26 26 Как решить пять основных проблем команды доверия в командах, которые были вместе шесть месяцев. Нет, главное не время, а мужество. Чтобы в команде возникло подлинное доверие, ее члены, начиная с руководителя, должны быть готовы идти на риск без гарантий успеха. Они должны демонстрировать слабость, не зная, отнесутся ли к этому с уважением и ответят ли им тем же. Инструменты и упражнения Упражнение «Личные истории» Как в большинстве программ саморазвития, начинать рекомендуется постепенно. Цель первого упражнения помочь людям привыкнуть к умеренному уровню уязвимости. Мы с коллегами проводили его буквально с каждой командой, с которой работали, и должен признать, что я всегда волновался а вдруг не подействует? Но оно работает всегда. Итак, само упражнение. На совещании, будь оно в офисе или на корпоративном выезде, обойдите комнату и попросите каждого члена команды рассказать три вещи: где они росли, сколько детей было в их семье, что было самой сложной или важной проблемой детства (но не их «внутреннего» детства, а просто основная сложность статуса ребенка). Я уже говорил, что всегда боюсь: а вдруг упражнение не подействует? Ведь изначально я полагаю, что большинство людей, работающих в команде, уже знают друг друга и вряд ли почерпнут из этого упражнения что-то новое. А потом, через 20 минут, вижу, что люди удивлены тем, как мало они знают о коллегах. Во время упражнения «Личные истории» я слышал самые удивительные вещи. Например, один парень рос в Чикаго, и в доме не было водопровода (и это в шестидесятые!). Другой в 13 лет ушел из дома и открыл собственный бизнес.

27 Часть 2. Как решить пять проблем команды 27 Многие всю жизнь переезжали, или вовсе росли без родителей, или были одним из восьми детей, или, наоборот, единственным ребенком. История 1 Я работал с командой, существующей уже несколько лет. Когда пришла очередь одного мужчины рассказывать о главной проблеме своего детства, он сначала поколебался, а потом сказал, что, когда ему было восемь, его двенадцатилетнего брата убили и это очень тяжело на нем отразилось. Один из его коллег, сидевший напротив, с удивлением воскликнул: «Я работаю с тобой девять лет, но не знал об этом». Мужчина ответил, что так и не нашел подходящего момента, чтобы рассказать этот факт своей биографии. Если вы сейчас думаете, не является ли это упражнение просто способом собрать анекдоты для будущих вечеринок, я еще раз поясню его цель. Когда члены команды рассказывают коллегам о своей личной жизни, они учатся открыто говорить с ними о других вещах. Они учатся общаться без защиты, за которой кроются их слабости, сила, мнения и идеи. Это может показаться манипуляцией что ж, может быть, так оно и есть. Но в хорошем смысле слова так я уговариваю своего сына посидеть в мелкой части бассейна, чтобы он привыкал к мысли о том, чтобы перейти глубже, и в конце концов поплыл. Люди должны постепенно привыкать к процессу открытости перед коллегами, прежде чем заходить совсем глубоко. Слишком быстро просить их становиться уязвимыми не только является несправедливым, но и нередко вызывает сопротивление, которое потом трудно преодолеть. Наверное, поэтому я и не бросаю своего сына сразу в глубокую часть бассейна. У упражнения «Личные истории» есть еще и побочный результат. Оно не только помогает людям открыться, но еще и позволяет одолеть одного из врагов работы непонима-

28 28 Как решить пять основных проблем команды ние, следствием которого являются претензии и обвинения, возникающие из-за неправильной интерпретации поведения членов команды. Слишком быстро просить членов команды становиться уязвимыми не только является несправедливым, но и нередко вызывает сопротивление, которое потом трудно преодолеть. Принципиальная ошибка в оценке заключается в том, что одни люди часто приписывают негативное поведение других их характеру (внутренняя атрибуция), а собственное негативное поведение объясняют внешними обстоятельствами (внешняя атрибуция). Почему? Нам хочется верить, что мы поступаем плохо исключительно из-за ситуации, в которой оказались, но при этом не сомневаемся, что другие поступают плохо исключительно в силу своего характера. (Аналогичным образом мы часто объясняем чужие успехи ситуацией, а свои собственным характером. Мы просто верим, что по своей природе талантливы и великолепны, а другим просто улыбается удача.) С помощью упражнения «Личные истории» члены команды начинают понимать друг друга на более глубоком уровне. Они узнают, как стали теми, кто есть сейчас. Сочувствие и понимание будут сдерживать критику и обвинения, когда речь зайдет о сомнительных поступках; во всяком случае вероятность такого развития событий велика. История 2 Как-то мне встретилась женщина, которая никак не могла поладить со своими коллегами из руководящей команды. Она редко улыбалась и смотрела им в глаза. Коллеги пришли к выводу, что они ей не нравятся и она не хочет с ними сотрудничать. Потом мы стали проводить упражнение «Личные истории». «Хорошо, осторожно начала женщина, я росла единственным ребенком генерала, сторонника жесткой дисциплины. Почти все мое детство прошло за границей. Я стала вы-

29 Часть 2. Как решить пять проблем команды 29 ступающей скрипачкой международного класса, но, когда моя музыка получала признание или награды, отец всегда пытался сбивать с меня спесь, чтобы я не начала задаваться». Эффект был такой, словно женщина призналась, что она марсианка. Теперь все понимали, что на самом деле ее поведение объясняется вовсе не неприязнью к окружающим. Например, когда финансовый директор компании задает вопросы по какому-то пункту расходов служащего, его коллеги из руководства могут решить, что побуждает его к этому чувство собственной власти или недостаток доверия. Но если коллеги будут знать, к примеру, что их финансовый директор вырос в бедной семье или у него были очень консервативные родители, может быть, им будет проще понять подлинную мотивацию его поступков. Конечно, это не помешает им возражать финансовому директору и требовать дополнительных ресурсов. Однако они будут делать это, лучше понимая поведение своего коллеги. Чтобы упражнение «Личные истории» было результативным, надо, в частности, предвидеть первые возражения членов команды. Когда я предлагаю это упражнение высшему руководству, то объясняю, что меня не интересует их «внутреннее» детство или их глубокие страшные тайны. Еще я объясняю, что это единственное упражнение, которое хотя бы отдаленно связано с «телячьими нежностями». По окончании 20-минутного упражнения они оказываются приятно удивлены отсутствием пафосности. Но самое главное тем, что стали лучше понимать коллег, чем полчаса назад. Еще один ключ к успешным результатам правильная организация занятий. Здесь может потребоваться деликатность, потому что и темы иногда рассматриваются деликатные. Например, Чтобы упражнение «Личные истории» подействовало, надо, в частности, предвидеть первые возражения членов команды.

2.3 Раздел «Тренинговая модель экологического воспитания школьников» Лекция «Тренинг как особый тип технологии экологического воспитания» Понятийный аппарат Тренинг это форма специально организованного

Комиссия по делам несовершеннолетних и защите их прав города Омска Оглавление Признаки проблемы:...1 Методы для ремонта отношений...5 Игра...6 Разговор...9 Как действовать дальше.....10 Участие в деятельности

101 СОВЕТ РУКОВОДИТЕЛЮ Ирина Киреева Москва 2012 УДК 658.3 ББК 65.291.6-18 К43 К43 Киреева И. 101 совет руководителю / Ирина Киреева. М.: Альпина Паблишер, 2012. 136 с. ISBN 978-5-9614-1921-4 В этой небольшой

Нужно ли всегда слушаться родителей? ДА, ПОТОМУ ОМ ЧТО ВЗРОСЛЫХ.. Да, но Взрослые заслуживают уважения детей? Все ли взрослые достойны уважения? Всегда ли послушание выражает уважение? Можно ли проявить

100 подсказок Евгений Колотилов Андрей Парабеллум МЕНЕДЖЕРУ ПО ПРОДАЖАМ Москва 2012 УДК 658.8; 339.187 ББК 65.42-21 K61 K61 Колотилов Е. 100 подсказок менеджеру по продажам / Евгений Колотилов, Андрей

СПИСОК «ВОЛШЕБНЫХ» ФРАЗ ЧТОБЫ ВАШ МУЖЧИНА УДВОИЛ СВОЙ ДОХОД ВАЖНО! Обязательно к прочтению перед применением! Милые женщины! В ваших нежных руках вы сейчас держите ключ к успеху вашего мужчины! Наукой

Много лет назад перед своим днем рождения я представляла себе чудесные подарки, которые подарит мне муж. В ту зиму я была настроена особенно романтично и мечтала о живых цветах, особенно своих любимых

Глава 2 Аргументы для бизнеса Клиенты не приходят, когда не хотят ничего покупать. Они просто ждут возможности отдать вам свои деньги. Ну что, вы собираетесь их брать? Блейк (в исполнении Алека Болдуина)

ВСТУПЛЕНИЕ Когда вы общаетесь с людьми, они узнают вас как человека и как профессионала. Но ваш ум и профессионализм они смогут почувствовать только в процессе эффективной коммуникации: услышав, что вы

«У вас слишком дорого, дайте скидку» У вас самые низкие цены? Нет? Тогда эта глава для вас. К слову, между конкурентоспособной и низкой ценой огромная разница, и понимать это значит эффективно управлять

Родители, родители, понять нас, не хотите ли? Не балуйте меня, Вы меня этим портите. Я очень хорошо знаю, что не обязательно предоставлять мне все, что я запрашиваю. Я просто испытываю Вас; Не бойтесь

Руководство для ведущего посттренинговые занятия Содержание 2 Обращение к ведущему посттренинговых занятий 3 ПРОГРАММА ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ 4 Занятие 1 «Я и мой клиент» (Мини лекция, Дискуссия) 5 Занятие

Опросник «Какой у вас стиль общения и воспитания?» Многое зависит от стиля общения и воспитания, который выбирают родители. Можете проверить, какой стиль характерен для вас. Для этого выполните тест (модификация

1. Говорите сыну или дочери: «Людям должно быть с тобой легко», - не бойтесь повторять это. 2. Когда вы браните ребенка, не употребляйте выражений: «Ты всегда», «Ты вообще», «Вечно ты». Ваш ребенок вообще

«Успешное трудоустройство». Если вы закончили школу и решили пойти работать, если вы выбрали профессию и убедились, что соответствуете предъявляемым к специалистам данной профессии требованиям, вам пора

Маленькая Душа и Солнце Притча от Нила Дональда Уолша Однажды жила-была Маленькая Душа, и сказала она Богу: Я знаю, кто я есть! И Бог сказал: Это прекрасно! Кто же ты? И Маленькая Душа прокричала: Я Есть

«.Дороти редко могла планировать что бы то ни было. Франк мог позвонить и сказать: Я буду поздно, возможно, в полседьмого, но не уверен. И Дороти быстро поняла, что на ее долю остается лишь держать ужин

Что нам мешает быть счастливыми и богатыми? Почему одним удается в жизни все, а другим почти ничего? Как поймать свою удачу за «хвост»? - В нашей культуре «успех», «удача», «счастье» - совершенно разные

Жизненный опыт Из журнала «AGEO PLANET» Роберт Кийосаки. Гуру международного бизнеса о деньгах и не только Роберт Кийосаки приехал в Москву по приглашению, на семинар по развитию бизнеса в России. Финансовый

УДК 005.41 ББК 65.29-2 Б43 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских

Максим Недякин Искренний сервис Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно Даже когда шеф не смотрит Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2014 УДК ББК 339.138:658.8

Мастер класс: «Отработка возражений клиентов на рынке недвижимости». 5 июня 2014 года. Возражения клиента это хороший показатель. 1. Клиенту небезразлично ваше предложение. Таким образом, наличие возражений

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ EQ УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ Отчёт для: ID HC625814 Дата 14 Октябрь, 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. ВВЕДЕНИЕ Под эмоциональным интеллектом мы понимаем способность человека

Принципы педагогического общения. Основные принципы общения с ребенком - БЕЗУСЛОВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕБЕНКА: исходное положительное отношение к ребенку, принятие его со всеми его особенностями, недостатками,

Часть 4. Маркетинг. Работа с постоянными клиентами Совет 20. Продавайте больше текущим клиентам Это самый простой способ увеличить продажи. Человек, который ходит по магазину или выбирает товар на сайте,

Твоя Привет! Это Рустам Резепов. Я подготовил эту шпаргалку специально для тебя. Сделай ее своей маленькой помощницей, которая всегда будет у тебя под рукой. Распечатай её на бумаге или закачай в свой

Всемирная Организация Здравоохранения Обучение в обществе для людей с умственными и физическими ограничениями 6 Îáó àþùèé ïàêåò äëÿ ëåíîâ ñåìüè åëîâåêà ñ íàðóøåíèåì ñëóõà, êîòîðûé ìîæåò ãîâîðèòü Как обучать

Адаптация первоклассников Ребенок пошел в первый класс, это значит, что в его жизни наступают достаточно бурные изменения; из беззаботного детства он попадает в мир с гораздо более жесткими требованиями.

Родительское собрание в 6 классе (Подготовила и провела педагог-психолог Е.И. Брянцева) Тема: «Как научить ребёнка общаться со сверстниками?» Цель: Обратить внимание родителей на формы и стили общения

Эффективные вопросы для коуч-сессий С помощью данных вопросов, коучу удается в процессе работы с клиентом повышать его осознанность, помогать клиенту находить выход из сложных ситуаций, принимать верные

А. Головин Как заработать первый миллион Как заработать первый миллион: АСТ, АСТ Москва, Хранитель; Москва; 2007 ISBN 978-5-17-042357-6, 978-5-9713-4332-5, 978-5-9762-2859-7 Аннотация Книга Александра

Преодоление страха перед экзаменами Как-то ученики попросили Учителя представить следующую ситуацию: он находится на краю обрыва, а внизу за спиной пропасть, справа разъяренный тигр, слева кобра, впереди

Интернет-тренинг Антинаезд Как противостоять агрессии и остаться в живых Рабочая тетрадь 1 Как Уверенно противостоять агрессии и наездам. Пошаговый алгоритм. 2 Шаг1. Вербализация эмоций. Как это работает:

Родительское собрание «Первые уроки школьной отметки» (подготовка к родительскому собранию в феврале) Измени свое мнение о вещах, которые тебя огорчают, и ты будешь в полной безопасности от них. Задачи

Home Credit and Finance Bank представляет Добрый день, уважаемые члены Жюри! Позвольте представиться - меня зовут Кристина Заборская. Мне выпала честь - представлять Home Credit & Finance Bank в номинации

ШАГ ПЕРВЫЙ Определись! Ты уверен, что ты бизнесмен? Прежде чем начать набивать шишки, спросите себя: нужно ли мне это, и почему я хочу пойти в бизнес? готов ли я к этому? знаю ли я себя настолько, чтобы

Кто такой предприниматель? Определение: Предприниматель - человек, организующий коммерческую фирму и руководящий ее работой в надежде на получение прибыли. Предприниматель, исследует рынок на наличие потребностей

Не делай того, чего не любишь Рэй Брэдбери Fergus O Connell Why Time Management Courses Don t Work and How to Spend Your Precious Life on the Things That Really Matter Фергус О Коннел Меньше Как избавиться

Что мне делать с моими тревогами? в з г л я д н а ж и з н ь Тревоги Антона Во время планового медицинского осмотра у Антона заподозрили опухоль. Врач провел дополнительное обследование, результаты которого

Виталий Кудряшов Интеллектуальный Call-center Содержание Введение... 3 Причины возникновения неоплаченных счетов... 4 Как увеличить количество оплаченных заказов!... 6 Создание Call-центра... 7 Как правильно

Магазин готовых решений Вы знаете, за что крупные компании платят огромные деньги маркетологам и финансовым консультантам? За рекомендации в области ценообразования и прогнозирование прибыли. Эти знания

Мастер-класс «Ключи к достижениям. Личный и профессиональный прорыв в 2017 году» Автор и ведущий: Павел Вербняк Дата: 27 декабря 2016 года Время: с 17-30 до 20-30 Мастер-классы от компании «КОРСТЕН» -

1 «Жизнь на полную мощность» Андрей Владимирович Шаров Вице-президент, ОАО «Сбербанк России» Знакомство Андрей Владимирович Шаров КАРЬЕРА: В период с 2002 по 2009 годы руководил Управлением государственной

Тема классного часа: «Об отзывчивости человека» Цель: Расширить и углубить представления учащихся о нравственных качествах человека, через общечеловеческую ценность, праведного поведения. Расширить значение

ОТНОШЕНИЕ К ДЕТЯМ (ТЕСТ РОДИТЕЛЬСКОГО ОТНОШЕНИЯ) Родительское отношение понимается как система разнообразных чувств и поступков взрослых людей по отношению к детям. С психологической точки зрения родительское

Советы психолога родителям ребенка с нарушением зрения. Педагог-психолог Чекрыжова Ольга Алексеевна. 1. Одной из самых главных и серьезных проблем является принятие родителями ребенка с нарушениями зрения.

М. В. Теперкина Из опыта формирования конструктивного взаимодействия участников образовательного процесса Умение конструктивно взаимодействовать с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе необходимо

Центр развития профессиональных компетенций Основы и техники прямых продаж Практическое пособие для обучения на рабочем месте 1 Для всех специалистов продаж, в чьи задачи входит: поиск новых покупателей;

ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИИ ДОСТИЖЕНИЯ (А.МЕХРАБИАН) НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДИКИ: Мотивация достижения, по мнению Г.Меррея, выражается в потребности преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде,

Консультация для родителей. Подготовила старший воспитатель МКДОУ 50 «Гендерное воспитание детей дошкольного возраста» Период дошкольного детства это тот период, в процессе которого педагоги и родители

УДК 159.922.1 ББК 88.53 В 88 Nick Vujicic Life Without Limits: Inspiration for a Ridiculously Good Life Copyright 2010 by Nicholas James Vujicic This translation published by arrangement with Doubleday

Персональный успех модуль 2 роль лидерской позиции в достижении успеха Брайан Трейси. Все права защищены. содержание данной документации не может быть воспроизведено полностью или частично, в любой 1 заметки

Личный гид Привет, Супермен как стать еще лучше в следующем году Секрет успешной жизни в том, чтобы постоянно двигаться вперед. Работать над собой, ставить цели и достигать их. Сайт rabota.ua совместно

Анкета оценки нервно-психической устойчивости педагога Методика разработана в ЛВМА им. С.М. Кирова и предназначена для первоначального выделения лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Она

Советы: Как приучить детей просить прощения 1. Дети должны понять, что нельзя машинально извиняться за проступки. Извинение- не повод продолжать поступать так, как хочется. 2. Дети должны различать, когда

Что такое детская боль От детей родителям Особенно больно, когда родители называют тебя глупым и неудачником... Ты начинаешь сомневаться в себе. Особенно больно, когда родители называют тебя глупым и неудачником...

Нестандартные вопросы на собеседовании При проведении собеседования с кандидатом зачастую используют структурированное интервью. При этом рекрутеры стараются задавать вопросы не просто "в лоб". Вместо

Определение уровня мотивации аффилиации (А. Мехрабиан) Теоретические основания Описание методики Методика А. Мехрабиана предназначена для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов личности, входящих

Проблема №1: отсутствие доверия
Члены хороших команд доверяют друг другу на фундаментальном эмоциональном уровне. Они могут позволить себе быть уязвимыми, признаваясь друг другу в ошибках, слабостях, страхах… Они достигают уровня, на котором могут быть полностью откровенны друг с другом без оглядки. Это важно, потому что…

Проблема №2: боязнь конфликтов
… члены команд, в которых существует доверие, не боятся горячих обсуждений проблем и принятия решений, необходимых для успеха организации. Они не боятся не соглашаться друг с другом, спорить, задавать вопросы – использовать всё для того, чтобы найти лучшие ответы, открыть правду и принимать саамы правильные решения. Это важно, потому что…
Проблема №3: недостаточная преданность делу
… члены команд, которые способны откровенно возражать друг другу, могут единогласно приходить к важным решениям, даже если первоначально между ними не было согласия. Когда все мнения и идеи «выкладываются на стол» и обсуждаются открыто, члены команды уверены в том, что все возможные варианты будут рассмотрены. Это важно, потому что…
Проблема №4: уклонение от ответственности
… члены команд, которые преданы своей работе, без колебаний напоминают друг другу о том, что они ответственны за реализацию поставленных задач. Более того, они не считают, что за всё отвечает руководитель команды, а обращаются сразу к коллегам. Это важно, потому что…
Проблема №5: невнимание к результатам
… члены команд, которые доверяют своим коллегам, вступают в конфликт, приходят к решению и отвечают друг перед другом, скорее всего предпочтут собственным потребностям и стремлениям интересы команды и смогут почти полностью сконцентрироваться на них. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьеру, статус над общими целями и будут упорно добиваться результатов, от которых зависит успех команды.

Два важных вопроса:

действительно ли вы команда?

Укрепление доверия. Нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. Люди, не боящиеся признать о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию людей. Упражнение «личные истории». Используйте описание типов поведения, например, по Майер-Бриггс. Помните, что любая новая информация, если она не используется и не обсуждается, начинает быстро забываться.

Полезный конспект? Скачай!

(Пока оценок нету)