Неэффективная управляющая команда. Команды в организации. Их отличие от рабочих групп и основные задачи в организации

Страница
4

Благодарим вас за ваше участие в анкетировании, ваше мнение много значит.

Команда и ее отличие от группы

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Бизнес – это команда или как работать в команде? Допустим, что круг людей, которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

1. Формальная, процедурная команда

2. Психологически комфортная команда

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «Мы работаем командой». Реально это – псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ – формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом бизнес выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. Возникает ситуация почти как у О’Генри – Боливар не вынесет двоих. Бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая компания» нежизнеспособна, обречен и бизнес.

Нестандартное решение:

Типологически совместная команда.

Из всего многообразия трудовых коллективов можно выделить четыре вида команд. С одной стороны – рабочий коллектив. С другой – полная противоположность, «теплая компания». А между ними – воспитательный коллектив и научно-исследовательский. Эти команды различаются между собой по сути, перед ними стоят разные задачи, компоновка людей разная.

В этом и состоит нестандартное решение – подобрать соответствующую бизнесу структуру команды, а внутри нее каждый член команды должен занять определенное место в соответствии со своими способностями и целями бизнеса. Таким образом, создается каркас бизнеса. Это сложно, потребуется немало времени и усилий. Но конечный результат стоит того.

Любой коллектив людей формируется на основании объективно существующих закономерностей. Заложенные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особенно ярко, когда отсутствуют цивилизованные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены правовые институты.

Они проявляются, когда происходит:

1) формирование и развитие криминальных групп;

2) функционирование криминального бизнеса;

3) жизнь общества протекает в состоянии войны;

4) наблюдается политическая жизнь переходного периода.

При названных состояниях общества бизнес переживает период «дикого капитализма», эпоху первичного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением правовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходится начинать свой бизнес с нуля, в цивилизованных рамках. В США эта эпоха началась с конца ХIХ века и привела к появлению целой плеяды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ). В типологическом плане она характеризуется переходом от природно-биологических лидеров - Администратор (ESTJ), Маршал (ЕSТР) и Политик (ЕSFР) - к лидерам цивилизованного бизнеса - Предприниматель (ENTJ) и Аналитик (INTJ) Такова логика естественного развития бизнеса.

Можно указать следующие отличия команды от обычной малой группы:

а) на стратегическом уровне – общее видение, которое позволяет организовать общее информационное поле, выработать единые командные цели, согласованные с индивидуальными целями каждого члена команды, сгладить противоречия между участниками (в том числе в системах ценностей); в результате расширения или сложения представлений каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи и проч. достигается гибкость командного поведения; команда легче адаптируется в постоянно меняющемся контексте; члены команды выявляют точки соприкосновения и достигают согласия в важных вопросах командного функционирования; более эффективно используются информационные и аналитические возможности членов команды, необходимые при принятии решения и разрешении проблем, и т.д.

б) на тактическом уровне – эффективное позиционирование, т.е. система распределения ответственности в команде и определения основных функциональных позиций ее членов в зависимости от ситуации, за счет чего устанавливается оптимальное соотношение человеческих ресурсов и требований задач, организуется четкое и точное их выполнение, обеспечивается успех всей командной работы. Система эффективного позиционирования реализуется на четырех уровнях: определение функциональных позиций, обеспечивающих непосредственное решение задачи и зависящих от уровня профессиональных знаний, навыков и опыта; определение командных ролей, от которых зависит способность людей работать в команде и которые выполняют роль катализатора командной работы, обеспечивая взаимодополняемость и совместимость членов команды, распределение и принятие ответственности всей команды и распределения обязанностей и полномочий отдельных ее участников; определение порядка согласования и действий, передачи и снятия ответственности в команде с учетом различных рабочих ситуаций.

в) на динамическом уровне – самоуправляемость, при которой отсутствует необходимость в дополнительной внешней координации взаимодействия членов команды;

г) на результативном уровне – синергический эффект, при котором результат усилий членов команды оказывается больше суммы тех потенциальных результатов, которые они могли бы получить, работая порознь.

Основные характеристики коллектива как разновидности малой группы

Таким образом, командой по определению можно назвать только эффективно действующую группу. Однако в этом случае возникает вопрос о соотношении понятий «команда» и «коллектив».

Как известно, коллектив – группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития. Основными характеристиками коллектива как разновидности малой группы являются:

· результативность основной деятельности;

· наличие перспективы;

· способность к самоорганизации и самоуправляемость;

· общность внутригрупповых целей, интересов, ценностей;

· превращение внешне полагаемых целей и задач в значимые для коллектива и каждого его члена;

· способность и готовность членов коллектива к сотрудничеству, взаимопомощи, взаимозаменяемости;

· готовность членов коллектива принимать на себя ответственность за результаты совместной деятельности;

· высокая сплоченность;

· положительный эмоциональный настрой;

· соответствие профессиональных и личностных характеристик членов коллектива своим функциональным ролям и т.д.

Сравнение характеристик команды и коллектива показывает, что эти понятия чрезвычайно близки друг другу. Некоторые авторы разделяют их по таким признакам, как «период существования» (тогда постоянная группа рассматривается как коллектив, временная – как команда) или «цель деятельности» (производственная группа в этом случае рассматривается как коллектив, а управленческая или проектная – как команда). Но во многих источниках термины «коллектив» и «команда» используются как синонимы при описании высокоэффективных малых групп.

Лидерство в команде

С характеристиками команды связаны и особенности лидерства в команде, в частности, возможность и целесообразность так называемого разделенного лидерства.

Разделенное лидерство предполагает, что на разных этапах достижения общекомандной цели лидерскую позицию занимают те члены команды, которые наиболее компетентны в решении определенной задачи, но окончательные решения принимаются совместными усилиями группы. Таким образом, каждый член команды в какой-либо момент может роль лидера, а затем возвращаться к роли последователя.

Разделенное лидерство не исключает существования в группе постоянного стратегического лидера, который координирует деятельность остальных членов команды при смене ролей и направляет команду в ее общем движении к цели, задавая направление движения и вдохновляя ее на новые решения. Если команда является частью какой-либо организационной структуры, то стратегический лидер может занимать «внешнюю» позицию, выступая как наставник и координируя взаимодействие команды с организацией.

В процессе командообразования выделяют несколько этапов, на каждом из которых лидер играет специфическую роль.

6. Этапы командообразования

Процесс командообразования можно представить как трехэтапный.

1.На этапе комплектования целенаправленно осуществляются работы по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и навыков членов команды, необходимых для успешного решения задачи.

2.На этапе сыгровки последовательно проводятся специально организованные процедуры работы с командой, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки.

3. На этапе диагностики оценке подвергаются реальные продукты работы команды (четкие цели, схемы позиционирования, план, ответственные и т.д.), эмоциональные компоненты (удовлетворенность членов команды от совместной работы, чувство правильно выбранного направления работы и др.), командные изменения (новые роли, процессы, степень связанности команды и т.д.), индивидуальные изменения (прогресс приобретения умений, навыков, установок или мотивации и т.д.).

Если лидер стремится оптимизировать процесс командообразования, он в своей работе может опираться на комплексный подход, направленный на формирование общего видения и целеполагания в команде.

В соответствии с этим подходом общее видение в команде определяет и прогнозирует эффективность и продуктивность ее деятельности, а условиями выработки общего видения являются устойчивые представления членов группы о команде и каждом ее участнике, а также определенная степень согласия по поводу командной задачи.

В рамках данного подходакомандообразование рассматривается как циклический процесс, состоящий из комбинаций действий и рефлексии (анализа действия), направленных на реализацию стратегических целей команды, а также на определение и разрешение проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «командообразование».

2. Какие направления деятельности в области командообразования востребованы в современном обществе?

3. Каковы результаты научных исследованийфундаментального и прикладного характера в области командообразования в настоящее время?

4. Назовите этапы командообразования.

5. В чем сущность понятия «команда»? Отличие команды от малой группы?

6. Какие вы можете назвать типы команд?

7. Назовите основные характеристики коллектива как разновидности малой группы.

8. Что означает понятие «разделенное лидерство» в команде?

ТРЕНИНГ КОМАНДНОЙ СЫГРОВКИ

Цель: Развитие командного духа, помощь в ощущении себя командой с едиными целями и задачами.

Теоретическая информация

Редко какое практическое занятие по командообразованию обходится без использования различного рода игр. Идея того, что участники любой команды должны пройти сыгровку «на берегу» и уже только потом выходить в «открытое плаванье», становится трюизмом. Подготовка команды к будущей деятельности не зря называется «сыгровкой». Ее участники должны отыграть сценарии командного взаимодействия в ответ на смоделированные проблемы, которые могут возникнуть в будущем у команды.

Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, «цепляют» за «живое», заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни. Более того, многие открытия, которые делают участники относительно себя и друг друга, вряд ли оказались бы возможными без личностно нагруженного проживания игры. Игровая реальность воспринимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в соответствии с этими предписаниями.

Любые игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую процедурную основу. Обычно перед командами ставится творческая задача разработать проект какой-либо конструкции или найти решение какой-либо проблемы.

В мировой и отечественной теории и практике выделяют такие типы команд.

1. Рабочая группа – один человек управляет группой людей и отвечает за доставку конкретного продукта или услуги клиенту или в другую часть организации. Эти группы имеют относительно стабильные, с точки зрения команды, цели, процессы и персонал. В операционной деятельности сосредоточены на объединении существующих процессов и оперативной стратегии. Для них каждый план с внедрением изменений является дополнительным к уже существующему операционному плану.

2.Команда, управляемая менеджером – менеджер действует как лидер и отвечает за определение общих командных целей, методов их достижения и обеспечения условий эффективного функционирования команды. Члены команды несут ответственность только за выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональные и продуманные решения. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Такая команда является эффективной до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера является неопровержимым и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство организации отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и выполняемой ими работой. При этом для таких команд характерны недостатки, свойственные автократическому стилю управления, в частности, рассеяние ответственности и покорения одному человеку. Команды, управляемые менеджером, идеально подходят для решения простых заданий, когда определена главная цель. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Эта форма управления является особенно характерной для интеллектуальной сферы: научные школы разных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

3. Самоуправляемая (саморегулируемая) команда – менеджер или лидер определяет главную цель деятельности команды, притом, что команда пользуется свободой выбора методов, необходимых для ее достижения. Члены команды принимают решения относительно графика работы, распределения заданий, обучения профессиональным навыкам, оценки выполнения работы, подбора новых членов и контроля качества труда. Они несут коллективную ответственность за общие результаты. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации, пришедшими на замену традиционным рабочим группам, которые возглавляли начальники. Основное их отличие состоит в том, что каждый член команды принимает на себя обязательства, обычно выполняемые менеджерами или руководителями низового звена. Такая команда должна быть достаточно численной для того, чтобы овладеть необходимым запасом навыков и ресурсов, но, в то же самое время, оптимально маленькой для того, чтобы эффективно функционировать (оптимальным считается размер 5-15 человек). Члены команды самостоятельно определяют темп работы, распределяют задания и могут выполнять все или почти все виды деятельности, необходимые для ее существования.

Преимуществами деятельности команд такого типа является повышение производительности труда, улучшение качества продукта, усиление гибкости производственного процесса, приобретение маневренности при технологических изменениях, снижение показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшение качества трудовой жизни. Вместе с тем достичь таких преимуществ на практике можно только при условии достаточного уровня профессиональной подготовки и психологической осведомленности лидера. Кроме того, такие команды склонны к принятию рискованных решений. Примером самоуправляемых команд является совет директоров крупной компании; юридическая консультативная служба; специально создаваемые команды профессионалов с целью снижения себестоимости, совершенствования технологии, решения социальных вопросов или нормализации отношений между подразделениями.

4. Параллельная команда – создается для выполнения специальных заданий или функций, с которыми организация неспособна справиться самостоятельно. Такие команды очень часто работают удаленно (что позволяет привлекать в их состав ведущих специалистов из различных регионов страны или даже разных стран мира) и создаются на недлительный период времени – к моменту окончательного достижения поставленных целей. Члены команды имеют ограниченную власть и выполняют преимущественно консультационные функции. Совместная работа членов команды ограничивается селективными совещаниями и дальнейшим обменом информации при помощи электронной почты. Целями создания параллельных команд могут быть: повышение качества (кружки качества, команды непрерывного улучшения); разработка креативных альтернатив для решения определенной проблемы (творческие и инновационные команды); развитие персонала и другие цели.

Например, корпорация Whirlpool сформировала временную параллельную команду для разработки рекомендаций по созданию глобальной системы поддержки клиентов. В состав команды вошли эксперты из разных стран мира и сотрудники крупной консалтинговой компании. Федеральное управление авиацией США пользовалось услугами параллельной команды для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. В состав команды вошли ключевые сотрудники организации по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенной практически во всех штатах страны, и внешние независимые эксперты. Параллельные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на мировом финансовом рынке.

5. Проектная команда –группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения определенного проекта или специального задания и работающих на временной основе. В ее состав обычно включают ведущих специалистов, в том числе из управленческого звена. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями: ответственность за планирование проекта, разработку графика и его соблюдение при выполнении работ, целесообразность расходования выделенных ресурсов, материальное поощрение членов команды. Именно поэтому решающее значение для достижения эффективности команды приобретает умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределять задания между участниками команды, четко определять приоритеты, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта команда распадается, а ее члены переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура имеет достаточную гибкость, однако при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя группы требуется не только умение управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и отслеживать постоянный учет места данного проекта в общем портфеле проектов организации.

6. Матричная команда – работа команды осуществляется в рамках такой организационной структуры, где постоянно существуют проектные отделы, реализуются одновременно несколько проектов независимо от жизненного цикла каждого из них. Такие команды позволяют осуществить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. При этом члены команды не покидают свои функциональные подразделения, а в команде подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Это дает возможность интегрировать различные виды деятельности организации в рамках реализованных проектов, устанавливать рациональные взаимосвязи между руководителями и работниками управленческого аппарата относительно сформированных проектных команд, создавать условия для их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями, ускорять техническое усовершенствование производства. Преимуществами данного типа команды является равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением единства, координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Вместе с тем, при внедрении изменений эффективную и непрерывную работу матричной команды сложно поддерживать, поскольку существуют проблемы органичного распределения полномочий, совместного использования ресурсов, а определение приоритетов довольно часто сопровождается недоразумением со стороны членов команды и конфликтами между функциональными руководителями и руководителями отдельных проектов.

7. Целенаправленная, или самопроектированная, команда – команда самостоятельно определяет задания своей деятельности и методы их достижения. Руководство организации обеспечивает команде наиболее благоприятные условия для новаторства, усиливает приверженность целям и мотивацию, обеспечивает максимальную возможность для организационного обучения и осуществления изменений. Эта форма управления является наиболее приемлемой для небольших по численности команд, состоящих из настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения обсуждаются и принимаются коллегиально, а их реализацию осуществляет руководитель команды или один из ее ключевых членов.

Целенаправленные команды могут идеально подходить для решения сложных, неточно сформулированных проблем или заданий с большой степенью неопределенности, а также для разработки инновационных видов продукции и услуг. Такая форма организации труда является преобладающей для творческих, управленческих команд, команд каскадеров или, например, специалистов по рекламе, узкоспециализированных производственных и аварийных команд и т.д. Благодаря собственному интеллектуальному и трудовому потенциалу команда способна на значительные профессиональные достижения и технологические прорывы. Однако, данный тип командной работы требует значительного количества ресурсов и времени, специфика ее деятельности сопряжена с вероятностью возникновения конфликтных ситуаций, а достижение результативности сложно или даже невозможно установить через несовершенство имеющейся нормативной базы.

8.Виртуальная команда – группа, созданная для выполнения заданий, при решении которых не обязательно физическое присутствие всех членов группы в одном и том же самом месте в одно и тоже время. Виртуальные команды тесно сотрудничают друг с другом, несмотря на то, что они могут быть разделены сотнями километров или даже континентами. Общение группы осуществляется путем проведения телефонных и видеоконференций, при помощи электронной почты или других средств коммуникации (использование программных пакетов groupware ). Команды могут состоять не только из сотрудников организации, но и из специалистов со стороны, например, сотрудников заказчика. Такие команды эффективно функционируют в глобальных компаниях и могут создаваться небольшими из них, особенно в ситуациях, когда существует необходимость руководителям осуществлять частые территориальные перемещения (выезжать на рабочие площадки, в командировки). Они могут создаваться на короткий срок или быть постоянными, такими как, например, операционные команды, управляющие компаниями виртуально. Отсутствие территориального ограничения позволяет членам команды одновременно работать над несколькими проектами и участвовать в нескольких виртуальных командах.

Основным преимуществом применения данного типа команд является соотношение между затратами на их функционирование и ожидаемым результатом, а также скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут лично друг с другом контактировать. Вместе с тем, следует учитывать, что виртуальной форме сотрудничества свойственны свои особенности, связанные с высокой вероятностью непонимания членов команды через разницу в культурно-социальной среде и морально-этических нормах, принятых в различных странах. Значительное влияние на отношения в команде осуществляет также достигнутый уровень информационных технологий как на глобальном, так и локальном уровнях.

9. Управленческая команда – командный менеджмент, то есть менеджмент, осуществляемый при помощи создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров разных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем за те, с которыми они могли б справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих командах разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить пространство решений и давать в затруднительных ситуациях необходимые советы.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Для такой команды важным является наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся на три категории:

техническая, или функциональная, экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска на себя, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Данный тип команды занимает ключевую позицию в организации. Возглавляя, она несет полную коллективную ответственность за конечный успех или неудачи организации как перед акционерами или государством, так и перед сотрудниками. Увольнение такой команды тянет за собой другой сценарий изменений в организации.

10. Команда изменений (команда реформ, команда внедрения или резерв развития ) – рассматриваются как активный ресурс для прорыва организации на новый уровень развития и формируется при реализации запланированных или незапланированных значительных изменений. В определенных случаях под командой изменений понимается высшее руководство, которое отвечает за организацию и финансирование этих изменений. Иногда для этих целей создаются специальные проектные или параллельные команды, которые подключаются к процессам изменений в организации и являются каналами обратной связи относительно их результатов.

На эффективность команды изменений влияют три фактора (рис. 3.1).

Рис. 3.1.Факторы, влияющие на эффективность работы команды

Успешность организационных изменений и эффективность процедур управления ними во многом зависит от кадрового состава команды работников, которая обеспечивает разработку, внедрение и сопровождение этих изменений до самых низовых должностей. При формировании команды изменений необходимо выполнить два основных требования:

в ее состав должны войти представители всех или большинства ключевых (стратегических) подразделений организации, функционирование которых направлено на разработку и внедрение в ее деятельность реформ. Если данное требование не выполняется, то интересы отдельных подразделений не будут учтены и соблюдены при планировании организационных изменений, что нарушит результативность, целостность и комплексность политики реформирования организации;

в ее состав должны войти сотрудники, владеющие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Универсальным критерием отбора работника в команду является способность к разработке реформ (организаторские качества) и наличие навыков внедрения нововведений (коммуникативные качества).

Численность команды изменений должна устанавливаться в зависимости от типа и объема работы, которую необходимо выполнять, и внешней среды. При этом следует учитывать такие закономерности:

чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, приводящее к конформистскому поведению членов команды;

чем сложнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к членам, имеющим специфические взгляды, острее непринятие отклонений от установленной нормы;

значительная численность команды может лишить каждого из ее членов определенной осознаваемой роли и подавляет личность;

небольшая численность команды снижает ее стойкость и повышает уязвимость при внедрении изменений.

При формировании команды изменений следует подбирать не только высококвалифицированных профессионалов, а, прежде всего, личностей, умеющих и стремящихся работать в команде, поддерживать командный дух.

На бытовом уровне это понятно каждому ещё с детства, когда практически любой входил в хоккейную, футбольную, баскетбольную или какую-либо другую спортивную команду. Поэтому для большинства людей само понятие «команда» связано со спортом.

Однако в настоящее время всё чаще приходится сталкиваться с другой моделью команды, которая характеризует способ действия сотрудников на рабочем месте. За основу возьмём следующее определение: команда - это группа людей, организованных для групповой работы ради достижения общих целей, имеющих взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за полученные результаты .

Исходя из данного выше определения, можно выделить три важных момента, являющихся отличительными признаками команды :

1. Целеустремлённость . Все члены команды работают на единый конечный результат.

2. Взаимозависимость и сплочённость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. Подобный коллектив работает эффективнее, чем несколько гениев поодиночке, даже если последние обладают выдающимися способностями. С другой стороны, именно в командах создаются самые благоприятные условия для разнообразно одарённых личностей.

3. Разделяемая ответственность . Ответственность за командные результаты понимается и разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Это означает, что каждый член команды в равной степени ответственен за выполнение поставленных перед командой задач.

Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп являются: 1) наличие синергетического эффекта в работе; 2) высокая степень взаимозависимости её членов при выполнении работы. Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.

В команде индивиды распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов - проще говоря, чтобы решить какую-то задачу, они вынуждены работать вместе . Иногда члены формальных рабочих групп также состоят во взаимозависимых отношениях, но при этом каждый работник сосредоточен на решении исключительно личных задач и проблем. Поэтому, несомненно, команда - это разновидность рабочей группы, но не все рабочие группы являются командами. Рабочие группы могут функционировать на трёх уровнях взаимоотношений их членов:

1. Рабочие группы с зависимыми взаимоотношениями членов . К ним относятся традиционные рабочие единицы или группы в департаментах под руководством начальника, обладающего широкими полномочиями. Каждому человеку в подобной группе отведён собственный участок работы, выполняемой под пристальным контролем руководителя, который несёт ответственность за деятельность группы и указывает работникам, что нужно делать, а чего делать не следует. На этом уровне взаимопомощь и взаимовыручка встречаются редко и чаще всего только по приказу начальника. В большинстве случаев разрешение проблем, распределение рабочих обязанностей и принятие решений, касающихся данной группы, исходит от руководителя.

2. Рабочие группы с независимыми взаимоотношениями членов . В них каждый работник также несёт ответственность только за свой участок работы, но в отличие от первого типа, здесь руководитель редко выполняет контролирующие функции. Вместо этого члены группы работают над выполнением персональных заданий под общим руководством и при минимальном контроле со стороны руководителя (работа торговых представителей, учёных-исследователей, бухгалтеров, судей, библиотекарей, преподавателей). Хоть сотрудники и работают вместе в одном департаменте над выполнением общей задачи, но характер работы каждого специалиста в группе довольно независимый. Если члены подобной рабочей группы получают необходимые квалифицированные инструкции и поддержку со стороны руководства, то такая группа работает, как правило, очень продуктивно.

3. Рабочие группы со взаимозависимыми отношениями членов . Члены этих рабочих групп полагаются друг на друга при выполнении работы. Порой они работают самостоятельно, иногда разделяют обязанности. Но в любом случае, для выполнения общего задания или достижения результата они согласовывают свои действия друг с другом. Наличие подобных отношений взаимозависимости и взаимодействия и служит отличительным признаком команды . Основывая свою деятельность на взаимозависимости, команда подтверждает истинность слов: «Целое - это больше, чем сумма всех частей».

Независимую рабочую группу можно сформировать и нацелить на действия намного быстрее, чем взаимозависимую. Ведь чтобы сплотить в команду группу людей, требуется больше времени, чем на распределение индивидуальных обязанностей между независимыми работниками. Однако когда команды достигают хорошей слаженности и высокой производительности на основе взаимозависимости своих членов, они превосходят по результатам деятельности все другие рабочие группы. Поэтому если дело состоит в быстром достижении нужных результатов, имеет смысл обойтись независимыми группами; но если вы хотите иметь высокие результаты в течение длительного времени, следует рассчитывать именно на команды. Основные различия между рабочими группами и командами обобщены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Различия между рабочими группами и командами

В центре внимания рабочих групп находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд - высокие коллективные показатели. При этом личные достоинства работника не игнорируются, а используются с ещё большей пользой. Из табл. 3.2 видно, что члены команды встречаются на совещаниях чаще своих коллег из традиционных рабочих групп, которые встречаются периодически по инициативе менеджера прежде всего для обмена информацией. Члены же команды не ограничиваются обменом информацией - цели и задачи их встреч намного шире и разнообразнее: планирование работы, решение текущих проблем, принятие рабочих решений, обсуждение хода выполнения работ. Короче говоря, их собрания жизненно необходимы для существования команды (в разделе 5. будут даны рекомендации по соответствующей организации коммуникативного пространства организации).

Ключевую роль играет последний пункт табл. 3.2: участие в руководстве командой всех её членов, в отличие от обычных рабочих групп, где решения принимаются в первую очередь менеджером. В команде менеджер скорее вовлекает других членов в процесс постановки целей и разработки планов совместных действий; в иных рабочих группах менеджеры больше занимаются индивидуальной работой с подчинёнными при постановке целей и определении заданий. В последнем случае чаще всего рабочие задания выдаются, не прибегая к обсуждению и сотрудничеству с подчинёнными, а те сами решают, как лучше сделать работу и добиться оптимального результата.

В принципе, в русском языке это слово имеет два распространённых значения: команда как приказ и команда как группа людей. В дальнейшем речь будет идти именно о втором значении слова «команда».

Современный менеджмент исповедует максимальное сплочение коллектива на основе общих ценностей, идей, целей. Команда, где каждый член чётко выполняет поставленные задачи, противопоставляется менее слаженной и менее продуктивной группе. Чем отличаются данные категории и какой вариант организации более эффективен?

Определение

Команда – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач. В команде есть ярко выраженное разделение социальных ролей, где тон задаёт лидер (капитан), а остальные участники находятся в различной степени соподчинения.

Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Это может быть как музыкальный коллектив или рабочая смена, так и пассажиры троллейбуса, рабочие со стройплощадки. Их роднит одно – общее дело, однако заинтересованность в результате, цели и ценности могут быть разными.

Сравнение

Итак, важнейшее отличие социальных общностей заключается в принципах создания. Если группа может формироваться стихийно, то команда всегда образуется целенаправленно. Люди, собравшиеся поиграть в футбол утром воскресенья – это группа, а если они начнут тренироваться каждый день, будут участвовать в чемпионатах, то станут командой. Отличия проявляются и в других особенностях взаимодействия. Так, многие исследователи считают, что у группы более чётко проявляются социальные роли. Однако на самом деле в команде обязательно есть лидер или руководитель, который в группе может отсутствовать.

Выводы сайт

1. Формирование. Команда создаётся целенаправленно, группа может образоваться стихийно.
2. Устойчивость. После выполнения задачи группа распадается, а её члены свободно могут покидать коллектив. Команда продолжает существование на протяжении длительного периода времени, выход затруднён.
3. Цели и ценности. Участники могут иметь свои личные мотивы для нахождения в группе. Члены команды обязательно должны разделять общепринятые цели и ценности.
4. Совместимость. Участники группы собираются стихийно, без учёта психологических особенностей. Члены команды обязательно должны быть совместимыми друг с другом, что учитывается в процессе сбора.