Meeskonnatöö: edu komponendid. Meeskonnatöö organiseerimine

Sõbralik ja hästi toimiv meeskond on iga juhi unistus, kuna meeskonnatöö korraldamine võtab suure protsendi tema ajast. Tihti ei päästa see aga ettevõtet pingetest, konfliktidest ja sellest tulenevalt ka töökvaliteedi langusest. Eduka meeskonnatöö korraldamise peamiseks kriteeriumiks on loomulikult tööjõuprobleemide kvaliteetne lahendamine.

Iga tegevuse tulemuslikkust hinnatakse järgmise valemi järgi: tootlikkus * kvaliteet * ressursikulud * töökindlus. Arvatakse, et meeskonnatöö on tõhusam kui üksi töötamine. Samas tekitab see palju rohkem negatiivsust ja hirme. Seda nähtust ei seostata meeskonnatöö kui sellise puudujääkidega, vaid suutmatusega seda organiseerida. Seetõttu püüdsime selles artiklis koguda kõige huvitavamat ja olulisemat teavet, mis paljastab eduka meeskonnatöö põhimõtted.

Mis on meeskond?

Tõhusa meeskonnatöö korraldamine algab hea meeskonna organiseerimisest. Kuid mitte iga koos töötavat inimrühma ei saa nimetada meeskonnaks. Meeskond on väike hulk üksteist täiendavate oskustega inimesi, keda ühendab ühine idee, püüdlevad ühiste eesmärkide poole ja jagavad vastutust nende saavutamise eest.

Meeskonnas on kõigi huvid teisejärgulised. Iga meeskonnaliige peab olema kõrge professionaalse tasemega, suutma langetada otsuseid ja teiste inimestega tõhusalt suhelda.

Meeskonnaliikmed sõltuvad üksteisest, täpsemalt ühe töö oleneb teise tööst. Seetõttu valitseb meeskonnas võrdsus ja pidev infovahetus. Meeskonnaliikmed jagavad üksteisega vastutust eesmärgi saavutamise eest. On olemas selline nähtus nagu meeskonna vastutus – need on kindlad lubadused, mis tekitavad usaldust ja garanteerivad tulemuste saavutamise.

Juhtide suureks kahjuks on võimatu võtta ja kohe kokku panna head meeskonda. Selleks peab koos töötav rühm inimesi oma arengus läbima mitmeid olulisi etappe. Meeskond on korraldatud järgmiselt:

1. Kohanemine – toimub vastastikune info ja ülesannete analüüs. Inimesed suhtlevad üksteisega hoolikalt, moodustuvad paarid ja kolmikud. Tundub, et nad kontrollivad üksteist ja töötavad välja vastastikku vastuvõetava käitumise normid ja põhimõtted, mille tulemuseks on meeskonnas teatav ettevaatlikkus. Meeskonnatöö efektiivsus selles etapis on madal.
2. Rühmitamine - väikesed alarühmad luuakse meeldimiste ja huvide järgi. Selguvad lahknevused isikliku motivatsiooni ja meeskonnatöö eesmärkide vahel. Meeskonnaliikmed suudavad ülesande nõuetele vastu seista – see määrab lubatud emotsionaalse väljenduse taseme. Näiteks sekretär viskab pabereid ja vaatab, kuidas nad sellele reageerivad.
3. Koostöö – meeskonnaliikmed on teadlikud oma soovist töötada probleemi lahendamise kallal. See avatud ja konstruktiivne suhtlus esineb kõigepealt asesõnaga "meie".
4. Tegevuste ratsioneerimine - töötatakse välja meeskonnas suhtlemise normid ja põhimõtted. Tekib usaldustunne, inimestevaheline suhtlus on kõrgeimal tasemel.
5. Funktsioneerimine on otsuste tegemise etapp probleemide konstruktiivseks lahendamiseks. Igaühel on oma roll. Meeskond avaldub avalikult ja lahendab konflikte. Nüüd saame juba rääkida tõelisest meeskonnast, millel on ühised eesmärgid kõigile meeskonnaliikmetele, ühistegevusest nende eesmärkide saavutamiseks, hea ja adekvaatse organisatsioonilise struktuuri olemasolust ning heast psühholoogilisest kliimast. Tõhusa meeskonnatöö korraldamist selles etapis võib lugeda edukalt lõpetatuks.

Psühholoogid kirjeldavad mitmeid rühmas esinevaid nähtusi, mis on seotud meeskonnatöö tõhususega:

• mahuefekt - tegevuste tulemused sõltuvad grupi suurusest (väga väikese või väga suure rühma efektiivsus on kõige väiksem).
• grupi kvalitatiivse koosseisu mõju - meeskonnatöö tulemused sõltuvad koosseisu homogeensusest-heterogeensusest (töötab parim grupp, mille liikmed on erinevast soost ja vanusest, kuid sotsiaalsete omaduste poolest peaaegu samad) .
• konformsus – grupiliikmete käitumine või uskumused muutuvad reaalse või kujuteldava grupi surve tagajärjel. Avaliku arvamuse roll on iga meeskonnaliikme jaoks väga kõrge ja kõik austavad ühisel jõul välja töötatud põhimõtteid.
• deindividualiseerimine - eneseteadvuse kaotus ja hirm hinnangu ees anonüümsuse olukordades, mis ei keskendu konkreetsele inimesele.
• riskinihke nähtus – grupp teeb kas kõige riskantsema või kõige vähem riskantsema otsuse, kui selle liikmed individuaalselt teeksid.
• mõtlemise "rühmitamine" – kõik grupi liikmed tegelevad eranditult kõigile sobiva lahenduse otsimisega ja lükkavad tagasi piisavalt realistlikud võimalused.
• sotsiaalne laiskus - kui vastutus grupiliikmete vahel ära jaotada, siis kõik hakkavad "libisema" tööle.

Võime rääkida mõnest hea meeskonna organiseerimise märgist. Selles peavad osalejad end töörühma osaks. Tõhusa meeskonnatöö ja koostöö vahel valitseb tasakaal. Grupi liikmed tunnevad end pädevana, täidavad ülesandeid iseseisvalt ja vastutavad nende täitmise eest. Nende vahel käib pidev arutelu koostöö parandamiseks ja meeskonnatöö efektiivsuse tõstmiseks. Iga inimene võib vabalt oma ideid välja pakkuda ja teisi kritiseerida.

Meeskonnaliikmed on teadlikud üksteise ülesannetest ja neil on ettekujutus igaühe annetest ja võimetest, mis tähendab huvi ja austust üksteise vastu. Õhus valitseb avatud ja konstruktiivse suhtluse õhkkond, kõik lähevad avatud dialoogile. Infot edastatakse üksteisele pidevalt, kiiresti ja sihipäraselt. Toimub avatus välismaailmale ja konstruktiivse koostöö organiseerimine teiste meeskondadega.

Kas olete inspireerija või kriitik?

Heas meeskonnas tunnetab iga selle liige vastavust selle vahel, mida ta grupile andis ja mis sealt sai. See saavutatakse tänu sellele, et iga inimene võtab meeskonnas oma optimaalse koha. Täides oma funktsiooni selles kohas, tunneb ta tasakaalu selle vahel, mida ta suudab ja mida ta tahab.

Uuringud on tõestanud, et kõige tõhusama meeskonnatöö korraldamiseks peab rühmas olema üheksa rolli. Neid ei pea mängima üheksa inimest – mõned meeskonnaliikmed võivad kombineerida teatud funktsioonide täitmist, mängides mitte ühte, vaid kahte või enamat rolli. Need on rollid:

1. "Töömesilane"

   Ta on distsiplineeritud ja väga usaldusväärne inimene. Ta on pideva sisekontrolli tõttu inimestevahelistes kohustustes kohusetundlik. Ta on praktiline, kolleegide suhtes usaldav ja tolerantne, konservatiivne ja sisemiselt konfliktivaba. Töötab meeskonna heaks, keskendumata nende eesmärkidele. See toimib põhimõttel: "töö on moraalne kohustus". Just „töömesilased“ muudavad tehtud otsused ja meeskonnatöö strateegiad konkreetseteks ülesanneteks – nad sorteerivad eesmärgid ja ehitavad üles nende saavutamise loogika. Kuid tõhusa meeskonnatöö korraldamise põhimõtted on sellised, et täielikult "töömesilastest" koosnevad meeskonnad (isegi kui neil on väga kõrge intelligentsus) ei saavuta keskmisest paremaid tulemusi, sest. neil ei ole väärtuslikke ideid ja neil pole paindlikkust – nad jäävad jänni, kui on vaja muutusi.

2. "Juhendaja"

   See on emotsionaalselt stabiilne, rahulik ja enesekindel inimene. Seda iseloomustab strateegilise visiooni väljatöötamise organiseerimine, meeskonna jõupingutuste integreerimine ja koordineerimine eesmärkide saavutamiseks. Oskab leida meeskonnas igaühele sobiva rolli. Ta oskab eelarvamusteta kuulata, kaaluda ja hinnata kõigi ettepanekute eeliseid, mille tulemusena kujuneb kogu rühma arvamus. Loova mõtlemise asemel on tal tugev iseloom.

   Ta on kõrgelt motiveeritud tulemuste saavutamiseks, keskmise intelligentsusega (116-132), sest liiga kõrge intelligentsusega inimesed lähevad liigsesse refleksiooni. Ta näeb hästi teiste tugevaid ja nõrku külgi, on hea suhtleja, oskab kuulata. Tema puudustena võib välja tuua, et ta kaldub langema teiste inimeste mõju alla või võib olla oma hinnangutes paindumatu. Ta ei oska entusiasmiga nakatada ja juhib tõhusalt ainult stabiilsetes tingimustes.

3. "motivaator"

   See on väga energiline, "hüppav" inimene. Ta ei saa ülemustega hästi läbi ja kui tal igav hakkab, siis "ülemus sööb ära". Ta on rahutu, domineeriv, dünaamiline, tal on pealehakkamist ja julgust takistusi ületada (need annavad talle tooni). Tema jaoks on elu väljakutse.Kui juht on meeskonnatöö sotsiaalne juht, siis “motivaatoriks” on sihtmärgi juht, kes vastutab eraldi projekti eest. Ta õpib kiiresti teavet, tal puudub häbelikkus ja pelglikkus ning ta on altid pettumusele. Puudustena võib märkida tema ärrituvust, kannatamatust, kalduvust rahulolematuseks.

4. "Idee generaator"

   See on loominguline, rikkaliku kujutlusvõimega andekas, keerulisi probleeme lahendav, loominguline inimene. Ta hoolib rohkem pildist tervikuna kui selle detailidest. Uute projektide väljatöötamise korraldamine on tema pädevuses, kuid nende projektide elluviimise viisid töötavad välja teised. Sellised inimesed on kergeusklikud ja ühiskonna rünnakute eest kaitstud.

   Nad võivad teha rumalaid vigu, kuna kulutavad palju aega loomingulisele energiale, ideedele, kuid ei arvesta grupi vajadustega või ei panusta üldse meeskonna eesmärkide saavutamisse. Ta vajab juhi tuge. Kui “ideegeneraatorit” kritiseeritakse, võib ta koostööst üldse keelduda. See on tema puudus – tõhusa koostöö korraldamine ei häiri teda liigselt.

5. "Tarnija"

   See on ressursside uurija, ekstravert, täis entusiasmi. Ta on seltskondlik, arendab hästi kontakte ja kasutab oma huvides teisi inimesi, suunab osavalt ärivestluse enda jaoks kasulikule eesmärgile. Ta lahkub grupist ja toob grupi jaoks vajalikku infot, ideid, materjale.

   Tema puudused: üksiktöös on ta ebaefektiivne, vajab teiste rõõmu. Oskab raisata aega asjadele, mis pole eesmärgiga seotud. Ta ei ole võimeline töötama monotoonsetes ja monotoonsetes olukordades. Seetõttu tülitseb ta sageli "töömesilastega". See hoiab meeskonnatöö soiku ja annab grupile reaalsustaju.

6. "Kriitik"

   See on inimene, kes jälgib ja analüüsib toimuvat. Tema jaoks on olulisem õige töökorraldus, tööülesanne tähtsam kui inimesed. Ta on väga mõistlik ja mõistlik, ennustab olukorda hästi. Tema kriitika ei solva inimesi, sest see on üles ehitatud põhimõttele "ei midagi isiklikku". See on strateegilise mõtlemise ja läbinägelikkusega mees, ta kaalub kõiki võimalusi ja teeb eksimatuid järeldusi. Selle põhifunktsioon on ideede hindamine. Ta oskab oma seisukohta põhjendada ning näeb iga projekti tugevaid ja nõrku külgi.

7. "Analüütik"

   Arvestab kõiki tegureid ja juhib meeskonda õige otsuseni. Tema puudusteks on see, et ta pöörab inimestele vähe tähelepanu ega suuda motiveerida, tal jääb puudu soojusest ja südamlikkusest. Tänu suurenenud tähelepanu detailidele võib ta kaotada strateegilise eesmärgi. "Analüütikud" ei näita end eredalt, nii et neid ei tohiks koondada. Mis kõige parem, nad suhtlevad "juhiga", "motivaatoriga" ja "ideede generaatoriga", nii et nende töökorraldus peaks minema selles suunas.

8. "Meister"

   See inimene on "ettevõtte hing", meeskonnamängija. Vastutulelik, rahulik, vastutulelik, diplomaatiline, oskab teist ära kuulata. See hoiab ära hõõrdumise, reguleerib konflikte, rahustab – üldiselt tagab meeskonna hea moraali. Ta suudab konfliktis olijaid delikaatselt mõjutada, vaidlejate jaoks ühisosa leida, meeskonnale kriisi ajal jõudu juurde anda.

   Kõigil meeskonnaliikmetel on temaga lihtne suhelda, sest. "meistrimehed" ise omistavad kõik probleemid töökuludele. Miinustena võib välja tuua, et "pealikud" on otsustusvõimetud, halvasti tegutsemisvõimelised ja alluvad teiste inimeste mõjule. Nende jaoks pole ülesanne midagi, peamine on meeskond. Ei suuda juhtida, tööta kõige paremini motivaatoriga.

9. "Kontroller"

   See on projektide sulgeja, "viimistleja". Ta on organiseeritud, kohusetundlik, distsiplineeritud, tulemuse pärast mures. Suudab viia lõpule kõik ettevõtted. "Kontroller" on võimeline pikka aega rasket ja tõhusat tööd tegema.

   Halb on, kui tema tegevusega kaasneb perfektsionism – siis võib valmimine pikalt venida. "Kontroller" võib olla teiste suhtes valiv. Ta ei soovi volitusi delegeerida. Töötab hästi "pakkujate", "ideede generaatorite" ja "motivaatoritega" - nad pakuvad ideid ja kontrollijad panevad need ellu. Neid austavad "töömesilased". Kõige hullem suhelda "analüütikutega".

10. "Spetsialist"

    See on haruldaste teadmiste ja oskustega meeskonnaliige. Kitsa erialavaldkonna ekspert. Vajalik meeskonnale väga spetsiifilise probleemi lahendamisel. Teisi tajutakse kriitiliselt, tk. tundub igav. Selle inimese töökorraldust iseloomustab asjaolu, et ta võib põhieesmärgi kahjuks pisiasjadega kaasa lüüa.

Kõik see ei tähenda, et kõik üheksa inimest peavad koondises esindatud olema. Kuid sõltuvalt lahendatavast ülesandest on vaja teatud rollide komplekti, mis võimaldab vältida sarnaste rollide vahelist konkurentsi ja saavutada tulemusi minimaalsete kuludega.

Kuidas panna meeskond tõhusalt tööle?

Kõrgeid tulemusnäitajaid on raske saavutada isegi ühelt inimeselt. Aga mis siis, kui teie kontrolli all on terve meeskond ja selle töö tõhus korraldus sõltub teist? On mitmeid vigu, mis vähendavad meeskonna tõhusust:

• Lahknevus juhi, meeskonna ja lahendatava ülesande tüübi vahel.
• Ebaõnnestunud töötajate valik meeskonda.
• Halb sotsiaalpsühholoogiline kliima.
• Selge eesmärgi või kriteeriumide puudumine selle saavutamiseks
• Kehv meeskonna esitus

Need vead on kõige levinumad, kuid neid saab vältida. Peaaegu iga inimese töömotivatsioon koosneb kolmest komponendist: tasu, intressid ja sotsiaalne tähtsus. Ja kui esimesed kaks elementi on kõigil huulil, siis viimane unustatakse sageli ära. Kuid see on vale – meeskonnaliikmed peavad olema veendunud, et nad teostavad olulist projekti, mille elluviimine toob ettevõttele märkimisväärset kasu. Seda tuleks korduvalt arutada ja näidata juhtkonna ja meeskonna koosolekutel.

Iga meeskonna vundament on siiski inimesed. Ühest küljest peavad neil olema eesmärgi saavutamiseks vajalikud üsna ulatuslikud lisateadmised ja -oskused. Ja teisest küljest peaksid nad olema kergesti koolitatud, kuna meeskonnatöö on iseenesest haridusprotsess, mille käigus töötaja kvalifikatsioon tõuseb.

Meeskonnajuhil on töötajate seas eriline roll. Pädev juht peab lisaks juhtimisele, planeerimisele ja kontrollile organiseerima ja motiveerima töökollektiivi ühistegevuseks, samuti arendama selles omavalitsust. Inimfaktori iseärasuste tõttu on see sageli keerulisem kui tema muude tööülesannete täitmine: masin töötab seni, kuni see on programmeeritud, ja inimene töötab alati erinevalt.

Kõige olulisem kriteerium juhi valikul on tema selge arusaam meeskonna töö korraldusest. Peamine mõjumehhanism on negatiivne ja positiivne tagasiside. Lisaks esindab ta meeskonda suhtlemisel teistega ja kõrvaldab väliseid takistusi. Hea juht on see, kelle töö meeskonnaliikmena pole teistele liikmetele ilmne.

Nagu eespool mainitud, iseloomustab meeskonna moodustamise algfaasis selle psühholoogilist kliimat suurenenud konfliktipotentsiaal. Tippjuhtkond peab sellisel kriisiperioodil sellega arvestama ja olema meeskonnale lojaalne. Kokkupõrgete arvu saate vähendada koolituste, ajurünnakute ja huvitavate projektide kallal töötamisega, mille käigus tunneb meeskond end ühtse tervikuna.

Konfliktide arvu vähendamiseks vajab meeskond selgeid reegleid ja tööpõhimõtteid. Veelgi enam, need kokkulepped peab meeskond ise seestpoolt sõnastama ja vastu võtma. Nende reeglite rikkumist tuleks karistada, mitte "pidurdada".

Meeskond tunneb end meeskonnana reeglina esimest korda alles siis, kui meeskonnatöö toob esimese edu. Seetõttu on meeskonna jaoks kõige optimaalsem esimene eesmärk raske, kuid suhteliselt lühikese aja jooksul saavutatav eesmärk. See parandab oluliselt meeskonnavaimu.

Juhtub, et projektiga töösse liiga süvenenud meeskond kaotab kontakti reaalsusega, mis võib tema tegevuse tõhusust negatiivselt mõjutada. Et seda ei juhtuks, peab juht korraldama välise info liikumise meeskonda ja sealt tagasi. See aitab osalejatel heas vormis püsida.

Nagu eespool juba mainitud, mängib erilist rolli rühmatöö korraldamine meeskonnatöös. Tihe isiklik kontakt meeskonnaliikmete vahel nõuab aega ja kohta, kus meeskond saab rahus töötada ja suhelda. Kasuks tulevad ka koosolekud väljaspool tööaega – eriti kriisiolukorras.

Seega on efektiivse meeskonnatöö säilitamiseks vajalik: meeskonnajuhile esitatavate nõuete määramine ja tema leidmine nendest nõuetest lähtuvalt, üliefektiivse meeskonna moodustamise põhimõtete tundmine ja arvestamine, meeskonnatöö etappide mõistmine. arendamine ja meeskonnatöö piirangutega arvestamine.

Sageli on võimatu kõiki peensusi arvesse võtta. Igas meeskonnatöös on nõrkusi ja ainult edukas meeskond kompenseerib need nõrkused tugevate külgedega. Igal juhul on meeskonnatöö risk. Kes aga ei riski, see šampanjat ei joo ja kõrgeimatele tippudele ei jõua.

Rääkige 0

Meeskonnatöö kuulub volituste ja vastutuse delegeerimise erijuhtude kategooriasse. Traditsioonilise struktuuri kohaselt on ülesanne ja sellega seotud volitused antud töökoha omanikule. Grupi liikmete kombineeritud kompetents peaks tagama probleemide lahendamise ja eesmärkide saavutamise, mille määrab meeskonnale antud volituste ulatus.

Meeskond võib koosneda ettevõtte sama või erinevate tasandite ja allüksuste töötajatest. Meeskonna koosseisus töötamise perioodil on kõigil selle liikmetel võrdsed õigused ja nad täidavad meeskonna eesmärkidest ja eesmärkidest tulenevaid kohustusi. Meeskonnatöö puhul pole vahet, mis ametikohal töötaja ettevõttes töötab. Meeskonnas on kõigil töötajatel võrdsed positsioonid.

Meeskonnaliikmete õigused ja kohustused on ühelt poolt meeskonnasisese töö korraldamise aluseks, teiselt poolt aga aluseks osalejate võimete hindamisel selle töövormi jaoks.

Meeskonnaliikme kohustused

* Iga meeskonnaliige on kohustatud suunama oma jõupingutused, teadmised ja võimed meeskonnale seatud eesmärkide saavutamiseks. Samas ei tohiks ta omakasupüüdlikke kaalutlusi järgides varjata ideid ja lahendusi, mida meeskond vajab nende edasiseks kasutamiseks põhitöökohas.
* Iga meeskonnaliige on kohustatud vabalt väljendama oma mõtteid tekkinud probleemide kohta, arvestamata kohustusi, mis seovad teda põhitöökoha juhiga.
* Ükski meeskonnaliige ei tohiks muuta oma tegevust sõltuvaks rühma suhtumisest selle soovitustesse. Pealegi peab iga meeskonnaliige olema valmis alluma enamuse otsusele, isegi kui see otsus on vastuolus tema enda ideedega.
* Erandiks on juhus, kui mõne selle liikme arvates on meeskonnas tekkinud eriolukord, mille eest ta vastutada ei soovi. Sel juhul peaks "eriarvamus" protokollis kajastuma.
* Iga meeskonnaliige peaks olema kolleegidele lojaalne. Ta ei tohi teavitada kõrvalseisjaid meeskonna arutelude ja otsuste sisust ega kasutada neid otsuseid isikliku kasu saamiseks.
* Iga meeskonnaliige peab kohtlema teisi meeskonnaliikmeid võrdsete partneritena. Ta peab objektiivselt analüüsima nende ideid ja väljendama nende kohta oma seisukohta.
* Sallivus ja vastastikune lugupidamine on eduka meeskonnatöö kõige olulisemad tingimused.
* Iga meeskonnaliige on kohustatud teavitama teisi kõigest, mida on vaja meeskonnale pandud ülesannete täitmiseks.
* Ükski meeskonnaliige ei saa oma meeldimiste ja mittemeeldimiste tõttu oma liikmete koostööd segada.
* Koostöö efektiivsuse tõstmiseks peaks iga meeskonnaliige püüdma luua häid ärisuhteid ülejäänud meeskonnaliikmetega.

Loetletud kohustustest lähtuvad meeskonnaliikme õigused.

Meeskonnaliikme õigused

* Väljendage vabalt oma arvamust ja nõudke selle kontrollimist.
* Nõua konfidentsiaalsete, mitteavalike usalduslike suhete loomist. Mõtteid, mida ta meeskonnas töötades väljendas, ei tohiks kolmandad osapooled teatavaks saada. Töötajat meeskonnatöö käigus väljendatud ideede tõttu ohtu seada ei saa.
* Saate teistelt meeskonnaliikmetelt objektiivset ja täielikku teavet.
* Nõua, et tema mõtteid kasutaksid teised meeskonnaliikmed kõrvalt ainult siis, kui see ei kahjusta meeskonnale pandud ülesannete täitmist või kui selleks on saadud eriluba.
* Nõua õige käitumise põhimõtete järgimist meeskonnas töötamise protsessis.

Vastutus meeskonnatöö eest

Meeskond tervikuna vastutab kõige eest, mida ta teeb ja ei tee.

Meeskond nõustub, et kõik meeskonnaliikmed jagavad vastutust, isegi kui nad alguses kahtlesid. Nad ei saa end meeskonna otsusest distantseerida, viidates oma vastuväidetele.

Kui meeskonnal ei õnnestu mingis küsimuses ühtsust saavutada, tehakse otsus häälteenamusega. Sel juhul võib vähemus protokolli kanda "eriarvamuse". Edaspidi allub enamusele ja töötab otsuse alusel. Sel juhul vastutavad need isikud, kuigi nad ei vastuta otsuse eest, selle otsuse alusel saadud töö edasiste üldtulemuste eest. Üksikute liikmete mittenõustumine ühise otsusega ei vabasta neid vastutusest võimalike tagajärgede eest.

Kui meeskond teeb häälteenamusega otsuse, mida üksikud liikmed peavad vastuvõetamatuks veaks, mille eest nad ei taha vastutusele võtta, peavad nad seda meeskonnale selgelt teatama. Sel juhul teavitatakse meeskonna "pead", kes otsustab vastava isiku võimaliku meeskonnast väljaarvamise või uue meeskonna komplekteerimise.

Praktikas jõuavad asjad sageli nn "ristteele" – olukorda, kus tuleb otsustada, kummas suunas kahest suunast edasi liikuda. Kui meeskond ise väljapääsu ei leia, peab “boss” kas otsustama, kumba kahest teest valida, või moodustama kaks meeskonda, mis töötavad mõlemas suunas.

Meeskonnajuht vastutab töö tulemuste eest samal määral kui iga tavaline meeskonnaliige. Meeskonnas tehtava töö korrektse korraldamise eest vastutab ta meeskonna ees. Juhi topeltvastutus meeskonna ja kliendi ees oleks vastuolus tema positsiooni olemusega meeskonnas.

Olemasolevas organisatsioonistruktuuris tavapärasest kollegiaalse koostöö protsessist kaugemale ulatuvate probleemide lahendamiseks peab tippjuht või ettevõtte juhtkond looma sobiva meeskonna ja selle dokumenteerima. Sellist alaliselt moodustatud meeskonda tuleks käsitleda uue üksusena. Seda ei saa moodustada üks juhtidest. Asjakohase otsuse vastuvõtmine on äriühingu juhtkonna või sellele alluva organi pädevuses.

Spetsiaalselt loodud meeskond saadetakse laiali kohe, kui see on määratud ülesanded täitnud. Kui me räägime ettevõtte juhtkonna või muu pädeva asutuse organiseeritud meeskonnast, siis nad peaksid selle laiali saatma.

Meeskonnatöö eelised

* Meeskond võimaldab lahendada probleeme, mis ühele inimesele üle jõu käivad.
* Meeskonna loomine on garantii, et lahenduse väljatöötamisel arvestatakse kõigi osapoolte huve.
* Mitme osakonna spetsialistidest koosneva meeskonna koostöö tulemusena muutub ühe kõrgema võimu ühepoolne mõjutamine võimatuks.
* Kui meeskond töötab, väheneb oht teha ekslik otsus ja oht, et mõni oluline fakt ei satu silma. Tuntud vanasõna on meeskonnatöös üsna rakendatav: "Üks pea on hea, aga kaks on parem."
* Meeskond aitab võidelda "tööstuspimedusega". Mida üks töötaja harjumusest ei märka, näeb teine, kes omakorda ei märka teatud probleeme enda töövaldkonnas.
* Meeskonnatöö suurendab kõikide tasandite juhtide koostöövalmidust ja -võimet.
* Meeskonnas töötanud töötajal on edaspidi vähem raskusi kolleegide või ettevõtte teiste osakondadega suhtlemisel.
* Meeskonnal on positiivne mõju kollegiaalseks koostööks oluliste omaduste kujunemisele. See soodustab sallivust, korda, teiste inimeste arvamuse tunnustamist ja korrektset arutelu, isekatest seisukohtadest üle saamist. Need tegurid ulatuvad kaugemale meeskonnatööst ja mõjutavad ettevõtte üldist edu.
* Meeskonnas töötades end tõestanud töötaja saab lisakvalifikatsiooni, mis on väärtuslik nii tema kui ka ettevõtte jaoks.
* Ettevõte viib ellu ideid, mis tavapärase töökorralduse raames poleks tekkinud. Selle põhjuseks on asjaolu, et üksikul töötajal puudub võimalus leida oma töökohal lähtekohti probleemi lahendamisel, mis väljub tema lähitegevusest.
* Meeskond annab nii üksikule töötajale kui ka kogu meeskonnale võimaluse oma loomingulist potentsiaali maksimeerida ja selle praktilist rakendamist.
* Suurettevõtete puhul võimaldab meeskond ratsionaalsemalt kasutada oma spetsialistide võimeid, kes tegelevad nende probleemide lahendamisega, mis ületavad nende töökohustusi.
* Keskmiste ja väikeste ettevõtete puhul võimaldab meeskonnatöö täielikult ära kasutada töötajate võimeid, teadmisi ja oskusi. Meeskond võib asendada nende spetsialistide tööd, keda ettevõte ei saa rahalistel põhjustel tööle kutsuda.

Meeskonnatöö puudused

Koos positiivsete omadustega on meeskonnatööl ka negatiivseid külgi.

* Meeskonnatöö, erinevalt tavatööst, võib nõuda lisaaega. Esialgne periood, mil meeskonnaliikmed üksteisega harjuvad, võib olla üsna pikk. Aega kulub ka sobiva ühistöö vormi leidmiseks.
* Meeskonnatöö on sageli aeglane. See on eriti märgatav suure meeskonna suuruse ja osalise tööajaga meeskonnas töötades. Raskused, mis tekivad meeskonnaliikmete kokkulepitud ajal kokkusaamisel, mõjutavad negatiivselt töö edenemist.
* Meeskonnas töötades tekkivad arutelud võtavad palju aega, eriti kui üksikud töötajad ei tunne nende läbiviimise tehnikat. Võimalikud on tõsised erimeelsused.
* Meeskonnatöö võib kaasa tuua otsustamise venimise, kuna osalejate erinevad seisukohad võetakse kokku alles pärast pikki arutelusid.
* Üksikute meeskonnaliikmete töötulemuste anonüümsus võib töösoovi negatiivselt mõjutada. Iga meeskonnaliige, kes on näidanud ebapiisavat tulemuslikkust, võib "varjata" aktiivse meeskonnatöö liikme taha. Meeskonnana töötades pole motivatsiooni tunda end ambitsioonikalt, kuna üksiktöötaja ei saa tulemuste eest isiklikku tasu.
* Kui töötaja teeb tööd meeskonna koosseisus põhitegevuse lisana, siis võib see olla talle liiga palju tööd. Seetõttu tuleb igal konkreetsel juhul arvestada, kas see koormus on teostatav, millistest tööülesannetest ja mil määral tuleks meeskonnas töötamise ajaks loobuda.
* Tuntud on väljend: "Kaamel on meeskonna poolt tõmmatud hobune." Kuid väita, et meeskonnatöö toob kaasa ebatõhusa ajaraiskamise, on sama ebaõiglane kui nõuda, et kõik otsused tehtaks ühiselt.

Tõhusa meeskonnatöö peamised edutegurid

* selge eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
* meeskonna õige valik;
* meeskonnaliikmete läbimõeldud süsteemi olemasolu;
* meeskonnaliikmete kollegiaalse töö oskust.

Loe ka

• stressi juhtimine

  Ammu on tõdetud, et tänapäeva inimene on kuulnud paljudest olulistest asjadest, mis tema elukvaliteeti mõjutavad, kuid jätkab oma elu ülesehitamist ja korraldamist harjumusest, ilma et oleks õppinud kasutama oma kõige rikkalikumat teadmistepagasit. See märkus sobib suurepäraselt meie teadmistega stressijuhtimise kohta. See artikkel on pühendatud praktilistele soovitustele stressijuhtimise tehnoloogia arendamiseks organisatsioonides.

Artiklid selles jaotises

• Kuidas ülemused kiirendavad töötajate läbipõlemist

  Viis põhjust, miks kaotad ülemuse käitumise tõttu huvi oma töö vastu.

• Mida teha, kui kriisis õnn veeres

  Ärikirjandus on täis nõuandeid kriisi üleelamiseks. Eriti sageli mälestage idapoolset tarkust selle kohta, et kriis on uus võimalus. Tõepoolest, just impordi vähenemise, rubla odavnemise ja muude võlude tõttu said sajad Venemaa ettevõtted ootamatult arengutõuke. Kuid uued võimalused loovad ka uusi väljakutseid. See artikkel räägib sellest, kuidas nendega toime tulla.
  Väljaanne põhineb autori isiklikel tähelepanekutel.

• Kui alluvad teie aju puuderdavad: praktiline juhend

  Kui oled vähemalt 3-aastase staažiga juht, siis ole kindel, et alluvad on sulle kümneid kordi ajusid pesnud. Ja kui - suure osaluse direktor - nii üldiselt iga päev. Kuigi te ei pruugi seda märganud. Pakun välja juhised: kuidas nuusutada ja mida sellega peale hakata.

• Kuidas hoida tunnitabelid võimalikult tõhusana?

  Tunnileht on iga organisatsiooni töös asendamatu töövahend. Selle korrashoid on seadusandluses ette nähtud ning alahindamine võib ettevõtte tööd negatiivselt mõjutada. Töötunnitabel võimaldab juhil näha üldist pilti töötajate töölkäimisest.

• Kuidas valida endale sobiv personalijuhtimismudel

  Paljud juhid, otsustades ise küsimuse, kuidas alluvaid "vaos hoida", ei mõtle peaaegu sellele, millist kontrollistrateegiat nad järgivad. Selle tulemusena aetakse sageli segamini täiesti erinevate strateegiate elemendid, mis viib kõigi jõupingutuste mõttetuseni. Enamiku juhtide jaoks on kõige kasulikumad kaks strateegiat: väline kontroll ja sisemine stimulatsioon.

• Julm juht. Keda süüdistada?

  Venemaal kujuneb tulevane juht, kes pole oma meeskonnaga rahul, juba õppeasutuses olles. Siin õpetatakse õpilastele meeskonnatöö ülesehitamist, meeskonna efektiivsuse tõstmist, kuid keegi ei õpeta isiklikku tulemuslikkust. Isikliku tõhususega töötamine, isiklik…

• TOP 6 juhtimisviga, mis võivad ettevõtte arengut pärssida

  Ameerika ettevõtja ja ärikonsultant Glenn Llopis rääkis ühes oma viimases artiklis Forbesile tippjuhtide vigadest, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad negatiivselt nende ettevõtete edu.

• Kuidas saavad väikesed ettevõtted projektiprobleeme lahendada

  Kuidas peaksid väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted projektijuhtimisprotsesse üles ehitama – “teaduse järgi” või “tavaliselt”? Parem, nagu terve mõistus viitab, ütleb Aleksander Krymov. Loe projektijuhtimise spetsiifikast väikeettevõtetes.

• Vene äri probleem selle pealiskaudses suhtumises personali

  Kriis sunnib taaskord juhte oma äri optimeerima ja leidma reserve, mida uues olukorras kasutada. Värbamisagentuuri Unity eksperdid võrdlesid Venemaa tööpõhimõtteid värbamisel Saksamaa omadega ning jõudsid järeldusele, et peamiseks kasvupunktiks on ettevõtte personal.

• "Äriseersandid": liinijuhtide probleem

  Madalama taseme juhid on ettevõtte "seersandid" või "lipnik". Neist võib saada ärihierarhia kõige mõjukam rakk, kui nende karjääriarenduse eest hoolt kanda. Aleksander Krymov otsejuhtide leidmisest ja koolitamisest.

• Tavaliselt kasutatavad personalistrateegiad rahalise ebakindluse ajal

  2008. aasta kriisist üle saanud Venemaa ettevõtted on viimastel aastatel järjekindlalt oma äritegevust laiendanud ja vastavalt kohandanud töötajate arvu selliselt, et töötajate arv oleks veidi suurem, kui oli absoluutselt ja minimaalselt vajalik. Viimasel ajal aga…

• Nõuanded tööandjatele kriisi ajal

  Viimastel aastatel on 2008. aasta kriisist üle elanud ja sellest üle saanud Venemaa ettevõtted oma äritegevust pidevalt laiendanud ja vastavalt personali arvu kohandanud, et tagada nende tegelik personalivajadus katva talentide kogu. Kuid viimastel kuudel...

• Empaatia ettevõtluses – pluss või miinus?

  Inimressurss ei ole isikupäratu mõiste ja, mida iganes öelda, peab personalispetsialist töötama konkreetsete inimestega, nendega suhtlema, püüdma mõista nende motiive, teatud tegude põhjuseid ja leidma ühist keelt. Samas on kolleegide “sisemaailma tungides” oluline mitte ise manipuleerimise ohvriks langeda.

• Kuidas tõsta töötajate tootlikkust

  Töötajate tootlikkuse tõstmine võib olla väljakutse ka kõige pädevamale juhile. Õnneks on paljude juhtide käsutuses märkimisväärne komplekt motivatsioonivahendeid. Niisiis, üks levinumaid viise motivatsiooni tõstmiseks on…

• Tööviljakus ettevõttes: kriisi väljakutsed

  Tööjõu tootlikkus on Venemaal alati olnud kehv võrreldes välismaaga, on see praegu ja suure tõenäosusega ka edaspidi. Kriisiolukorras tasub selle teema juurde tagasi pöörduda.

• Personaliosakonna tulemuslikkuse hindamine

  Kuidas muutub HR roll kaasaegses ettevõttes? Millised on tippjuhtide ootused personaliosakonna tööle? Kuidas teie ettevõttes mõõdetakse personaliosakonna efektiivsust?

• Gamify it: kuidas inspireerida meeskonda mängumehaanika abil äpardustele

  Üha sagedamini võib personalikonverentsidel ja valdkonna väljaannete lehtedel kohata mõistet "gamification" - töötajate motivatsiooniga töötamise, müügi suurendamise, ettevõtte kultuuri tugevdamise ja muude tõhususe parandamise ülesannete kontekstis. Mis on gamification ja miks just praegu personalikogukond sellest tööriistast nii aktiivselt räägib – tegelikult on seda kasutatud juba pikka aega.

• Väljuge intervjuust: mõistke lahkumise põhjuseid ja asuge tegutsema

  Lahkumisvestlust võib julgelt nimetada "kullastandardiks" ettevõtte ja lahkuva töötaja suhetes. Tööandja jaoks on väga oluline jätta väärtusliku töötajaga hüvasti ja samal ajal saada temalt kasulikku teavet, kuidas teisi töötajaid hoida.

• Ettevõttes "omad" inimesed. Suhete nüansid

  Praktikas tuleb sageli ette olukord, kus tippjuhtkond korraldab oma sugulasi või tuttavaid ettevõtte personali koosseisu. Sellise tegevusega võivad kaasneda riskid nii üksikute osakondade tegevuse kui ka ettevõtte kui terviku jaoks.

• Mis on juhtimine?

  Igaüks, isegi äsja MBA lõpetanu, teab, et võite terve päeva vaielda sõna haldaja kõige tõesema ja parima määratluse üle. Aga see väsitab mind. Nii et mõelgem koos peamisele, selle olemusele, mida me professionaalselt juhilt ootame (me ei arvesta veel teie ülejäänud tööga: kasumi suurendamisega või paremate vidinate vabastamisega). Mis on juhtimine?

• Ettevõtete koolitused: kas juhid sünnivad või tehakse?

  Igal aastal kulutatakse miljoneid dollareid ja tuhandeid tunde tööaega, püüdes koolitada juhte ja juhte oma töötajaid juhtima ja nendega tõhusalt suhtlema. Sellegipoolest ei anna oluline osa nendest koolitustest soovitud tulemusi. Paljud juhid jäävad kehvaks mentoriks. Võib-olla on põhjus selles, et seda ei saa õpetada?

• Kuidas leida alluvatega ühist keelt? Kaks näidet, mida kindlasti ei tohiks korrata

  Tatiana oli hämmastav ja väga motiveeritud juht rahvusvahelises organisatsioonis, mille peakorter asub Washingtonis. Pärast juhtivale ametikohale edutamist päris ta väikese töötajate meeskonna. Tema otsesed alluvad olid väga kategoorilised, küünilised, otsekohesed ...

• Juhtimisaruandluse koostamine ettevõttesiseselt ja allhanke korras

  Lisaks aktsionäridele ja vastaspooltele suunatud finantsaruandlusele, mis koosneb bilansist, kasumiaruandest ja rahavoogudest, koostab järjest rohkem ettevõtteid regulaarselt juhtimisaruandeid, mis on vajalikud tippjuhtkonnale otsuste tegemiseks.

• 6 Eduka raamatupidamise sisseostmise reeglid

  Raamatupidamise sisseostmise efektiivsuse võtmeks on asjatundlik ettevalmistus protsessi üleandmiseks, mis algab kohe peale allhankele ülemineku otsust ja lõpeb lepingu sõlmimisega teenusepakkujaga. Ülekandmiseks saate ise ette valmistada, kasutades valitud pakkuja väliskonsultante või spetsialiste. Igal juhul on mitmeid universaalseid soovitusi, mis muudavad allhankele ülemineku võimalikult selgeks ja kiireks ning selle edasise kasutamise ettevõtte jaoks tõhusaks.

• Unistuste meeskonna loomine!

  Kui soovite tõesti oma isiklikus või tööalases arengus hüppe edasi teha, peate oma lähedaste sidemete ringi laiendama. Kui leiate kolm inimest, kes aitavad teie elu muuta, on teie eesmärk meelitada nad oma siseringi ja luua usaldusväärseid suhteid, mis põhinevad usaldusel ja austusel. Tore, aga kust selliseid inimesi leida?

• Kuidas koostada allhankelepingut
• Kuidas hoida väärtuslikku töötajat? Inokuleerimine karmi juhtimise vastu
• Probleemide lahendamine meeskonnas olukorraanalüüsi abil

  Iga inimene teeb teadlikult või alateadlikult igapäevaselt olukorra analüüsi (või tegelike olukordade analüüsi). Ilma selleta ei saa te sammugi astuda. Vajame praeguste sündmuste analüüsi, et otsustada, kuidas tulevikus käituda. Olukorraanalüüs on väliste ja sisemiste asjaolude hindamise protsess, et määrata kindlaks ratsionaalne tegevussuund. Tehnoloogiliselt koosneb see kolmest järjestikusest autonoomsest etapist (protseduurist). Olukorraanalüüsi kasutatakse ka kõige tõhusamalt, et aidata meeskonnal tuvastada rakendatud probleeme ja leida tõhusaid lahendusi.

• Personalijuhtimisteenuse majandusliku efektiivsuse hindamine

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja majandusteaduste kandidaadi, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi Zelenodolski filiaali direktori, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsendi koostöö raames. (Kaasan) - Ruslan Jevgenievitš Mansurov. Viimased…

• Ettevõttes on vaja kindlaks määrata vajalik arv spetsialiste

  Ettevõtte optimaalse personali arvu määramise küsimused on alati olnud aktuaalsed ja teatud määral vastuolulised. Veelgi enam, kui arvestada vajaliku töötajate arvu määramise küsimusi, siis on need küsimused üsna hästi läbi töötatud. Nõukogude ajast saadik (eriti tööstusettevõtetele) erinevad personali arvu standardid, seadmete hooldusnormid, erinevate tööde ajanormid jne uued tehnoloogiad.
  Halvasti arenenud on juhtimisosakondade, nagu raamatupidamis-, planeerimis- ja majandusosakond, finantsosakond jne, spetsialistide arvu määramise küsimused. Kui pöörduda nõukogude aja regulatiivse raamistiku poole, siis on need meetodid ja normid turumajanduse järsult kasvavaid nõudeid silmas pidades lootusetult vananenud.

• Kohanemisvõime põhimõtted organisatsiooni struktuuris

  Dünaamilises ja üha muutlikumas maailmas ei tööta enam traditsioonilised juhtimismeetodid, mis põhinevad jäikadel plaanidel ja programmeeritavatel otsustel. Muutused sunnivad nihutama fookust muutuste ennetamiselt selliste organisatsioonide loomise meetoditele, mis suudavad muutusi omaks võtta ja ebastabiilsuse enda kasuks pöörata. Nagu looduses ikka, tuleb kiiresti muutuvas keskkonnas ellujäämiseks sellega kohaneda. Adaptiivse organisatsiooni loomiseks on vaja mõista selle toimimise seadusi ja iseärasusi.

• Kuidas tulla toime tarbijate maksehäiretega?

  See probleem on vähem levinud jaekaubanduses ja sagedamini teenindussektoris.
  Esialgsel etapil peaksite proovima selliste vastaspooltega ühendust võtta ja esmalt suuliselt ja seejärel kirjalikult oma nõuded deklareerida. Praktika näitab, et 10-15% juhtudest see toimib. Ja meie raamatus esitame selliste tähtede mitu varianti.

• Tuleb hinnata suurest kaadri voolavusest tulenevat majanduslikku kahju

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja majandusteaduste kandidaadi, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi Zelenodolski filiaali direktori, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsendi koostöö raames. (Kaasan) - Ruslan Jevgenievitš Mansurov. Viimased…

• Töö vabakutselistega: kellel on õigus, kes eksib

  Vabakutselised on töötajad, kes võetakse tööle ühekordsetele töökohtadele, kui osariigis pole töötajat vaja või nende töötajad on hõivatud muude projektidega. Arvamused vabakutselistega töötamise kohta jagunevad tavaliselt 50/50: mõnel on kohutavad kogemused, mõnel väga positiivne. Reeglina jätkavad kliendid ühendust nende vabakutselistega, kellega tehtud tööde ajastamise ja kvaliteedi osas probleeme ei tekkinud. Artiklis käsitleme vabakutselise plusse ja miinuseid, samuti temaga töötamise protsessi iseärasusi.

• Karu ja sekretärid (jutt sekretäridest ja juhtidest)

  Kunagi elas karu nimega Mihhal Potapych. Ta oli keskmise suurusega ostu-müügiäri omanik ja samal ajal direktor, sest uskus õigustatult, et ilma Omaniku järelevalveta tõmbavad kontoriteenindajad kogu ettevõtte urgudesse ja lohkudesse. …

• Kolm draakonit algajale juhile

  Tähelepanu, kolleegid! Lugege see artikkel hoolikalt läbi. Võib-olla päästab see teid kohutavast ohust ja aitab teil mitte ainult üle elada esimesi juhtimisprobleeme, vaid ka tulevikus eduka juhina tegutseda.

• Väikeettevõtte personalijuhtimise tunnused

  Väikeettevõtte eripäraks on juhtkonna tihe suhtlus töötajatega. Väikeettevõtetel puuduvad sageli personalitöö reguleerimise dokumendid, samuti on olemas mitteametlike paigalduste süsteem. See soodustab individuaalset lähenemist igale olukorrale ja töötajale, kuid see toob kaasa konflikte, juhi isiklike meeldimiste ja mittemeeldimiste väljendamist töötajate suhtes. Mõelgem, millised väikeettevõtte tõhusa personalijuhtimise meetodid suurendavad tööviljakust ja tagavad ettevõtte edu.

• Kuidas küsida palgatõusu

  Sageli pöörduvad struktuuriüksuste juhid personaliteenistuse poole palvega aidata oma alluvate palgatõusul. Personalispetsialistid on reeglina nõus tegevjuhti aitama ja tema poole pöörduma, toimides omamoodi "parlamendiliikmena". Aga kui tihti personaliosakonna töötajad oma tasusid suurendavad? Ja mis siis, kui ettevõtte personalitöötaja palk on juba ammu tõstmist vajanud ja juhtkond ei mõtle sellele üldse? See artikkel ei pretendeeri olema kohustuslik tegevusjuhend, kuid selles kirjeldatud tehnikaid on praktikas testitud ja neist võib kasu olla.

• Machiavelli sündroom. Vastupanust muutustele organisatsioonis

  Muutused on alati kohanud vastupanu. Esimest korda kirjeldas seda teemat Euroopa politoloogia rajaja Nicolo Machiavelli oma traktaadis The Suvereign (1513): „Pole midagi raskemat kui ette võtta midagi uut, midagi riskantsemat ... või ebakindlamat kui juhtiv...

• Kiire hinnang personalibrändi olukorrale
• Täpselt vastupidine: "halb nõuanne" juhtimise kohta

  Muidugi on järgmised "soovitused" juhtimise kohta pigem Grigory Osteri tuntud "halvad nõuanded" kui tegevusjuhised. Iroonilisel kombel püüdsime nende "ümberpööratud" näpunäidete abil selgelt illustreerida juhtimise "keelatud nippe", mida ei tohiks tööjõus kasutada, kui soovite saavutada oma töötajate tõhusat juhtimist ja tulemuslikkust. Nende nippide tundmine võib olla abiks ka pahatahtliku juhtimise diagnoosimisel.

• Kuidas luua sisemist bürokraatiat

  "Ilma paberita olete lollakas," ütleb vene vanasõna. Muide, putukad, st. putukad on kõige jõukam klass. Väikesed ettevõtted tunnevad end üsna mugavalt ilma tarbetu paberimajanduseta. Kuid kui teie "viga" kasvab kiiresti, peate ka nende peale mõtlema!

• Kui alluvad "tähed"

  Tihti on teie juhitavas meeskonnas töötajaid, kes on sinust targemad, tugevamad, haritumad. See on loomulik protsess, väidavad psühholoogid, et tavaline intelligentsus, see, mis võimaldab meil mõtetes tohutuid numbreid kokku liita või kõige kõrgtehnoloogilisema laineri disaini välja töötada, tuhmub vanusega. Intellekti tipp on 25 aastat, seejärel langeb see füsioloogilistel põhjustel pidevalt. Kuid eetiline intelligentsus, mis annab meile võimaluse inimestega edukalt suhelda, kasvab koos vanusega. Seetõttu on üsna loomulik, et noori ambitsioonikaid talente juhivad küpsed ja kogenud inimesed. Arvatakse, et kaasaegses äris on eetiline intelligentsus see, mis on kummalisel kombel rohkem nõutud ja toob rohkem dividende kui tavaline intelligentsus. Aga kas see on imelik?

• Juhiga manipuleerimine

  Manipuleerimata juhte pole olemas. Kui juht usub, et temaga seda ei juhtu, tähendab see ainult üht: temaga manipuleeritakse eriti osavalt. Ühe inimese ühekülgne sõltuvus teisest julgustab ülalpeetavat arendama erinevaid viise oma ülemuse mõjutamiseks, nii kaitse- kui ka ründavaid omadusi. Vaadake üle pakutud manipuleerimismeetodite kogu ja hinnake nende esinemise tõenäosust teie keskkonnas.

• Juhtimissüsteem eesmärkide (tulemuste) järgi

  Eesmärkidepõhise juhtimise süsteem on pälvinud praktikute seas laialdast tunnustust, kuna see annab häid tulemusi kavandatud näitajate saavutamisel. Eesmärkide kõikidel tasanditel ja lülides kooskõlastamise tulemusena tõuseb töömotivatsioon ning huvi eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu. Selge ajaraam organisatsiooni probleemide lahendamiseks võimaldab väikeste sammudega liikuda lõpptulemuse poole.

• Valduse ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride ühtlustamine. Vajadus muudatuste järele üleminekul ühtsele palgasüsteemile

  Valdus- või tegutseva ettevõtte moodustamise protsess on seotud mitmete juriidiliste, juhtimis- ja poliitiliste ülesannete lahendamisega ning nagu praktika näitab, ei pöörata selles etapis ühtse organisatsioonilise struktuuri loomise ülesandele piisavalt tähelepanu. Tuletage meelde…

• Personalijuhi töö planeerimine

  Personaliosakonna töö tulemuslikkus ei sõltu ainult personalijuhtimise kulude tasemest, vaid ka sellest, kuidas personalijuht haldab oma kõige väärtuslikumat ressurssi - aega. Sageli jäävad olulised ja kiireloomulised ülesanded hiljaks madala enesedistsipliini, suutmatuse seada ülesandeid tähtsuse järjekorda, "risustatud" tööruumi, telefonikõnede ja külastajate tõttu, kelle tähelepanu tuleb hajutada. Personalispetsialistid esitavad endale sageli küsimuse: kuidas korraldada tööd kaheksatunnise tööpäeva jooksul?

• Mis takistab juhtidel alluvaid tõhusalt juhtida

  Kasutades vaid kolme ressurssi – kogemust, intuitsiooni ja tervet mõistust – omandab juht märkamatult probleeme. Seetõttu peab ta professionaalse töö nautimise asemel pidevalt reaalsusega võitlema. Oleme püüdnud sõnastada need juhi probleemid, mis tunduvad kõige tüüpilisemad. Kõik need ei ole kõigile praegustele juhtidele omased. Kuid igaüks neist, kes ei kipu end regulaarse enesearenguga koormama, leiab mõne loetletud takistuse.

• Projektijuhtimise kuldreeglid

  Projektid on oma olemuselt ainulaadsed. Iga projekt korraldatakse selle konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Projekt võib olla ka eraldiseisev ettevõte, millel on kindlad eesmärgid, mis sisaldavad sageli ka aja-, kulu- ja saavutatud tulemuste kvaliteedinõudeid. Siiski on mõned üldised põhimõtted, mis juhivad edukat projektijuhtimist. Neid nimetatakse projektijuhtimise "kuldreegliteks".

• Tõhususe hindamine Venemaa PR-spetsialistide praktikas

  Arvatakse, et suhtekorralduse tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige kliendi jaoks. Tulemuslikkuse hindamine ei võimalda aga kliendil mitte ainult hinnata, kui palju on PR-kampaania mõjutanud müügimahtusid ja brändi positsiooni turul, vaid võimaldab ka veenda kliente PR-tegevuse vajalikkuses, näidata PR-kampaania plusse ja miinuseid. läbiviidud tegevused ja teha soovitusi tulevikuks. Tutvustame Venemaa PR-agentuuride seas läbi viidud uuringut.

• Läbirääkimiste nipid ja nipid

  Läbirääkimiste sisuline pool põhineb lihtsal valemil: info edastamine, argumenteerimine ja ühise otsuse vastuvõtmine. Nende etappide elluviimisel rullub aga lahti põhitegevus ja avaldub läbirääkijate kunst. Läbirääkija peab suutma ära tunda, millal tema puhul seda või teist tehnikat rakendatakse. Mõelge mitmele läbirääkimistehnikale, mida kasutatakse ülaltoodud valemi kõigis kolmes etapis.

• Kuidas koosolekut korraldada ja edukalt läbi viia

  Üks keerulisemaid ärilise suhtluse võimalusi on koosolekud - eriti kui need toimuvad organisatsioonis konfliktiolukorras. Lisaks on koosolekud paljude organisatsioonide jaoks kõrgeim juhtorgan. Need soovitused aitavad teil koosolekuid paremini hallata, suurendavad edukate kohtumiste tõenäosust, vähendavad konfliktide või ettenägematute olukordade ohtu ning lõppkokkuvõttes mõjutavad positiivselt organisatsiooni strateegilisi plaane ja psühholoogilist kliimat meeskonnas.

• Müügiosakond võib töötada nagu kellavärk

  Iga ettevõtte müügiosakonda võib võrrelda kellamehhanismiga, mis koosneb puksist, võllist, vedrust, pendlist, hoobadest ja muudest mehaanikaseaduste järgi liikuvatest elementidest. Müügiosakond on samuti mehhanism, kuid "vedrude" ja "pendlite" asemel - müügitööriistad, kellassepa asemel - müügiosakonna juhataja.

• Tõhusa juhtimise organisatsiooni juhi põhiülesanded

  Hea töö algab hoolikast organiseerimisest. Kui soovite, et töö saaks tehtud kvaliteetselt ja vajaliku aja jooksul, peate pöörama suurt tähelepanu selle protsessi korraldusele. Kui soovitud kohustused on esitatud loeteluna, siis sisaldab see järgmisi funktsioone: ülesande püstitamine ja elluviimise korraldamine, vastutuse jaotamine ja suhtluse tagamine, suhete loomine, tulemuste analüüs, protsesside efektiivsuse auditeerimine jne. neid praktikas rakendada?

• Personali voolavuse arvutuskoefitsiendid

  Tavaliselt jälgitakse töötajate voolavust lahkujate registreerimisega ja eeldades, et lahkuja asemele palgatakse uus töötaja. Poolväärtusaeg näitab alati, et töötajate kalduvus ettevõttest lahkuda on kõrgeim esimestel töönädalatel; neid tuleks arvesse võtta, et näidata, kas ettevõte kaotab töö alguses võrreldes eelmise perioodiga tõesti eriti palju töötajaid. Koondamise määr on kõige hõlpsamini arvutatav ja laialdasemalt kasutatav. See võib aga desorienteerida kahel põhjusel.

• Viimane allikas: lojaalsuskaos

  "Tutvuda. See on Vladimir Leonidovitš, väga korralik ja aus inimene,” tutvustab töötaja klient. Konsultant teeskleb "teekannu" ja küsib: "Ja sina, Vladimir Leonidovitš, kes te organisatsioonis olete?" Ja saab jälle kliendilt vastuse: “Ma ütlesin sulle! See…

  Äritingimused Venemaal on sellised, et kõige efektiivsemateks osutuvad väga kiire mõtlemisega inimesed. Liiga sageli tuleb ette ebaõnnestumisi, muutusi keskkonnas – tuleb kiiresti teha tõhusaid otsuseid. Lihtsalt pole aega istuda, hinnata, mõelda. Edukad ärimehed, kellel on...

• Venemaa juhtimiseetika tunnused

  Igal rahval on oma tavad, traditsioonid, kultuur, poliitiline ja riiklik struktuur. Kõik see mõjutab ärisuhteid. Näiteks riikliku juhtimisstiili üheks parameetriks on otsustusmehhanism (individuaalne, kollektiivne, kollegiaalne). TO…

• Inimlikku nõrkust tuleb ära kasutada

  Mis on läbirääkimised – protsess, vastasseis, lahing, lihtsalt töö? Läbirääkijad on üksteisest liiga sõltuvad. Nagu ütlesid Ilf ja Petrov, on nõusolek poolte täielik mittevastupanu. Pealegi on teil igal juhul tegemist erinevate inimeste, erinevate ettevõtetega.

• SWOT-analüüsi definitsioon

  "SWOT – analüüs" on klassikaline riskianalüüsi ja projektistrateegia valikute väljatöötamise meetod. SWOT on lühend ingliskeelsetest sõnadest Strength (strength), Weakness (nõrkus), Opportunity (opportunity), Threat (threat). Nagu nimigi ütleb, seisneb analüüsi tähendus projekti vastandlike omaduste vastandamises (“kaalumises”):

• Pilk väljast: kana viljalt / Vene ärimeestel on kõige raskem

  Kriisiaasta on möödas. Nüüd pole vahet, kas kriis on möödas või mitte. Viimase aasta jooksul on ilmnenud uus reaalsus. Kõik kohanesid aeglaselt turu uue olukorraga: nad vähendasid töötajaid, õppisid hakkama saama ilma laenude, hüpoteegi, ettevõtete puhkuse ja ...

• Pole varem öeldud, kui tehtud ehk siis metoodika eesmärkide seadmiseks

  Iga juht teeb oma igapäevases praktikas mitmeid vajalikke asju: planeerib, kontrollib, kiidab või noomib ning loomulikult jagab töötajatele ülesandeid. Kuid mitte alati ja mitte kõik ei lähe nii, nagu me tahaksime.

• Personali ränne

  Edutamine või funktsionaalsete kohustuste ringi muutmine pole mitte ainult töötaja tõsine "jõuproov", vaid ka hea viis ennetada mitmeid keerulisi probleeme personalijuhtimises. Kuidas kulgevad ettevõtetes organisatsioonisisesed üleminekud ja milliseid probleeme lahendab personali rotatsioon?

• Kulude optimeerimine või vähendamine: kuidas leida õige tee?

  Praeguses finants- ja majandusolukorras riigis ja maailmas peavad paljud ettevõtted otsima võimalusi ellujäämiseks. Keegi tormab meeletult oma äri mitmekesistama, keegi kärbib massiliselt töötajaid ja keegi püüab end säästa eelarve sekvestereerimisega. Kuidas otsustada, mida teha? Vastus sellele küsimusele peitub otsustussüsteemi tasandil. Kuid parem on teha isegi valesid otsuseid, kui mitte midagi teha ja mitte midagi teha.

  Likvideerige hävitav juhtimine

Teadlased, sotsioloogid ja psühholoogid on juba ammu kindlaks teinud, et inimene on kollektiivne ja sotsiaalne olend. Kui inimene ei saa teiste inimestega suhelda ja läbi saada, tähendab see ainult üht – kas ta on geenius ega vaja kõrvaliste inimeste kohalolekut või on ta lihtsalt lootusetu ja õnnetu inimene. Seetõttu on suhtlemisoskus, meeskonnatöö oskus tööle kandideerimisel lausa kohustuslik punkt kandideerimisavalduses. Just see omadus määrab oskuse töötada meeskonnas ja teha koostööd. Selles artiklis vaatleme, mida teie ettevõte võidab, kui selle meeskond töötab meeskonnana.

Mis on meeskond?

Kui inimesed töötavad ja neid ei ühenda ühised eesmärgid, ülesanded, kui nad ei lahenda probleeme koos, kui nad ei ole emotsionaalselt tööga seotud, siis on see lihtsalt inimeste töörühm. Kui aga viid läbi ajurünnakuid, grupikonsultatsioone, köidad inimesi ühise ideega materiaalsete eesmärkide saavutamiseks või ühendad nad ühiste vaimsete väärtustega, siis muutuvad inimesed meeskonnaks.

Kui teil on mõiste "ettevõtte kultuur", siis sellest ei piisa meeskonna moodustamiseks, meeskonna meeskonnaks muutmiseks. Ja kui töötate need kultuurireeglid koos välja, kui meeskond mõistab selliste reeglite juurutamise vajadust, kui reeglid eeldavad teatud tulemust, võivad nad grupiliikmed ühendada tõeliseks meeskonnaks.

Kas mäletate tähendamissõna okstest ja luudast? Nii on see meeskonnas. Kui töötajad lihtsalt täidavad oma tööülesandeid mõistmata kogu protsessi, siis on ettevõte palju nõrgem, vastuvõtlikum negatiivsetele keskkonnamõjudele. Ja kui ettevõte kaitseb kollektiivselt oma huve, töötajad osalevad kogu ettevõtte töös ega piirdu ainult oma ametiülesannetega, kui nad lähtuvad üldisest, mitte individuaalsest tulemusest, siis on ettevõtet väga raske mõjutada. negatiivselt. Meeskonnal on tohutult palju eeliseid, see muudab ettevõtte peaaegu uppumatuks. Seetõttu on töötajate meeskonna moodustamine iga ettevõtja jaoks üks olulisemaid ülesandeid ja probleeme.

Rahva pingutused mitmekordistuvad

Meeskonnas töötades tekib sünergiaefekt. Selgitame näite abil, mis see on. Kui palju on kaks pluss kaks? Muidugi neli. Ja koos sünergiaga võrdub kaks pluss kaks viis.

Kui kaks töötajat koostavad puitmaja plaani ja teised kaks müüvad selle maha ning nad pole omavahel kuidagi seotud, siis on tulemuseks ühe tüüpilise maja müük. Ja kui nad kõik neli koos mingi projektiga välja tulevad, muutub olukord kardinaalselt. Müüjad teavad, mida ostja soovib, teevad planeerijatele oma ettepanekud, räägivad, kuidas kõiki kliendi soove täielikumalt ja täpsemalt rahuldada, siis osutub maja ostjatele palju atraktiivsemaks. Selle tulemusena müüvad müüjad mitte ühte, vaid palju maju. Nii selgub, et sama nelja inimese pingutustega on võimalik saavutada kõrget müüki.

Sellist sünergiat võib saada mis tahes protsessist. Peamine on seada meeskonnas õige eesmärk, mis on kõigile meeskonnaliikmetele arusaadav ja huvitav. Seetõttu ei tähenda jõupingutuste ühendamine ettevõtte töötajate arvu kvantitatiivset suurenemist, vaid suurendab töö kvalitatiivseid parameetreid. Kas see pole huvitav ühelegi juhile?

Järgmiseks meeskonnas töötamise plussiks on kollektiivse vastutuse loomine meeskonnas ja töös toimuva eest. Kui kõik koos ühe maja mudeli välja mõtleksid, siis oleks kõigil huvi selle müügi kohta teada, eks? Ja see tähendab, et kõik tahavad, et neid rohkem müüdaks, et saada ennekõike oma moraalseid dividende ja sellest tulenevalt ka palgatõusu.

Veelgi enam, kui inimene on ühise idee suhtes väga kirglik, mõtleb ta tulevasele kasumile vähe. Ja kui üldist edu tugevdab ka preemia maksmine, siis on kollektiivne vaim tugevam ja soov kogu ettevõtte töös osaleda tuleb rohkem kui korra. Aga mis siis, kui edu ei tule? Sel juhul meeskonna tegevus intensiivistub ja on taas suunatud positiivse tulemuse saavutamisele. Selles seisnebki kollektiivne vastutus. Üldine rike - kõik ja parandage see.

Selline strateegia võimaldab juhil ainult protsessi kontrollida ja õiges suunas suunata. Kaob ära kõige töömahukam osa - tootmisprotsesside stimuleerimine, lisatöökoormuse määramine, kontroll distsipliini üle.

Kuidas on tööjaotus meeskonnas?

Üks meeskonna tunnuseid on õiglane ja mõistlik tööjaotus.

Võtame sama näite majadega. Kui ajurünnaku käigus arutati läbi ja sündis maja mudel ehk kogu meeskond mõtles välja maja kuvandi, siis selle käigus võivad avastada anded, mida töötaja põhitöös ei kasutata. Näiteks turundaja oskab Photoshopis kaunilt joonistada maja välimuse, raamatupidaja võib soovitada tarnijafirmasid, kellel on maja uuteks elementideks vajalikud komponendid jne. Töötajad võtavad selle töö enda kanda.

Selgub, et tööülesannete ümberjagamine ja täiendava töökoormuse saamine toimub spontaanselt. Tean ettevõtteid, kus sellised talendid hakkasid teenima isegi rohkem kui põhitöökohas. Aja jooksul saate töötaja isegi uuele tööle üle viia. Ja see on teie kui juhi absoluutselt õige otsus.

"Üksikute" töötajate efektiivsus

Veel paar sõna tõhususe kohta. Nüüd vaatame seda kõrgelt spetsialiseerunud töötajate vaatenurgast. Nagu praktika näitab, neile ei meeldi tegelikult suures ettevõttes mõelda ja luua. Kuidas neid meeskonnavaimuga nakatada? Siin tuleb kõvasti tööd teha.

Esimese asjana tuleb luua mini-töörühm, kes töötab välja strateegia selles kitsas valdkonnas. Üldistel ajurünnakutel saad paluda kitsal spetsialistil kohal olla ja nõu anda, kui tegemist on tema valdkonna tööga. Näete, et teie "staar" liitub üldise vestlusega palju varem ja osaleb, kui mitte aktiivselt, siis vaatluspositsioonilt suunab üldise idee õigele teele. Seega tõuseb töö üldine efektiivsus.

Isiklikud ja ettevõtte huvid

Meeskonna järgmiseks eeliseks on isiklike huvide lahustumine ettevõtte huvides. Mäletate, kuidas teie töötajad jooksevad kell 18 koju, jätavad pooleli jäänud tööd? Ja kuidas nad lähevad lõunale, kui tööl on ummistus ja nad tulevad lõunalt 15 minutit hiljaks, öeldes, et bussid poodi ei sõida?

Nii et töö lõpetamata meeskond koju ei lähe ja kui selline olukord peaks tekkima, siis edaspidi aidatakse üksteisel kõik tööd enne 18 tundi ära teha. Meeskond teeb kõik endast oleneva eesmärkide saavutamiseks ning kõik isiklikud eesmärgid on integreeritud ettevõtte üldisesse eesmärki. Kui inimesele meeldib basseinis käia, hakkab ta järk-järgult huvi tundma kõigi kolleegide selle ameti vastu. Teised muudavad siis oma huvisid või neid “tutvutakse” ka meeskonda.

Ja kuidas on nende huvide allutamine ühisele tootmiseesmärgile? See ei pruugi ilmselgelt isegi avalduda, kuid aju on töötav organ, mis ei lülitu välja isegi siis, kui inimene ise ei tööta. Tänu sellele võib mõni geniaalne idee töötajal pähe tulla ka hetkel, mil ta oma lemmikvannis aurab. Seetõttu on vaja individuaalsete mõtteprotsesside tulemustest lähtuvaid planeerimiskoosolekuid pidada ka pärast nädalavahetust, pealegi alati pärast nädalavahetust.

Äririskide vähendamine

Meeskonnatöö vähendab oluliselt kõiki ärilise ettevõtlusega kaasnevaid riske. Esiteks tehakse meeskonnatööd täpselt õigel ajal. Kui keegi soovib tööd viivitada, saab ta aru, et tema hilinemine õõnestab kogu meeskonna tööd, tekib ahelreaktsioon. Ja tulemuse kvaliteet väheneb. Seetõttu järgitakse reeglina väga selgelt kõiki meeskonnas töö teostamise tähtaegu.

Lisaks maksimeeritakse töö efektiivsust, sest palju ideid koguneb alati põhiideesse. Praktika näitab, et juhtiv idee võib meeskonnas töötades muutuda. Ja uus idee väljendub reeglina mõttetuse järjekorras, kuid kollektiivse viimistlemise ja kujutlusvõimega muutub see kohaliku reaalsusega kohandamisel tõeliselt geniaalseks.

Meeskonna hüved, mis kajastuvad väliskeskkonnas

Ja nüüd loetleme teie ettevõtte eelised võrreldes konkurentidega, kui olete meeskonna moodustanud ja tegutsete.

1. Kõik tööd, mis klientidele või koostööpartneritele üle antakse, tehakse alati õigeaegselt. Rikkumised tekivad ainult väliste põhjuste tõttu ja seejärel parandatakse need võimalikult lühikese aja jooksul. See aitab teil sarnaste ettevõtete seas turul silma paista. Veelgi enam, kõik riskide ületamine möödub ettevõtte üldisele kliimale täiesti märkamatult, ilma hädaabitöödeta, töörežiimis. See teeb teie klientidest püsivad kliendid.

2. Paraneb toodete või teenuste kvaliteet. See peatab klientidelt kaebuste laekumise, stabiliseerib meeskonna moraali. Lisaks tutvustab suust suhu teie ettevõtet kaupade ja teenuste turul, et kliendid tulevad teie juurde tuttavate soovitusel. Saate oma reklaamikulusid oluliselt vähendada.

3. Oleme selle eelise kaudselt juba välja selgitanud, kuid tuleb üle korrata, et kõigi meeskonnaliikmete kaasamine meeskonda tõstab ettevõtte üldist mainet teie piirkonnas ja kaugemalgi. Teie kliente hinnatakse maine järgi vajaduse järgi teiega ühendust võtta. Kõik ostunõuanded algavad nii: küsi neilt, kes on sellesse firmasse juba avalduse teinud. Kui see ei ole nii oluline väikeste kaupade ostmisel, vaid kui tegemist on millegi suurega (autod, majad, turismireisid jne), siis on ettevõtte soovitused ja maine turul väga olulised.

4. Meeskond ei avalda kunagi klientidele oma puudusi. Kas mäletate, kuidas öeldakse "onnist määrdunud lina" kohta? Siin töötab see seadus automaatselt. Ükski meeskonnaliige ei avalda "firma sõjalisi saladusi". Ja sugugi mitte sellepärast, et nende suu on suletud ja juht nõuab pidevalt selle reegli järgimist. Lihtsalt kõik mõistavad puuduste avalikustamise ohtu, meeskonnas olemise motivatsioon on kõige selgemini töötav - mitte kahjustada kogu äri, mitte kahjustada meeskonda.

E.Štšugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Praegu on eriti oluline juhi oskus luua ja tagada nende toimimine elastsed, isereguleeruvad struktuurid, mida tavaliselt nimetatakse meeskonnaks. See ei puuduta ainult professionaalide rühma.

Meeskond on hoolikalt moodustatud, hästi juhitud,

iseorganiseeruv meeskond / kiirelt ja efektiivselt reageerimine turusituatsiooni muutustele, lahendades kõik probleemid tervikuna. See on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks või üksikute funktsioonide täitmiseks, projektide läbiviimiseks ning toob kokku erinevate teadmiste ja oskustega inimesi, annab neile võimaluse üksteiselt õppida ning pakub vastastikust tuge. Meeskond on tavaliselt põhimeeskonnast sõltumatu ja mõnikord täiesti autonoomne.

Meeskonna loomine algab tavaliselt ajutiste töötajate rühmade moodustamisega, et täita konkreetseid otsingu iseloomuga ülesandeid, luua uusi teenuseid. Sellisesse meeskonda kuuluvad eri osakondade spetsialistid, kes aga ei kaota sidet oma endise osakonnaga. Kõik töörühma liikmed löövad aktiivselt kaasa selle loomisel, aitavad valida töötajaid, nõustavad, arendavad tegevuskontseptsiooni, s.o. luua eraldi jaotus. Selle põhjal moodustatakse meeskonna tuumik, selgitatakse välja selle juht ja töötatakse välja tegevusstrateegia. Väljakujunenud meeskond suudab kiiresti ja tõhusalt reageerida mis tahes muutustele ja ootamatutele probleemidele.

Meeskondi hoiavad koos selged inspireerivad eesmärgid, tõhus struktuur, töötajate eriti kõrge kompetents, koostööõhkkond, soov hea töö järele, väline tugi, üldine tunnustus ja juhtkonna patroon.

Tavaliselt kaitsevad meeskonnad oma piire ja iseennast surve ja ohtude eest, pälvivad oma töös oluliste inimeste tähelepanu, jälgivad organisatsiooni poliitilist olukorda ning loovad liite teiste meeskondadega. Inimesed töötavad tõhusalt meeskonnaliikmena, kui nad suudavad täita oma eelistatud rolle. Zna

Nende rollide juhtimine võimaldab moodustada väärt inimestest koosneva meeskonna.

Meeskonna loomine on keeruline ja vaevarikas ülesanne, selle moodustamisel tuleb arvestada järgmiste nõuetega:

Iga meeskonnaliige peab olema täielikult teadlik meeskonnale seatud eesmärgist;

Meeskond toimib ühtse organismina ning ka vastutus ebaõnnestumiste eest on kollektiivne, mitte individuaalne;

Iga meeskonnaliige peab pidevalt täiendama oma oskusi, täiendama oma oskusi, püüdlema oma valdkonna teadmiste entsüklopeedilise laiuse poole, hoidma tööoskusi õigel tasemel ja olema valmis igal ajal abivajajaid aitama;

Kõik meeskonnaliikmed omavad oma töös võrdseid õigusi, planeerivad oma isiklikku töötegevust ja kogu meeskonna tegevust;

Iga meeskonnaliikme tööülesanded määratakse koheselt, planeeritud ülesannete täitmise käigus; meeskonnaliikmete rollid kipuvad muutuma;

Meeskonnaliikmete valik viiakse läbi eelkõige nende psühholoogilist sobivust arvestades;

Meeskonna juhtimine toimub kollektiivselt, juhile omistatakse meeskonna huvide esindaja ülesanded väliskeskkonnas.

Meeskonnas töötamise eelised:

Meeskond tagab ühiste huvide prioriteedi, ei luba ühepoolseid otsuseid.

Tänu meeskonda koondatud spetsialistide ühisele tööle on ära hoitud otsustaja ühekülgne mõjutamine.

Meeskond aitab minimeerida vale otsuse tegemise riski.

Ühise ülesande täitmiseks koos töötades väheneb oht mõnest teisest probleemist ilma jääda.

Meeskond võitleb "lühinägelikkuse" tootmisega.

Meeskonnas töötamine arendab oma liikmetes koostöövalmidust.

Meeskond kasvatab sallivust, valmisolekut alluda ühistele huvidele, õpetab kuulama teiste arvamusi, õigesti arutlema, vabanema väljendunud individualismist.

Meeskonnatöö aitab kaasa intelligentsuse täielikumale avaldumisele.

Meeskonnatöö puudused:

Meeskonnas töötamine nõuab rohkem aega kui individuaalne töö; aega on vaja ka meeskonnaliikmete omavaheliseks “ülestamiseks”, “lihvimiseks”.

Üksikute meeskonnaliikmete anonüümsus võib töö tulemusi negatiivselt mõjutada.

Meeskonnas pole stiimulit isiklikuks edevuseks, sest

Üksiku meeskonnaliikme saavutatud tulemusi tema arvele ei arvata.

Meeskonna väljatöötatud ettepanekud võivad sageli olla kompromisslahenduse tulemus.

Mõned meeskonna moodustamise ja selles töötamise tunnused on toodud lisas 9.

Küsimused läbivaatamiseks ja aruteluks

1. Millised tunnused on juhtiva töö tunnuste jaoks määravad?

2. Mis on juhtimistöö subjekt ja otsene produkt?

3. Millest sõltub juhi kõrge sooritusvõime ja pingetaluvus?

4. Millised on peamised tööstressi allikad; Mis on kahjulik stress, mis on selles positiivset?

5. Millist rolli mängib juht organisatsioonis?

6. Mis iseloomustab juhi põhilisi võimuliike, kuidas “töötab” alluvate mõjutamise mehhanism?

7. Millised meetodid aitavad koostööd alluvatega?

8. Kuidas juhtimisstiile defineeritakse? Kirjeldage neid.

9. Laiendage mõiste "individuaalne juhtimisstiil" sisu, nimetage selle kujunemist mõjutavad tegurid.

10. Kuidas toimub volituste delegeerimine, milliseid vigu peaks juht vältima?

11., Kirjeldage "juhtkonna" mõistet: millised on selle moodustamise ja toimimise organisatsioonilised tunnused?

Inimesed on iga teenust kasutava organisatsiooni peamine ehituskivi. Ainus viis, kuidas tõelist vastutust kvaliteedi eest saab panna inimesele või rühmale, on töö või protsessi tegijate vastutus.

Enamiku organisatsiooni protsesside keerukus jätab need ühegi inimese kontrolli alt välja ning ainus tõhus viis protsessi täiustamiseks või ümberkujundamiseks on koostöö.

Miks meeskonnad?

Meeskonnatööl on palju eeliseid:

• teadmisi ja ressursse ühendades saab lahendada väga erinevaid keerulisi probleeme;
• probleemide lahendamine nõuab väga erinevaid teadmisi, oskusi ja kogemusi;
• see lähenemisviis suurendab moraali ja omanikutunnet otsuste tegemises osalemise kaudu;
• osakondade ja funktsioonide vaheliste sidemete loomise võime parandamine;
• soovitusi rakendatakse tõenäolisemalt, kui need pärinevad üksikisikutelt.

Töötajad ei saa tegevustes osaleda ilma kõrgema juhtkonna teatud kohustusteta, tipptasemel kultuurita ja tõhusa mehhanismita inimeste individuaalse panuse suurendamiseks. Meeskonnatöö juhinduma strateegiast, struktuurist ning läbimõeldult ja tõhusalt rakendatud.

Kui meeskonnatöö on korralikult juhitud ja arendatud, parandab see protsesse ja tulemusi kiiresti ja kuluefektiivselt tänu vaba ideede, teabe, teadmiste ja andmete vahetamisele. See on oluline komponent üldises kvaliteetses organisatsioonis, usalduse loomises, suhtlemise parandamises ja pigem vastastikuse sõltuvuse kui sõltumatuse kultuuri arendamisel.

Meeskonna rollid

Pärast aastatepikkust meeskonnauuringut on dr Meredith Belbin tuvastanud kaheksa rolli, mis annavad meeskonnale parima eduvõimaluse, kui need kõik on meeskonnas olemas. Need on rollid:

• Koordinaator
• vormija
• Spetsialist
• Hindaja
• Täitja
• Mõtleja
• Suhtleja
• Kollektivist

Koordinaator Rühm täpsustab eesmärke, paneb paika päevakava, seab prioriteedid, tõstab esile probleeme, teeb kokkuvõtteid, on kriitiline, kuid ei domineeri arutelus.

vormija annab kuju kollektiivsetele jõupingutustele, uurides arutelu keskmesse ja praktilisi kaalutlusi konkreetse projekti teostatavuse kohta. Saab meeskonnale survet avaldada, kuid see annab teatud tulemusi.

Mõtleja on originaalsete ideede, soovide ja ettepanekute allikas, mis reeglina on originaalsed ja radikaalsed.

Hindaja mõõdab ja analüüsib kiretult ning objektiivsuse toel peatab meeskonna ning võtab endale kohustuse määrata vigane ülesanne.

Täitja muudab otsused ja strateegiad eesmärke loogiliselt kaaludes määratletud ja saavutatavateks eesmärkideks.

Suhtleja ulatub meeskonnast kaugemale, tuues kaasa ideid, teavet ja sündmusi. Ta on müügimees, diplomaat, suhtleja ja maadeavastaja.

Kollektivist aitab kaasa meeskonna terviklikkuse säilitamisele, hoiab ära selle lagunemise pinge või stressi korral

Spetsialist tal on pidev ajataju.

Kõik need omadused on olulised ja see on väljajätmine, kui mõni neist pole meeskonnas esindatud: pole staare ega lisasid. Inimese meeskonnarolli saab määrata Belbini küsimustiku abil.

Ei ole vaja, et meeskond koosneks kaheksast inimesest, kellest igaüks täidab ühte rolli, kuid meeskonnas peavad olema inimesed, kes on võimelised neid funktsioone täitma. Väikestes rühmades saavad inimesed täita rohkem kui ühte rolli ja neilt oodatakse seda. Lisaks võib olemasolevate meeskondade, nende loomise või käitumise analüüsimine, kasutades neid meeskonnarollide kontseptsioone, pakkuda täiustusi, näiteks:

• madal efektiivsus eeldab head koordinaatorit või kollektivisti;
• konflikt nõuab kujundajat ja tugevat koordinaatorit;
• veaohtlikud rühmameeskonnad vajavad hindajat.

Erinevates oludes on oluline roll erinevatel rollidel, näiteks uutel gruppidel on alustamiseks vaja tugevat ehitajat, võistlusolukordades heade ideedega mõtlejat, kõrge riskiga valdkondades aga head hinnangut. Seetõttu tuleks meeskondi analüüsida selle seisukohast, milliseid rolle nende liikmed saavad täita ja milliseid oskusi meeskond kõige enam vajab.

Vaatamata selgelt määratletud rollidele meeskonnas, võib erinevate isiksuste vaheline suhtlus olla sagedane hõõrdumise allikas. Seda saab aga suuresti vältida, kui mõista inimestevahelisi erinevusi. Myers-Briggs Inventory (MBTI) on võimas meeskonna- ja isikliku arengu tööriist, mis pakub hästi struktureeritud raamistikku nende erinevuste mõistmiseks. See põhineb inimese käitumiseelistuste tuvastamisel neljal skaalal:

4 MBTI kaalu esindavad kahte vastandlikku eelistust (dominanti) – enamik inimesi saab kasutada mõlemat piiri erinevatel aegadel, mis näitab eelistusi igal skaalal. Võimalikke eelistusi on kokku kaheksa ja inimese MBTI tüüp sisaldab 4 - E või I, S või N, T või F ja J või P. Eelistatud (domineeriv) tüüp peaks selguma küsimustiku täitmise ajaks , selle analüüs, hilisem tagasiside ja arutelu kvalifitseeritud MBTI administraatoriga.

Kui iga eelistust tähistab konkreetne täht, saab isiksusetüüpi väljendada neljatähelise koodina, mida on kuusteist. Need. ESTJ tähistab ekstraverti (E), kes eelistab saada teavet sensoorsete vahenditega (S), teha otsuseid kaalutledes (T) ja otsustades (J) välismaailma suhtes. Kõigil neljal skaalal vastupidiste eelistustega inimesel on INFP kood; introvert (I), kes eelistab koguda teavet intuitiivselt (N), teha otsuseid tunnete põhjal (F) ja tajuda välismaailma aistingute kaudu (P).

16 tüüpi MBTId:

• ekstravert eelistab tegevust ja välismaailma
• Introvert eelistab ideid ja sisemist rahu
• sensoorne mõtlemine tüüp on huvitatud faktidest, analüüsib neid umbisikuliselt ja kasutab järelduste tegemiseks samm-sammult protsessi
• sensoorne tunne tüüp tunneb huvi ka faktide vastu, kuid analüüsib neid isiklikult enda ja teiste vaatevinklist.
• Intuitiivne mõtlemine tüüp tunneb huvi mustrite ja võimaluste vastu, teeb otsuseid umbisikulise, loogilise analüüsi põhjal.
• intuitiivne-tunne tüüp on huvitatud ka skeemidest ja võimalustest, kuid teeb otsuseid isiklikest väärtustest ja nende mõjust inimesele.
• Tüüp, kes eelistab otsustusvõimet teised tajuvad, et nad elavad korrapäraselt, planeeritult, suudavad reguleerida ja kontrollida.
• Tajumine teised tajuvad seda tüüpi paindliku, spontaanse, mõistmisvalmiduse ja hõlpsasti kohanemisena.

Ilmselgelt on maailmas rohkem kui 16 isiksusetüüpi ja oluline on esile tõsta, mida saame teha, et kõik 16 tüüpi igapäevaelus ära mahutada. Igal inimesel on domineeriv tüüp, milles ta tunneb end kõige mugavamalt.

Meeskonnatöö jaoks on domineerivad tüübid ja nende tõlgendus väga olulised ning neid saab kasutada üksikisikute suhtes või käsitleda grupi suhtes protsesside täiustamise vahendina.

On hädavajalik, et meeskond ei jätaks neid samme vahele s.t. parem on koguda teavet domineerivate funktsioonidega isikute poolt (S või N) ja teha otsuseid - (T või F). Seega eelistab tugev ST-tüüp koguda fakte (S), mõelda loogiliselt läbi otsustusprotsessi (T). Ajapuuduse ja vajadusega pöörata tähelepanu uutele skeemidele ja võimalustele - (N), mõjutada inimesi - (F).

Probleeme ja lahendusi saab parandada kõiki dominantseid tüüpe kasutades, kui meeskonnaliikmetel puudub kogemus mõnele teisele domineerivale tüübile mitteomaste tunnuste kasutamisest, tuleks konsulteerida teiste vastupidise tüübiga inimestega. Kuid kui meeskonnas pole liiget, näiteks domineeriva (F) liiget, peaksid selle liikmed pöörama erilist tähelepanu oma otsuste tagajärgedele inimestele, mitte tegutsema vastavalt oma loomulikule eelistusele seda ignoreerida või vältida. probleem.

Isiksuse erinevused on sageli kahe vastandliku tüübi konflikti tagajärg. Näiteks võib ST arvata, et kolleeg NF ei pööra piisavalt tähelepanu detailidele ja on ebaloogiline, mistõttu on tema otsus ebamõistlik. NF võib arvata, et ST on valiv ja ei näe suurt pilti ning võib olla solvunud tema näilise tundetuse pärast teiste suhtes.

MBTI kasutamine annab arusaamise, et pole olemas "õiget" ega "halba". Need erinevused ja tugevused võimaldavad teil tõhusamalt töötada. Sellel on meeskonnatöö jaoks suur tähtsus ja tõelist kasu on võimalik saavutada, kui kõik meeskonnaliikmed teavad oma domineerivat MBTI tüüpi ja kasutavad seda meeskonnas.

Meeskonna arendamine

Saate määratleda neli etappi, mille kaudu kõik käsud õigeaegselt edastatakse:

• Moodustamine
• Torm
• Ratings
• Esitus

Laval moodustumine (teadvus) tunded, nõrkused ja vead on vaigistatud ning puudub ühine arusaam, mida tuleks teha. Inimesed ei pööra eriti tähelepanu teiste seisukohtadele ja nende väärtustele.

Lava rünnak (konflikt) riskantsem, kuna avanevad isiklikud küsimused ja grupp muutub rohkem sissepoole suunatud. Üha enam on kaasatud teiste meeskonnaliikmete väärtused, hoiakud ja mured.

Laval normeerimine (koostöö) esiplaanile tulevad usaldus ja usk, süsteemsema ja avatuma lähenemisega, mille tulemuseks on selgem ja metoodilisem töö. Väärtustatakse inimesi, tehakse selgeks eesmärgid, seatakse eesmärke, kogutakse süsteemselt, kõiki võimalusi arvestades infot, koostatakse detailplaneeringud ja kujuneb arusaam parendamise vajalikkusest.

Kriteeriumid tõhus (produktiivne) Etappideks on paindlikkus, eestvedamine, olukorra poolt määratud, protokolli puudumine, kasutatakse igaühe energiat, arvestatakse organisatsiooni otsuse põhiprintsiipe ja sotsiaalseid aspekte.

Nendest etappidest edukalt läbinud meeskonnad peaksid saavutama paremaid meeskonnatöid ja näitama:

• selgete eesmärkide ja kokkulepitud tulemusnäitajate seadmine
• avatus ja vastandlike arvamuste vaba väljendamine
• toetust ja usaldust
• koostöö ja konfliktid
• rahuldav otsuste tegemine
• asjakohane juhend
• meeskonna protsesside analüüs
• tugevad rühmadevahelised suhted
• võimalus individuaalseks arenguks

Oma meeskonnatöö mudeli väljatöötamisel kasutas John Adair arusaama, et iga meeskond, mis reageerib juhtimisele, peab olema selgelt määratletud. ülesandeid ning nende eesmärkide saavutamine peaks olema seotud vajadustega meeskonnad ja individuaalne isikud tema sees.

Meeskonna juht või juhendaja peaks keskenduma väikesele mudeli kesksele osale, mis koosneb kolme "muutuste tegevuse" ringi ristumiskohast, samuti on meeskonna juhile kolm omavahel seotud, kuid eraldi nõuet:

• määratleda ja saavutada töö või ülesannete tulemused, näiteks parendusprotsess
• luua ja koordineerida meeskonda
• arendada ja rahuldada üksikisikute nutria meeskonda

Nende ülesannete täitmiseks peab meeskonna juht või juhendaja täitma järgmisi funktsioone:

• Planeerimine
  Meeskonna eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine. Looge tõeline plaan.
• Algatus
  Selgitus, miks seda plaani vaja on. Jagage meeskonnaliikmetele ülesandeid. Meeskonnastandardite seadmine
• Kontroll
  Tempo mõju. Usk, et kõik tegevused on suunatud eesmärgile. Säilitage pidev arutelu. Meeskonna tegude ja otsuste juhtimine.
• Toetus
  Meeskonna ja üksikisikute julgustamine ja distsipliin. Meeskonnavaimu loomine pingete maandamiseks ja erimeelsuste tasandamiseks.
• Informeerimine
  Meeskonnale uue teabe pakkumine. Info saamine meeskonnalt. Ettepanekute ja ülesannete kokkuvõte.
• Hinne
  Kavandatud lahenduse võimalike tagajärgede kontrollimine. Meeskonna tulemuslikkuse hindamine.
  Aidake meeskonnal oma sooritust standardite kaudu hinnata.

Meeskonnaprotsessil, nagu igal teiselgi protsessil, on sisendid ja väljundid. Suure jõudlusega meeskonnal on kolm peamist omadust – kõrge ülesannete täitmise tase, meeskonnasuhete oluline säilimine ja madal eneseorienteeritus.

Meeskonnaliikmete täiustamine võib toimuda täiendava vastutuse ja volituste määramisega meeskonna huvide esindamiseks protsessis. See võimaldab meeskonnal austust saavutada.

Tõeline meeskonnatöö hõlmab mitmeid tegureid:

• Meeskonna valik ja juhtimine
• Meeskonna eesmärgid
• Meeskonna koosolekud
• Meeskonnaülesanded
• Meeskonna dünaamika
• Meeskonna tulemused ja analüüs.

Meeskonna kõige olulisem element on selle liikmed, vaja on teadmiste ja kogemustega inimesi, kelle arv peaks jääma vahemikku 5-10 inimest, et hoida meeskonda heades arvamuste vahetamise tingimustes juhitavana. Liikmete valik võib kaasata inimesi protsesside välistest rühmadest, kui on mõttekas neid kaasata, kuid mõnikord alustab meeskond ühest või kahest inimesest ja kasvab selle käigus.

Meeskonna eesmärgid tuleb kokku leppida protsessi alguses ja see peab algama iga meeskonna koosolekuga. See aitab koondada meeskonnaliikmete mõtted ja jõupingutused eesmärkidele ning juhtida tähelepanu muudelt probleemidelt kõrvale.

Enne kõiki meeskonna koosolek tuleks koostada ja välja jagada päevakord. See peaks sisaldama koosoleku toimumise kohta, kellaaega ja kestust, eeldatavate osalejate nimekirja, koosolekul käsitletavate teemade loetelu, liikmete või rühmade poolt ette valmistatavaid ülesandeid, abimaterjale, mida koosolekul arutatakse.

Koosolekul on võimatu probleeme üksi lahendada. Need peaksid kajastuma tegevuskavas koos meeskonnaliikmete konkreetsete ülesannetega - meeskonna ülesanded. Kokkulepe isikliku vastutuse ja ajaliste piirangute osas tuleks otsustada meeskonna kokkusaamisel ning see kõik tuleb koosoleku protokollis selgelt kirja panna.

Meeskonnaliikmete vaheline suhtlus on selle edu jaoks ülioluline. Meeskonna juht peab küsima meeskonna dünaamika ning luua loovuskultuur, eemaldada takistused ideede genereerimisel, julgustada kõiki liikmeid panustama ja toetada kõiki meeskonnaliikmeid.

Käsufunktsioon on efektiivne, kui käsu tulemusi rakendatakse. Meeskonna ülevaade ja analüüs hoiab oma liikmed eesmärkidele keskendunud ja soodustab edusamme ning aitab tuvastada probleeme.

Haridus

Ainulaadne omadus, mis räägib meeskonnatöö parandamisest, on inimeste vabatahtlik soov olla grupiga seotud. Meeskonnaliikmete ja juhtide koolitamine on kõigi edukate parendusprogrammide alus, tagades, et inimesed mõistavad meeskonnatöö kontseptsiooni ning parendusprogrammis kasutatavaid tööriistu ja meetodeid.

Koolitus peab olema pidev, et kohaneda mitte ainult muutustega tehnoloogias, vaid ka muutustega organisatsioonis tegutsemiskeskkonnas, selle struktuuris ja, mis kõige tähtsam, inimestes. Koolituse kvaliteeti võib vaadelda kui paranemistsüklit, mille elemendid on:

• Koolituse pakkumine osana kvaliteedipoliitikast
• Ettevalmistuse eest vastutuse määramine
• Koolituse eesmärkide määratlemine
• Õppestruktuuri loomine
• Koolitusvajaduse kindlaksmääramine
• Õppekavade ja materjalide koostamine
• Ettevalmistusprotsessi läbiviimine ja kontroll
• Tulemuste hindamine
• Treeningu efektiivsuse analüüs.

Isegi kui kvaliteedipoliitika jääb muutumatuks, on vaja tagada uute eesmärkide seadmine õppetöö kvaliteedi parandamiseks või - parendamise ja standardite tõstmise suunad - kui eesmärgid on juba saavutatud.

Investorid inimestesse

See on Briti riiklik standard (Investors in People (IiP)), mis kehtestab hea tava taseme inimeste koolitamiseks ja arendamiseks ärieesmärkide saavutamiseks. Selle standardi töötas välja 1990. aastal National Training Working Group koostöös juhtivate ettevõtetega. organisatsioonid, personal, spetsialistid. See loob aluse organisatsiooni tulemuslikkuse ja selle konkurentsivõime parandamiseks planeeritud lähenemise kaudu eesmärkide väljatöötamisele ja esitamisele ning inimeste arendamisele nende eesmärkide saavutamiseks. Protsess on tsükliline ja peaks tekitama pideva täiustamise kultuur.

Investor in People standard põhineb neljal põhiprintsiibil, nagu on näidatud järgmises tabelis:

Iteratiivse protsessi neli põhimõtet on jaotatud 12 indikaatoriks, millele organisatsioonid peavad vastama, et neid tunnustataks inimestesse investeerijana.

Inimestesse investorina tunnustamine nõuab mitmeid samme:

• Standardi ja selle strateegiliste mõjude mõistmine organisatsioonile
• vastavusanalüüsi läbiviimine, et teha kindlaks lüngad praeguses praktikas
• muutusteks tegevuste planeerimine ja läbiviimine.
• planeerimine ja meetmete võtmine muutuste esilekutsumiseks
• jõupingutuste ühendamine, et hinnata tõendeid vastavalt standardile
• inimestesse investorina tunnustuse saavutamine
• töötama pideva täiustamise kultuuri säilitamise nimel.

Märkimisväärset ärikasu võivad saavutada standardit järgivad organisatsioonid, mis võivad hakata realiseeruma standardi poole liikudes.

Standardile vastavuse nimel töötamise praktilised eelised hõlmavad järgmist:

• Tulude, tootlikkuse ja kasumlikkuse suurendamine. Kvalifitseeritud ja motiveeritud inimesed töötavad järjest paremini. Tootlikkus on tõusnud.
• Vähendatud kulud ja kahjud. Kvalifitseeritud ja motiveeritud inimesed jälgivad pidevalt oma tööd, et leida võimalusi kulude ja kahjude vähendamiseks.
• Inimestesse investeerimise kvaliteedi tõstmine parandab oluliselt programmide kvaliteeti. Inimestesse investeerijad lisavad endale BS 5750, ISO 9000 ja teistega olulist väärtust.
• Motivatsiooni tõstmine läbi parema isikliku arengu ja saavutuste tunnustamise. Selle tulemuseks on moraali paranemine, töölt puudumise vähenemine, muutuste positiivsem aktsepteerimine ja organisatsiooniga samastumine väljaspool tööd.
• Kliendirahulolu. Inimestesse investeerimine on töötajate ja klientide ühtlustamiseks võtmetähtsusega. Seega võimaldab see organisatsioonil kasumi teenimiseks tõhusalt rahuldada klientide vajadusi.
• Avalik aktsepteerimine. Inimestesse investori staatus toob avaliku tunnustuse tõelistele saavutustele vastavalt rangetele riiklikele standarditele. Investeerides inimestesse meelitab organisatsioon rohkem potentsiaalseid töötajaid. See võib olla ka stiimul klientidele konkreetseid tooteid ja teenuseid valima.
• Konkurentsieelised tänu suurenenud tõhususele. Sellised organisatsioonid saavad konkurentsieelise.

Artikli koostas Andrey Garin
välisväljaannete materjalide põhjal
http://www.site/