Ekspertide meeskond, kes teeb kõik. Eduka meeskonna saladused. Mis on meeskonnatöö

Iga organisatsioon vajab edukaks toimimiseks häid töötajaid, kuid töötajad ei saa kõike ise teha. abi vaja ka. Tänapäeval on lai valik töötajaid, kellel on erinev koolitus, erinev haridus ja töökogemus. Teatud tüüpi väljaõppe ja kogemustega inimesi koondades määratlete meeskonna, mis on piisavalt võimeline teie organisatsiooni edukust mõjutama.

Definitsiooni järgi on "meeskond" inimeste kogum, kes püüab meeskonnatöös edu saavutada, et saavutada ühiseid eesmärke. See on rühm inimesi, kellel kõigil on teatud anded, eelarvamused, ambitsioonid ja hirmud. Töö tulemus sõltub meeskonnaliikmete suhtlusest.

Iga meeskonna edu sõltub erinevate töörühmade sidumisest ühtseks tervikuks. Mõnikord on paljudel ettevõtetel probleeme oma meeskondadega, sest nad ei saa aru, et igal inimesel, olenemata soost, on tugevaid ja nõrku külgi. Et meeskond oleks edukas, peavad selle liikmed tundma end juhituna, motiveerituna ja nende eest hoolitsetuna. Sa ei saa lihtsalt meeskonda kokku panna, sest see ei ole mehhanism, mida saab käivitada lihtsalt nupule vajutades ja siis minema kõndides.

Edukas meeskond algab hea juhi olemasolust, kes suudab innustada oma liikmeid loovalt ja uuenduslikult tegutsema. Sel põhjusel on parimad meeskonnajuhid sõltumatud ning suudavad potentsiaalseid ideid välja pakkuda ja arendada. Nad on probleemide lahendamisel aktiivsed, energilised ja emotsionaalsed. Edukad meeskonnajuhid ei istu käed rüpes, nad on ka töötajad ja head kuulajad.

Juhi üks esimesi ülesandeid on aidata teistel mõista tulemuse olulisust. Meeskond, kes teab oma eesmärkide olulisust, saab innustust kõvasti tööd tegema. Avades meeskonnale laialdasi perspektiive, ei inspireeri te mitte ainult selle liikmeid, vaid sunnite neid ka tõhusamalt töötama. Laiem vaatenurk aitab meeskonnal leida erinevaid võimalikke viise oma eesmärkide saavutamiseks.

Oluline on mõista, et määratletud eesmärk saab alguse sellest, kuidas juht ette kujutab ülesannet, mis on nii soovitav kui ka saavutatav. Näiteks soovite, et teie organisatsioon suurendaks oma turuosa, et meelitada rohkem kliente. Teate, et teised ettevõtted on seda juba teinud ja muutunud konkurentsivõimelisemaks.

Sinu ülesandeks on oma visioon meeskonnale edasi anda. Peate panema meeskonna eesmärgisse ja selle saavutatavusse uskuma. Näiteks võiks öelda järgmist: “Mõelge oma kogemustele ja teadmistele tuginedes läbi ja vastake, mida saaksime teha või muuta, et meie meeskond püsiks kliendi leidmisel konkurentidest ees. See on teie ülesanne."

Edukad meeskonnad töötavad ja neid juhivad tänapäeva väljakutsed. Nad mõtlevad tulevikule, kaaluvad pikemaid perioode, kuid tegutsevad olevikus. Seetõttu alustage alati peamisest eesmärgist, mille saavutamise nimel kogu teie meeskond vaeva näeb. Seejärel jagage see eesmärk lihtsamateks, lühemaajalisteks ja saavutatavateks sammudeks.

Kõige tõhusam eesmärkide seadmine hõlmab pikaajalisi eesmärke, mis ei tohiks olla pikemad kui 6 kuud, ja lühiajalisi eesmärke, mis ei tohiks ulatuda üle ühe kuu. Kui mõne eesmärgi saavutamine mahub vähem kui kuue kuuga, siis tuleks see laiali saata ja võtta tulemuse saavutamiseks lühem periood.

Töötades ülesannetega, millele on antud väikesed ajaperioodid, seab teie meeskond pidevalt uusi eesmärke, töötades samal ajal aktiivselt kindlal kursil. Lühiajalised eesmärgid võtavad arvesse ka võimalikke kohandusi. Asjade, asjaolude või mõne uue teabe muutumine võib nõuda eesmärkide korrigeerimist. Ülesande käigu muutmine on kergemini teostatav, kui see on seotud lühiajaliste eesmärkidega.

Et olla edukas meeskonnajuht, peate mõistma, et inimesed ei ole täiuslikud, neil on terve hulk eelarvamusi, ambitsioone ja suhteid, mis seovad neid teiste inimestega. Tegelikult on meeskonnaliikmete vahel kokkupõrkeid ja need võivad olla nii andekad kui ka tähelepanu väärivad inimesed. Pidage meeles, et sisemised konfliktid hävitavad palju meeskondi.

Üks olulisemaid kohustusi ja üks olulisemaid katsumusi meeskonnajuhina on sinu oskus luua suhteid kõigi meeskonnaliikmetega. Näiteks kui tegemist on inimesega, kes läheneb probleemide lahendamisele analüütiliselt, siis peaksite unustama intuitsiooni ja emotsioonid. Peate oma juhtumit esitama analüütiliselt, selgelt, loogiliste kaalutlustega, nii et pärast teiega rääkimist jääks see inimene rahule.

Teisalt peavad ilmekad inimesed ka disainiga harjuma. Nad peavad olema protsessi emotsionaalselt kaasatud. Kui sul on tegemist sellise inimesega, siis ole avatud ja aus. Asjade kiiret tegemist peetakse normaalseks, sest väljendusrikkad inimesed töötavad paremini, kui neil on kiire.

Keegi ei saa kõigile korraga meeldida. Nii et ärge püüdke olla omamoodi kameeleon, kohandudes iga inimese iseloomuga. Pidage alati meeles, mis tüüpi inimene on inimene, kellega räägite.

Muutused toimuvad iga päev, need on alati meie ümber. Üldiselt on inimene olend, kes on muutustele vastupidav, kuid kellele need siiski ei meeldi. Meeskonnad pole erand. Kuna nad moodustavad rühma erinevatest inimestest, ei meeldi meeskonnad üldiselt muutustele.

Et võimaldada teie meeskonnal pidevalt ja ootamatult toimuvate vältimatute muutustega leppida ja nendega harjuda, peate muutusi planeerima. Veenduge, et muudatused ei üllataks meeskonda. Las meeskond osaleb planeerimises, kuidas muutus peaks toimuma, mis kell graafiku järgi ja kellega koos oma liikmetest.

Mõnikord ei saa käsud muudatusi mõjutada. Näiteks kui organisatsiooni ostab keegi või liidetakse teise ettevõttega. Sel juhul on võtmeks ühendus. Meeskonnaliikmed hakkavad esitama selliseid küsimusi nagu "Mis saab edasi?" "Kuidas meid teavitatakse?"

Juhtub nii, et saabub aeg muutusteks juhtkonnas ja see hetk on hädavajalik. Peate esitama visiooni ja seadma kõigile positiivseid ootusi. Meeskond toetab asendamist, kui positiivsed tulemused ja muutused on selgelt selgitatud, eriti kui jätkate meeskonna motiveerimist ja toetamist igal võimalikul viisil.

Suhtlemine on iga organisatsiooni edu jaoks hädavajalik. Meeskonda kuulumine on enamiku inimeste elus loomulik. Enamik töötajaid saab meeskonnatöö protsessist materiaalset ja vaimset rahuldust. Inimesed on sotsiaalsed vähemused, kes eelistavad töötada koos, meeskonnas, mitte individuaalselt. Olles tugev ja tõhus juht, aitad meeskonnal edu saavutada.

Edukas olemine ei tähenda alati isiklikku edu. Tegelikult õnnestub meil enamasti osana inimestest. Seetõttu tahaksin selle artikli pühendada eduka meeskonna saladustele.

Me kõik oleme osa meeskonnast. Meie pere on meeskond. Tööl töötame meeskonnana. Ühiskond jaguneb ka omapärasteks meeskondadeks. Mõnikord juhime meeskonda juhi või "treenerina", teinekord saame olla järgija või "mängija" rollis. Seetõttu on meie jaoks väga oluline mõista meeskonnas mängimise põhimõtteid. See on eriti oluline neile, kes tahavad olla edukad.

Juhtusin elu jooksul külastama nii edukaid kui ka mitte päris edukaid meeskondi. See kehtib nii füüsilise arengu kui ka professionaalsete omaduste kohta.

Siin on mõned põhimõtted, mis, nagu elu on näidanud, muudavad pideva järgimisega iga keskpärase meeskonna silmapaistvaks! Neid põhimõtteid saab ja tuleks rakendada teie pere, ettevõtte, organisatsiooni, karjääri ja spordimeeskonna puhul. Nautige.

Suhtlemisjuht.

Juht peab kujundama maailmapilti. Kui määrate tempo, siis peate inimestele selgitama, kuhu ja miks nad lähevad, et meeskond saaks teid jälgida. Treeneril on alati mängueelne jutt, mis selgitab meeskonna strateegiat.

Juht peab pidevalt kujundama maailmavaadet, et meeskond teaks alati, kus nad praegu on ja milliseid muutusi on veel vaja. Treener ei toetu mängueelselt ainult tema juhistele, ta korrigeerib oma meeskonna tegemisi kogu mängu vältel.

Meeskond.

Vaadake head korvpallimeeskonda. Nad räägivad üksteisega kogu aeg. Üksteist aidatakse, julgustatakse, kiidetakse ja nõustatakse, mida tuleks teha, et samad vead ei korduks. Sama kehtib iga teise eduka meeskonna kohta nii professionaalses maailmas kui ka elus üldiselt.

Täiuslikkus.

Tugevad meeskonnad püüdlevad alati tipptaseme poole. Nende eesmärk kõiges, mida nad teevad, on saavutada kõrgeim võimalik tase. Seda eesmärki toetab iga meeskonnaliige kogu töö vältel. Edukas meeskonnas ei tohiks olla ühtegi liiget, kes poleks pühendunud täiustamise ideele, sest mõne aja pärast saab temast meeskonna nõrk lüli.

Järeltegevus.

Võin soovitada väga huvitavat ja kasulikku raamatut "Jälgimise jõud" (Robert Kelley). Autor näitab, et edu saladus ei peitu ainult läbimõeldud juhtimises, vaid ka selles, kuidas ülejäänud meeskond (kellest saab 99 protsenti meeskonnast) oma juhti järgib. Tõeliselt head meeskonnad koosnevad inimestest, kes toetavad oma juhti ja püüavad teha kõike, mida neilt palutakse.

Oma rolli mõistmine.

Vabandust, et tõin analoogia Chicago Bullsiga, kuid see on väga selge ja arusaadav näide. Kui mäng lõppes ja oli jäänud üks löök, teadsid kõik – treenerid, mängijad, 20 000 pealtvaatajat staadionil ja miljonid vaatajad televiisorite ees, kes selle viimase löögi teeb. See oli Michael Jordani roll.

Iga meeskond toimib kõige paremini, kui iga meeskonnaliige teab ja mõistab oma rolli. Üks teeb üht, teine ​​teist. Ei saa öelda, et keegi on parem või tähtsam, ta on lihtsalt teistsugune, tal on teine ​​ülesanne. Kui iga meeskonnaliige tegutseb vastavalt oma tugevustele ja rollidele, võidab meeskond tervikuna.

Eelised ja miinused.

Nüüd jõuame eeliste ja puuduste juurde. Igal meeskonnaliikmel on oma tugevad ja nõrgad küljed. Edukas meeskond on selline, mis annab oma liikmetele võimaluse tegutseda vastavalt oma tugevustele. Mis on ühe meeskonnaliikme eelis, võib kompenseerida teise meeskonnaliikme miinuse. See on meeskonnatöö olemus. Tagaosa peab alati olema kaetud.

Meelelahutus.

Kas teie meeskond töötab pidevalt ega luba endale kunagi pausi teha? Kui olete piisavalt tark, saate seda muuta. Laske oma inimestel korra kuus kontorist välja tulla ja lõbutseda.

Nautige üksteise seltskonda. Naudi elu. See koondab teie inimesi, mis pole alati võimalik isegi võidu ajal.

Ühised eesmärgid.

Usun, et need peaksid olema lühikesed, lihtsad ja selged.
Kas suudate ühiseid eesmärke sõnastada ja edastada vähem kui 30 sekundiga? Kas need on lihtsad? Kas sa mõistad neid? Aga teised? Kas meeskond teab, mille nimel nad kõik töötavad?

Ülestunnistus.

Kogu mängu vältel tunnustab edukas meeskond iga meeskonnaliikme teeneid ja näitab seda mitmel viisil. Treener kiidab mängijaid, mängijad hindavad treenerit ja tunnustavad igaühe tähtsust.

Siin on lühike nimekiri asjadest, millele peaksite oma meeskonna edu saavutamiseks mõtlema:

Kas treeneri ja mängijate ning mängijate endi vahel valitseb vastastikune mõistmine?

Kas teie meeskond püüdleb tipptaseme poole?

Kas meeskonnaliikmed saavad aru, mida tähendab juhi järgimine?

Kas kõik meeskonnaliikmed mõistavad oma rolli?

Kas igal inimesel teie meeskonnas on võimalus näidata oma tugevaid külgi?

Kas teete tööst pausi, et kogu meeskonnaga lõbutseda?

Kas mõistate selgelt oma eesmärke ja perspektiive? Kas keegi oskab need täpselt sõnastada?

Kas iga teie meeskonna liige tunneb, et teda tunnustatakse oma õnnestumiste ja saavutuste eest?

Ettevõtte edu sõltub enamast kui strateegiast, planeerimisest ja kapitaliinvesteeringutest. Juhtrolli mängivad hoolikalt valitud töötajate meeskond ja väljakujunenud äriprotsessid. Iga juhi unistus on luua mehhanism, mis töötaks nagu Šveitsi kell ja nõuab minimaalset sekkumist. Tihe meeskond on sellise mehhanismi jaoks usaldusväärne alus.

Kui pöörduda turuhiiglaste kogemuse poole, on lihtne näha lihtsat mustrit. Lahedate saavutuste taga oli pühendunud inimeste meeskond. Erksamad ideed said ellu eranditult ühisel jõul.

Selles artiklis selgitame, kuidas luua meeskond, mis suudab täita mis tahes, isegi kõige ambitsioonikamaid ülesandeid, ja kuidas vältida värbamisvigu, mida teeb üle 90% juhtidest.

Samuti analüüsime peamisi komponente, millele peaksite tõhusa mõttekaaslaste meeskonna loomisel tuginema:

1. Pädev personalipoliitika.
2. Soodne mikrokliima meeskonnas.
3. Keeruline motivatsiooni- ja meeskonnajuhtimise süsteem.
4. Töötajate pidev professionaalne areng.
5. Pädeva ja tunnustatud juhi olemasolu.
6. Selge planeerimine ja töögraafik vältimaks meeskonnaliikmete "läbipõlemist".

Nendest linkidest räägime allpool.

Tõhusa meeskonna kriteeriumid

Kavandatavasse projekti või olemasolevasse ärisse personali värbamisel soovitame tugineda tõestatud põhimõtetele:

• Meeskonna liikmed peab olema pädev lahendama antud ülesandeid. See on üks olulisemaid nõudeid. Kui mõned meeskonnaliikmed ei suuda nõutavaid ülesandeid täita, vähendab see teiste töötajate efektiivsust. Meeskonnas saab alguse tasakaalutus: nõrk töötaja, kes pole valmis arenema, tõmbab kogu meeskonna alt. Samas ei meeldi tugevatele töötajatele väga nõrkadega koos töötada.
• Ühised põhiväärtused. Väärtused on meie isiksuse komponendid, mida me ei saa reeta ega asendada, isegi kui olukord seda nõuab. Oluline on, et töötajate tõekspidamised ja väärtused oleksid sarnased, eriti need, mis määravad nende tegevuse. Ja meeskonnas, kus selle liikmete väärtused ei lange kokku, on regulaarsete konfliktide tõenäosus suur. Ilma selle kriteeriumita on tõhusa meeskonna loomine suur küsimärk.
• Sünergia- seda saab hõlpsasti esitada valemiga "1 + 1 = 11". See on siis, kui kogu meeskond töötab ühtse hästi koordineeritud mehhanismina, kus iga töötaja on selle osa, mitte eraldiseisev element. Selle lähenemisviisi korral on tulemused mitu korda kõrgemad kui erineva geeniuste meeskonna puhul.

Pidage meeles peamist hoiatust värbamisel: ÄRGE palkage neid töötajaid, kes on ilmselgelt altid looma meeskonnas ebatervislikku õhkkonda.

Kes on need inimesed?

• Esiteks, tunnustamata individualistlikud geeniused, kes püüavad teistele tõestada, et ainult nende seisukoht on tõsi, ei oska teisi kuulata, teevad kompromisse ja täidavad ülesandeid, millega nad ei nõustu.
• Teiseks laisk ei suuda leida jõudu eneseorganiseerumiseks, õppimiseks, motivatsiooniks. Nende tööle panemine ja sellise töö kvaliteedi kontrollimine võtaks liiga palju väärtuslikku aega.
• Kolmandaks, petturid ja petturid. Isegi kui nad on oma ala gurud, kuid on valmis oma tegudega meeskonda hävitama, tuleks sellised tegelased meeskonnas halastamatult hüljata. Sellised inimesed otsivad alati kedagi, keda vigades süüdistada, mitte ei lahenda määratud ülesandeid.

Ülaltoodud põhimõtteid järgides on teie personal laitmatu.

Meeskonna mikrokliima on edu retsepti oluline koostisosa.

Parim tööõhkkond valitseb meeskondades, mida ühendab üks missioon. Missioon sisaldab selle organisatsiooni olemasolu tähendust ja selle olulisi erinevusi teistest sarnastest.

Termin ise ilmus mitte nii kaua aega tagasi. Tema õige valikuga on aga kahtlemata seotud mineviku silmapaistvate ärimeeste kiire karjäär ja edu. Võtke näiteks Henry Ford, autofirma asutaja. Samal ajal kui teised varustasid turgu kallite esmaklassiliste autodega, kuulutas ta oma ettevõtte missiooniks pakkuda inimestele individuaal- ja ühistransporti, viies auto luksuskaubast tarbekaupade kategooriasse. See pani aluse kontserni õitsengule.

Ja kui sul on loominguline, inspireeriv ja ühendav missioon, siis võib see saada aluseks ühtse meeskonna kujunemisele tööl ja soodsale õhkkonnale kontoris.

Samuti on meeskonna töö õnnestumiseks ja sidususeks oluline kaadri voolavuse puudumine. Suure töötajate voolavusega meeskonnad, nagu ka pidevalt muutuv tuule suund, on ebastabiilsed, ettearvamatud, tegutsevad sageli ebajärjekindlalt ja nurjavad ülesandeid, selle asemel et minna plaanitud verstapostidesse. Stabiilne ühtehoidev meeskond annab kolleegide ja juhtkonna toetuse ja usaldusväärsuse tunde. Sellises keskkonnas tunnevad meeskonnaliikmed usaldust, töötavad pingevabalt ja näitavad sellest tulenevalt kõrgeid tulemusi.

Kuidas motivatsioonisüsteemi kasutades üles ehitada tõhusat meeskonnatööd

Motivatsioon, mis võidab edasilükkamise, on hea juhi teine ​​oluline tööriist. Kui juhite inimesi, on peamine ülesanne neid õigesti motiveerida. Sel juhul ei tööta teie töötajad mitte ainult tõhusalt, vaid saavad ka rahulolu jooksvate ülesannete täitmisest.

Kuidas motiveerida oma töötajaid, eriti kaugtöö tegijaid? Kuidas minimeerida vajadust oma tegevust kontrollida?

Vaatame seda taksoteenuse Uberi näitel. Ettevõte mitte ainult ei säästa oskuslikult eelarvet töötajatele tehtavatelt maksetelt, vaid samas motiveerib neid kauem, kiiremini ja paremini töötama. Mis on saladus?

Ettevõtte turundajad lõid psühholoogilise analüüsi tulemuste põhjal töötajatele ainulaadse mängustamissüsteemi: boonused, motiveerivad sõnumid, igapäevaste mikroeesmärkide seadmine, reitingud, katkematu tellimuste voog ja mitmed "ebaausad" nipid.

Selles videos analüüsisime Uberi tööriistu üksikasjalikult. Vaata kindlasti üle, on, mida endal taotleda.

Need, kes on juba protsendisüsteemi ergutussüsteemi rakendanud, on ilmselt märganud, et lihtne palgatõus, kui see on motivaator, on vaid lühiajaline.

Motivatsioon mängulisuse kaudu on üks võimsamaid motivatsioonivahendeid.

Kuidas kasutada mängumehaanikat teistes nišides? Algoritm on sarnane:

1) Uurida töötajate psühhotüüpe ja töötada välja neile sobivate stiimulite süsteem. Mis on psühhotüübid? Neid on neli:

• karjerist: eesmärk on teenida raha, end täiendada, olla olukorra peremees;
• uurija: eesmärk on uurida töö mehaanikat, varjatud omadusi ja teavet uute toodete kohta;
• sotsiaaltöötaja: huvi kontaktide ja sidemete loomise vastu, "hangout hängimise pärast";
• tapja: eesmärk on teiste mõjutamine, konkurents ja soov kõigi teistega "nina pühkida".

Kui tead iga töötaja iseärasusi, on motivatsioonivahendit lihtsam valida. Vastasel juhul on suur risk kulutada mängudele, mis ei anna tulemusi.

2) Sisesta sisevaluuta ja lisatasud, mille vastu töötaja saab seda vahetada.

3) Andke igaühele õigus valida tema jaoks väärtuslik boonus. Kas olete huvitatud üksikasjadest?

Boonused on töötajatele heaks motivaatoriks meeskonnatöö eest. Kui seisate silmitsi terava küsimusega, kuidas meeskonda tööl koondada ja selle efektiivsust tõsta, siis meeskonnaülesannete täitmise boonuspoliitika pakub tuge ja vastastikust kontrolli eesmärgi ühiseks saavutamiseks ja väljateenitud tasu saamiseks. selle jaoks.

Ja viimane detail on selliste tööriistade kasutamine nagu meeskonna loomine ja võimalus töötada mitteametlikus keskkonnas. Need motivatsioonisüsteemi elemendid mõjutavad tõhusa meeskonna loomist palju rohkem kui tundidepikkused koosolekud ja juhtkonna inspireerivad kõned.

Kuidas luua juhi juhtimisressurssi kasutades tõhusat meeskonda?

Ükskõik kui muljetavaldavad meeskonna töö tulemused on, on juhi roll selles protsessis vaieldamatult olulisem. Ja seda osa ülesannetest, mis peajuhile on pandud, ei saa keegi teine ​​täita.

Mida sisaldab kompetentse ja tõhusa juhtimise mõiste? See:

• Regulaarne alluvate töö jälgimine. Vältige diktatuuri, kuid ärge laske meeskonna tööl omasoodu kulgeda.
• Meeskonnale iseseisva töö ja enesekontrolli põhimõtete õpetamine. Tõeliselt hea ülemus on see, kes määrab vaid üldise töösuuna, kuid muidu suudab loota kirjaoskusele ja meeskonna tegevuse koordineeritusele.
• Selge ja arusaadav eesmärgi seadmine. Liiga lihtsad eesmärgid ei paku meeskonnale huvi, samas kui liiga keerulised ja ebamäärased eesmärgid võivad motivatsiooni nulli viia, mis toob kaasa töö ebaõnnestumise. Seetõttu sõltub kogu meeskonna töö tulemus otseselt juhi pädevast sõnastusest ja ülesannete keerukuse taseme piisavast valikust.

Töötajate pidev professionaalne areng

Tõhus töötajate meeskond on pidevalt arenev organism.

Ja iga süsteemi arendamiseks on vajalikud soodsad tingimused ja võimalused. Oma töötajate taseme tõstmiseks saate seda protsessi mõjutada järgmiselt:

• järjest keerukamate eesmärkide seadmine;
• ühine koolitus ja professionaalne areng. Siin on oluline mitte säästa ressursse, vaid kehtestada regulaarne koolitusprotsess, töötada välja koolitusplaan ja kaasata neisse kõiki töötajate kategooriaid. Need, kes on harjunud oma teadmiste taset pidevalt tõstma, hakkavad tundma vajadust kasvada, areneda ja teha seda iseseisvalt, mitte ainult ettevõtte ürituste raames.

Selge tööplaneerimine ja ajakava, et vältida tööl "läbipõlemist".

Tõhusa meeskonna loomine ja kõrgete tulemuste saavutamine on võimatu ilma selle liikmete hea puhkuseta. Ära lase töötajatel “läbi põleda” ja tekib olukordi, mil nad kaotavad “enesetunde” ja kompenseerivad kõik muud eluvaldkonnad ametiga.

Esmapilgul peaks töönarkomaanide olemasolu meeskonnas ainult rõõmustama. Kuid selline eneseohverdus toob tööandjale nähtavat kasu alles algstaadiumis. Kulumistöö tagajärjeks on apaatia, efektiivsuse langus, huvi kadumine ülesannete täitmise ja töötamise vastu ettevõttes tervikuna.

Reguleerige selgelt töötajate tööaega, seadke plaanid õigesti prioriteediks - ja see võimaldab meeskonnal täita kõik strateegilised ülesanded õigeaegselt, kuid mitte "põleda".

Väljundi asemel

Igasugune meeskonnatöö on risk ja vastutus ning isegi tihedas kollektiivis on vead vältimatud. Kuid just need, kes suudavad võtta riske, tegutseda ja varasemate vigade kogemust arvestades kiiresti personali motiveerimise taktikat muuta, jõuavad kõrgeimatele tippudele.

Ja millistest kriteeriumidest lähtute isiklikult tõhusa meeskonna loomisel? Jagage oma õnnestumisi ja ebaõnnestumisi kommentaarides, esitage küsimusi. Luban, et ükski teie sõnum ei jää märkamata.

Ettevõte, kus kõik läheb plaanipäraselt ja töötajad on koondatud meeskondadesse, lahendavad konflikte iseseisvalt ning teavitavad juhtkonda õigel ajal probleemidest ja lahendustest, on ideaal, mille poole püüdlevad paljud ettevõtted. Selgitame, milliseid etappe grupp inimesi läbib enne meeskonnaks saamist, kuidas viia see iseorganiseerumiseni ja millised riskid sellega kaasnevad.

Ameerika psühholoogi Bruce Tuckmani uuringu kohaselt läbib rühm inimesi enne täisväärtuslikuks meeskonnaks saamist oma arengu neli etappi. Iga etappi iseloomustab selle meeskonnasisene dünaamika ja see on seotud oma keerukusega.

Neid raskusi ette aimades, valmislahendusi omades saab juht selliseid probleeme rõõmsalt vältida ja teha oma alluvatest tõelise meeskonna.

Vaatame lähemalt meeskonna elutsükli etappe: moodustamine, kokkupõrge, normaliseerimine, teostamine.

Moodustamine

Kohtumiste, lihvimise ja meeskonna loomise etapp. Sellel tunnevad osalejad üksteist ära, ei lähe konflikti, kuid töö efektiivsus on siiski üsna madal.

Meeskondi kui selliseid pole. Iga osaleja taotleb peamiselt isiklikke eesmärke ning ei aktsepteeri ega mõista täielikult eesmärke, milleks meeskond loodi.

Lahendus: Selles etapis on juhi ülesanne aidata meeskonnal määrata toote või projekti edu üldine eesmärk ja kriteeriumid. Leppige kokku töönormides ja reeglites – nii formaalses kui ka mitteformaalses. Erilist tähelepanu tuleks pöörata tagasisidele: osalejatel peaks olema võimalus esitada kõik oma küsimused ja väljendada oma muresid.

kokkupõrge

Järgmise etapi peamiseks raskuseks on vastuolude tekkimine meeskonnaliikmete vahel. Toimub arvamuste kokkupõrge, inimesed saavad teada, kes mida väärt on, vaieldakse selle üle, kuidas tööd tuleks teha ja kuidas rolle jaotada. See on kõige ohtlikum etapp. Selles etapis võitlevad osalejad mitteametliku juhi staatuse eest, konflikti tase tõuseb.

Soovitus: Sellises olukorras on juhil oluline jälgida ja lahendada konflikte, suhelda töötajatega võimalikult sageli. Ta tegutseb treenerina, kes juhib oma meeskonna läbi raske etapi. Aitab juhtida läbirääkimisi õiges suunas ja selgitab, kuidas probleemiga konstruktiivselt tegeleda. Juht peab suutma olla vahendaja, vahendaja konfliktsete osapoolte vahel – parafraseerida nende sõnu, eemaldades emotsioonid ja jättes ainult olulise olemuse. Väga olulised on ka juhendamisoskused - koosolekute võimalikult tõhus korraldamine, et lühikese ajaga jõuaks grupp üksmeelele ja igaüks võtaks selle omaks.

Normaliseerimine

Meeskond on koondunud, õppinud koostööd tegema ja kogub koostegemise kogemusi. Tõhusus kasvab järk-järgult, kuid pidevalt. Rollid on määratletud, normid välja töötatud ja toimivad. Kõigil on ühine eesmärk.

Soovitus: Oluline on mõelda meeskonna jätkusuutlikkusele. On olemas selline asi nagu "bussitegur" ("bussitegur") - see on vastus küsimusele: "kui palju inimesi teie meeskonnas peab bussiga tabama, et projekt püsti tõuseks või sureks?" . Mida väiksem see arv, seda vähem stabiilne on meeskond. Juhi jaoks on oluline korraldada meeskonnasisest suhtlust ja anda igale liikmele mõista, et iga meeskonnaliige peaks suutma teist aidata või vajadusel isegi asendada. Alles siis suudab meeskond ületada raskused ja tulla toime igasuguse koormusega.

Tõhususe platoo

Efektiivsuse tipp. Toimub töörühma muutumine produktiivseks tihedaks meeskonnaks. "Bussitegur" on kõrge, meeskond koosneb vahetatavatest inimestest, hindab kõiki ja tunneb end ühtse tervikuna.

Soovitus: see käsu olek ei ole stabiilne. Tasub muuta meeskonna koosseisu või vahetada see mõnele teisele projektile, millega ta ei töötanud, kuna kogu protsess algab uuesti. Väiksema amplituudiga, kuid siiski läbib meeskond moodustumise, kokkupõrke, normaliseerimise ja tõhususe platoo etapid. Kõik see on seotud efektiivsuse languse ja meeskonna demoraliseerimisega. Seetõttu peab juht olema kohal ja vajadusel taas aitama meeskonnal läbida kõik etapid, aidates seda oma oskuste ja asjatundlikkusega.

Ma võlgnen palju neile andekatele inimestele, kes mind erinevatel hetkedel toetasid. Meeskond on peaaegu alati tugevam ja võimeline saavutama rohkem kui isegi kõige andekamal ja professionaalsemal üksildasel.

Toon teie tähelepanu selleteemalise intervjuu oma hea sõbra, Rootsi ärimehe ja populaarse äritreeneri Martin Runoviga.

Martin Runow on ärikonsultant, kellel on rohkem kui kaheksateist aastat kogemust personalivaldkonnas. Talle kuulub värbamisfirmasid viieteistkümnes riigis. Martini klientide nimekirjas on Volvo, IBM, American Express, Scania. Üks ettevõtetest (“Performia”) on Venemaal edukalt tegutsenud kolm aastat.

Meil oli võimalus kohtuda härra Runoviga ja uurida, kuidas tal õnnestus nii suur hulk ettevõtteid üles ehitada ja juhtida.

“Härra Runov, mis on teie edu saladus?

- Arvan, et kui loote tõelise meeskonna, saate sellele toetuda ja koos eesmärgi nimel töötada.

Sa ütlesid "meeskond", mis tähenduse sa sellele sõnale paned?

Meeskond on rühm, mida ühendab üks eesmärk ja milles rühmaliikmed hoolivad üksteisest. Nad esindavad seda, mida teised rühma liikmed tegelikult tahavad. Nad on valmis üksteist aitama ja vastavalt vajadusele ka teiste selle grupi liikmete tegusid korrigeerima.

Nad teavad, miks nad sellesse rühma kuuluvad ja mida nad püüavad koos töötades saavutada.

Kui rääkida grupist üldiselt, siis see võib olla ükskõik milline. Spekter on lai: päris meeskonnast hunniku segaduses inimesteni, kellel pole õrna aimugi, mida nad teevad.

Teame, et viite läbi värbamisseminare, see on arusaadav, töötate selles ärivaldkonnas. Ja kust tulevad teadmised meeskonna loomisest, puhtpraktilised - oma ettevõtete loomise ja juhtimise kogemus - või on teil mingi teoreetiline taust?

Selgub, et grupp tervikuna järgib samu käitumisseadusi kui indiviid, sest grupp koosneb indiviididest. Kui teate, mis inimest juhib, kui mõistate inimest, kui uurite tema käitumise seaduspärasusi, parandab see automaatselt teie teadlikkust rühmakäitumise seaduspärasustest. Samuti, kui te ei saa hakkama üksikisikuga, ei saa te ka rühmaga hakkama.

Kui rääkida teoreetilistest andmetest, siis uurisin Ameerika teadlase Ron Hubbardi tehnoloogiat. Kuigi siinkohal pean rõhutama, et tegelikult on selle teooria iga "täht" suunatud praktilisele kasutamisele.

See tehnoloogia kirjeldab ülitäpselt, miks inimene ühel või teisel viisil käitub, kuidas tulla toime inimlike emotsioonide ja reaktsioonidega, kuidas aidata inimesel ületada mistahes inimsuhetega seotud raskusi. Ron Hubbard ütles, et kui te ei saa parandada üksikisikut, ei saa te parandada ühiskonda. Seetõttu on ülimalt oluline omada teadmisi inimese kohta ning inimese mõistmine annab arusaamise seadustest, mille järgi grupp elab.

Härra Runov, millised juhtide vead on teie vaatenurgast kõige ohtlikumad meeskonnale ja võivad viia selle hävimiseni?

Liidrid (eriti mõned) lähevad sageli omadest mööda, ilma põhjuseta. Möödasõit tähendab tungida oma alluva vastutusse ja hakata tegema tema tööd või osa tööst. Seega nad lihtsalt ei lase inimesel kontrollida seda, mida ta peaks kontrollima.

Kujutage ette, et sõidate autoga ja keegi haarab teie käest rooli või vajutab pidurit või gaasi. Sellise tegevuse tulemusel võib juht üldiselt töötajatel mitte midagi teha. Sellises ettevõttes võivad nad muutuda "vaatlejate" kambaks, kes istuvad ja ootavad juhiseid, või hakkab ettevõte kaotama tootlikke töötajaid. Mõlemad mõjuvad rühmale kahtlemata laastavalt.

Kui juht üritab meeskonda luua, siis kust ta peaks alustama?

Kui juht tahab tõesti luua kindlat meeskonda, peab ta tegema grupisiseselt midagi sellist, nagu uurima ja välja selgitama, kes on selles grupis tõeline arvamuse kujundaja (teisisõnu inimene, kelle arvamus on ülejäänud jaoks määrav). ja seejärel looge selle inimesega suhe. Kui arvamusseadusandja on juhiga mingil moel eriarvamusel või nende vahel puudub mõistmine, kandub see olukord selle liidri suhetesse kogu grupiga.

Kui organisatsioonis valitseb ebatervislik õhkkond, mida peaks juht olukorra parandamiseks tegema?

Tehke kõik, et tootmist suurendada; olenemata sellest, mida peate soovitud tulemuse saavutamiseks tegema. Kui sa muretsed ainult “atmosfääri” pärast – sa selle pärast tegelikult ei muretse, raiskad oma aega täiesti asjata.

Kui tunned, et meeskonnas on midagi valesti, siis tea, et miski takistab tootmist ja mõtle parem võimalikult kiiresti välja, mis seda takistab. Uurige, mis või kes see on. Kui see on inimene, peate võib-olla ta seltskonnast välja viskama.

Kui tekib segadus, kuidas toodet või teenust toota või pakkuda, siis peab juht lihtsalt välja mõtlema, millest töötajad aru ei saa, ja vajadusel korraldama neile koolituse, isegi kui ta peab neid ise koolitama. Niipea, kui tootmine hakkab kasvama, muutub meeskonnas õhkkond kohe paremaks.

Härra Runov, kas oskate nimetada paar põhimõtet meeskonna loomisel?

Esiteks vajab iga meeskond selleks, et olla meeskond, juhti, kes on valmis olema juht. See inimene peab olema selgelt teadlik, et tema suhtumine millessegi ja tema emotsionaalne seisund määravad kogu meeskonna emotsionaalse seisundi. Seetõttu peab juht teatud olukordades oma halva tujuga toime tulema, vastasel juhul mõjub see meeskonnale tervikuna hävitavalt.

Samuti on vaja säilitada suur töökiirus. Tõelistele meeskonnamängijatele meeldib asju kiiresti teha. Suur töökiirus võimaldab teil probleeme kiiremini tuvastada ja neid kiiremini parandada. Korralda meeskonnatöö nii, et kõik oleksid hõivatud. Niipea kui näete, et kellelgi on igav, määrake talle kohe lisakohustused.

On veel üks võtmepunkt – premeerige alati kõrget statistikat ja ärge kunagi premeerige madalat statistikat! Teisiti teha on nagu pommi külvamine oma ettevõtte alla. Sellest reeglist pole erandeid ei sõprade, sugulaste ega ka enda jaoks.

Härra Runov, kas on midagi, mida soovite meie lugejatele soovida?

Pidage meeles, et meeskonna loomine on pidev protsess. Siin pole midagi sellist – tegite otsuse, lõite meeskonna ja siis ei tee seda enam kunagi. Peate looma sõna otseses mõttes iga minut oma elust. See on sama, mis abielus: kui sa seda suhet ei loo, siis see kaob.

Samuti, kui olete juht, veenduge, et teistel grupi liikmetel oleks võimalus teiega suhelda. See lähenemisviis võimaldab teil luua meeskonna, mis lihtsalt ei ole võrdne.

Küsimusi esitas WISE CIS president Evgenia Sukhareva.

WISE on rahvusvaheline ettevõtjate ühendus (üksikisikud), kes kasutavad oma äritegevuses L. Ron Hubbardi välja töötatud juhtimistehnoloogiat

Aga jätkame meeskonna loomise teemat.

Kunagi, vist 1994. aastal, pöördus minu poole sarnase küsimusega üks tuttav "välisvaheti". Nii me siis helistasime neile, kes oskasid rublasid valuuta vastu vahetada. Üritasin siis nii hästi kui oskasin selgitada, et see on elementaarne. Selle tulemusena saime partneriteks ja lõime seejärel väga eduka ettevõtte Northern Empire. Ja veidi hiljem, mitte vähem edukalt, minu arvates see hävitati.

Pärast seda õnnestus meil koos teise partneriga luua veelgi edukam meeskond - Valge Kaardi kauplemismaja, mis on tänaseni õitsenud. Kuidagi juhtus nii, et meeskondadega mu elus oli hea. Ilma käskudeta on hullem.

Instituudi aastatel lõime koos sõpradega õppejõudude propagandameeskonna ja see oli tõesti lõbus. Ehitusmeeskonna käigus tekkis suurepärane meeskond ja nüüd, pärast 20 aastat, jätkame kohtumist. Meie ehitusmeeskonna endisest volinikust sai Alfa-Banki asepresident, peainsener on mööblituru üks liidreid ja nii edasi ...

Erinevatel turgudel on tõepoolest palju erinevaid liidreid, see on lihtsalt teemast mööda.

Üldiselt ei pea meeskonna loomiseks esiteks olema meeskonna loomise teoreetik. Ja teiseks ei ole vaja kutsuda spetsialiste - “meeskonna loojaid”, kes viivad sind metsa, kus sa seisad ringis, kallistad õlgu ja hakkad rallimiseks koos ringi keskele sülitama.

Minu arvates on meeskonna loomiseks vaja järgmisi asju:

 Huvitav, põnev eesmärk, tegevus või mäng.

 Sinu enda soov õnnestuda.

 Oskus suhelda, et selle mänguga sarnaselt mõtlevaid inimesi leida, kaasata ja inspireerida.

 Ausad reeglid meeskonnasiseseks äritegevuseks.

 Õige rollijaotus meeskonnas.

 Tõelised vastased, kellega võistelda. (Peaaegu kirjutasin, et erinevate raskustega on veel vaja tegeleda. Aga mulle meenus aegsasti, et sellest võib ilma minu abita piisavalt leida. Järgmine punkt on palju olulisem)

 Meeskonna loomiseks peate võitma ja neid võite tähistama. Üks minu edukamaid personali motiveerivaid tegevusi on olnud vahegrupi eesmärkide loomine ja nende eesmärkidega võrreldes tulemuste saavutamise tähistamine.

Tundub, et see kõik kõlab lihtsalt, kuid mida teha, kui "prillid on ninal ja sügis on hinges", nagu kirjutas Isaac Immanuilovich Babel. Kui see on teie juhtum, siis soovitan väga lihtsaid samme. Tuleb hankida märkmik ja helistada vanadele sõpradele, soovida neile häid jõule ning hakata kohtuma ja vestlema. Ja tehke seda seni, kuni teil on eesmärk ja idee uueks mänguks.

Jah, ma soovitan tutvuda inimestega, kellel läheb hästi. Samas pole absoluutselt vaja neid oma probleemidega koormata. Piisab, kui väljendate oma imetlust nende vastu ja näitate lihtsalt üles huvi selle vastu, mis aitab neil seda edu saavutada.

Mida teha, kui tunned, et sa pole loomulik juht? Kõige olulisem sõna selles lauses on "näib". Sel juhul võtke lihtsalt paber ja kirjutage sellele üles kõik teie korraldatud või algatatud tegevused, olgu selleks teie poja sünnipäev või sõpradega kalapüük, mõni projekt tööl või rahateenimine.

Veel üks väga oluline punkt. Pole tähtis, kas peate end juhiks või mitte, peate õppima juhte leidma ja nendega läbirääkimisi pidama. Ilma selleta on raske luua tõeliselt suurt ja edukat meeskonda. Kui teid tõesti huvitab, kuidas neid leida, räägin sellest hea meelega mõnel oma seminaril.

Mul on väga hea meel saada teie kirju, eriti õigete ja intelligentsete küsimustega.

Väga huvitavad küsimused saatis minu arvates Vladislav Abornev:

1. "Kuidas motiveerida inimesi meeskonnas, kui projekti käivitamise alguses pole piisavalt materiaalseid ressursse?"

Soovitan välja arvutada ja paberile kirjutada, mis projektis osalejatel arenduse edenedes ja selle tulemusena on. Omal ajal kirjutasin juhtidele reeglid, milles oli numbrites selge, mis neil on ja mis tegevusi nad peavad tegema ning kuidas see kuude jooksul areneb. Näidake, millised eelised neil olemasolevate ettevõtetega võrreldes on.

2. "Kust otsida noori spetsialiste, kellel pole kõrgeid nõudmisi ja kuidas motiveerida neid meeskonnas koostööd tegema?"

Soovitan otsida tehnikaülikoolide lõpetajaid ja mitte tingimata madalate nõudmistega. Lihtsalt näidake neile kasvuvõimalusi. Ja neilt küsige, kuidas nad saavad tõestada, et nad on võimelised saavutama ja saavutama tulemusi. Need, kes suudavad vastata väljakutsele, mitte suurele palgale.

3. "Millised on teie kogemuse põhjal kõige sobivamad testimisviisid kandidaatide kvaliteedi hindamiseks, et mõista, kui tõhusad nad meeskonnas on?"

Minu arvates võiks küsida:

Millistes meeskondades see inimene oma elus osales?

Kas need meeskonnad on olnud edukad?

Tema vastused annavad teile kogu vajaliku teabe. Siiski võite nendele küsimustele vastamisel viibida. (Pealegi ei ole viivitus ainult vaikus, vaid ka lobisemine, mis ei vasta esitatud küsimusele). Mida pikem viivitus, seda vähem see teile sobib. Noh, usaldusväärsuse huvides võite tõesti helistada neile, kes oskavad soovitada.