Meeskonnatöö: peamised edutegurid. Meeskonnatöö roll organisatsioonis

Oskus töötada meeskonnas on väärtuslik omadus, mis tõmbab tööandjaid ligi. Suurt projekti on võimatu ellu viia ilma paljude töötajate kooskõlastatud tegevuseta. Seetõttu hinnatakse kõrgelt oskust luua suhteid kolleegidega.

Nagu teate, pole põllul olev sõdalane. Paljudes tegevusvaldkondades saab edu saavutada vaid kogu meeskonna koordineeritud tööga. Seetõttu on tänapäeval nii suur nõudlus meeskonnatöövõimega inimeste järele. Kas tõesti on võimalik olümpiamänge ette valmistada üksi, luua ülimoodne toode või luua katkematu tootmine?

Suured projektid saavad teoks tänu märkimisväärse tööjõuressursi kaasamisele ja nende koordineeritud ühistegevusele.

Mida see tähendab

Me ise kirjutame sageli oma CV-desse fraasi oskusest töötada meeskonnas ja pidevalt kohtume töökuulutustes. Kuid kas me teame, mida see oskus tähendab? Nagu psühholoogid selgitavad, on see oskus luua kolleegidega suhteid nii, et ühiste jõupingutustega seatud eesmärgid saavutataks. Ja millised omadused on vajalikud, et meeskonnas niimoodi käituda?

Ühe Kanada ettevõtte sõnul, kes küsitles tippjuhtide rühma, on kõige olulisemad omadused, mis töötajal peavad olema, et olla produktiivne, järgmised:

1. Tähtaegadest kinnipidamise oskus;
2. isiklik võlu;
3. Lojaalsus juhile;
4. Oskus vältida intriige.

Meeskonnas töötamise eelised

1. Võimalus osaleda huvitavas projektis ja õppida uusi asju.
2. Üks tuntumaid ja tõhusamaid meeskonnatöö vorme on nn ajurünnak, mille käigus kõik rühmaliikmed lahendavad ühiselt ühe probleemi, väljendades erinevaid ideid ja valides neist välja kõige edukamad. Ajurünnakus osalemine arendab loovat mõtlemist.
3. Meeskonnas õpib inimene kuulma kellegi teise arvamust, olema objektiivne ja pidevalt arenema.
4. Juhi jaoks on meeskonnas töötamine väärtuslik kogemus, mis võimaldab teha edukat karjääri.

Meeskonnatöö reeglid

1. Tehke otsuseid koos

Kui teie arvamus erineb enamuse üldisest arvamusest, korraldage kohtumine, kus proovite tõestada oma positsiooni eeliseid ja leida kompromisslahendus. Kui arvamused jagunevad, tuleb hääletada. Ja siis laitmatult järgige meeskonna valitud teed.

2. Ära suru oma autoriteediga peale

Isegi kui olete selle meeskonna juht või selle kõige kogenum ja austatud liige, ärge suruge oma seisukohta autoritaarselt peale. Töötate meeskonnas, mis tähendab, et kõigil selle liikmetel on ühesugused õigused kaitsta oma lähenemist konkreetse probleemi lahendamisele. Meeskonnatöös ei osale mitte ülemus ja alluvad, vaid võrdsed mängijad. Austage oma töötajaid, isegi kui te nendega nõus ei ole. Olge nende suhtes objektiivne, ärge kartke vigu välja tuua, vaid tehke seda taktitundeliselt. Kritiseerige meetodeid, positsiooni, tulemusi, kuid ärge kunagi muutuge isiklikuks. Siis ei tunne keegi end solvatuna ja arutelud on konstruktiivsed.

3. Mõelge meeskonnatööle kui professionaalsuse koolile

Koos töötamine ühise tulemuse nimel annab harukordse võimaluse vaadata ja kuulata kogenumaid kolleege, õppida neilt, omandada kasulikke oskusi, saada teadlikumaks, areneda professionaalselt. Jälgi, kuidas nad töötavad, kuidas mõtlevad, kuidas oma seisukohta kaitsevad – see kõik tuleb sulle kasuks nii tulevikus kui ka praegu.

4. Kirjutage kõik ideed üles

Ajurünnakul või lihtsalt probleemi arutamisel kirjutage kindlasti üles kõik teie ja teie töötajate mõtted. Mõnikord võivad mõned pakkumised tunduda fantastilised, kui mitte hullumeelsed. Kuid kes teab, võib-olla mõne aja pärast osutuvad nad üsna mõistlikeks ja edumeelseteks.

5. Kontrolli oma emotsioone

Mõned töötajad ei pruugi sulle meeldida, kuid sul pole õigust oma tundeid avalikult välja näidata. Pidage meeles: teie suhtumine sellesse või teise inimesesse ei tohiks tööd segada. Te ei saa vabaneda tema kohalolekust, kuid saate veenda end vajaduses olla tema suhtes objektiivne ja hinnata teda ainult selle kasu seisukohalt, mida ta ühisele eesmärgile toob.

6. Võtke kriitikat vastu

Kellelegi ei meeldi, kui teda kritiseeritakse. Kuid kui töötate meeskonnas, peate õppima kriitikat rahulikult võtma. Sina, nagu ka ülejäänud, ei ole immuunne vigade eest, pealegi on sul õigus eksida ja sinu töötajatel on õigus sulle sellele tähelepanu juhtida.

7. Ära pinguta liiga palju

Vastasel juhul tunnete ühel hetkel, et olete kaotanud kogu oma indu ja kire töö vastu ning kogete läbitungimatut laiskust. Jah, see juhtub siis, kui korraldate ebaratsionaalselt tööd, puhkate vähe ja töötate üle. Sel juhul hakkab keha protestima range režiimi vastu ja muutub laisaks. Et seda ei juhtuks, ärge viige end kurnamiseni, isegi kui töö pakub palju naudingut ja te ei märka, kui kiiresti päev möödub. Ärge olge kontoris hilja üleval, ärge unustage korralikult ja õigel ajal süüa, minge jalutama, tehke sporti. Tervislik eluviis suurendab teie jõudu ja loovust. Ja kui näete, et mõnel teie alluvatest hakkab motivatsioon kaduma, saatke ta koju – laske tal paar päeva puhata ja naaske teenistusse, taas täis entusiasmi.

8. Määrake kohustused

Meeskonnatöö hõlmab oskuslikku vastutuse jaotamist projektiga seoses. See tähendab, et peate vältima väikest eestkostet alluvate suhtes, lõputuid kontrolle ja puudujääke. Kui usaldasite töötajale töö, siis teate tema võimeid ja nüüd ei pea te tema hinge eest seisma. Tema, nagu sina, töötab ühise tulemuse nimel ja on huvitatud ettevõtte edust. Ärge olge ärevil ja väiklane, ärge pidage end kõige targemaks ja vastutustundlikumaks, vastasel juhul saab aur kiiresti tühjaks.

9. Pea kinni plaanist

Kindlasti koosta võimalikult detailne tegevuskava, jaota töö etappideks, määra tähtajad ja määra vastutus. Siis tead selgelt, kelle käest saab tähtaegade rikkumise korral küsida, mitte ei otsi süüdlasi ega aja asju korda. Plaani elluviimine ja tähtaegadest kinnipidamine on Sinu töös põhiline. Kui saad aru, et plaan vajab korrigeerimist, vii inimesed kokku ja aruta võimalikke muudatusi.

10. Lõpeta intriigid

Need hävitavad tegevused võivad lõpuks hävitada kõige lootustandvama projekti. Pidage seda ise meeles ja öelge igal võimalusel oma alluvatele, et teil on ühised eesmärgid, mis on meeskonnatöös kõrgemad kui isiklikud. Kuid igas meeskonnas on inimene, kes püüab intriigide kaudu rohkem saavutada. Ta võib levitada kuulujutte, intriige ja kui olete juht, ja levitada teiste kohta muinasjutte. Pange ta rangelt oma kohale ja kui ta ei rahune, vabastage ta.

11. Ole alandlik

Sina ja meeskond olete üks, mis tähendab, et edu ei kuulu teile isiklikult – see on kogu meeskonna teene. Kui teie meeskond on saavutanud kõrge tulemuse, tähendab see, et see on tõeliselt tugev, ühtne ja konkurentsivõimeline, kuid tänu teile igaühele. Hinda töötajaid ja rääkige neile sellest julgelt.

12. Lõõgastuge koos

Pärast pingelisi nädalaid ja kuid on väga kasulik tõsta ettevõtte vaimu, et minna kogu meeskonnaga maale grillima. Või minge oma lemmikrokkbändi kontserdile ja jätkake siis pizzerias või pubis vestlemist. Siis tunnete, kuidas teie akud laetakse. Kuid mis kõige tähtsam, ärge rääkige ühise puhkuse ajal tööst.

Sissejuhatus

Peatükk 1. Teoreetilised alused tõhusa meeskonna moodustamiseks.

1.1. Tõhusa meeskonna moodustamise kontseptsioon.

1.2. Meeskonna moodustamise põhimõtted ja tingimused.

1.3. Tõhusa meeskonna omadused.

Peatükk 2. Tõhusa meeskonna moodustamise etapid.

Peatükk 3. Uut tüüpi käsud.

3.1. Juhtimismeeskond.

3.2. Isejuhtiv meeskond.

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Meeskonnatöö tähendab koostööd isegi siis, kui

kui olete üksteisest kaugel.

Üha enam on ettevõtete juhid viimastel aastatel seadnud esikohale nende loomise ja tugevdamise soodne psühholoogiline kliima ettevõttes. Nad mõistavad, et tõhus ühtne meeskond võib vähendada organisatsiooni juhi koormust, parandada tehtud otsuste kvaliteeti ja vähendada juhtimisvigade tõenäosust. Meeskonna loomise käigus paraneb inimeste ja osakondade omavaheline suhtlus, pikalt märkamatud probleemid tuvastatakse õigeaegselt. Lisaks väheneb tõenäosus, et alluvad juhid manipuleerivad. Ja mis kõige tähtsam, tõhus meeskond suurendab ettevõtte usaldusväärsust, selle kasumlikkust, võimaldab teil lahendada ülesandeid, mis ei ole ühele inimesele jõukohased. Isiklik tulemuslikkus sõltub inimese isiksuse omadustest, kasvatusest ja oma eesmärkide teadvustamisest. Ettevõte muutub tõeliselt efektiivseks siis, kui tulemustele orienteeritud inimesed teevad koostööd vastavalt ettevõtte ühisele eesmärgile ja arengustrateegiale jne. Tuleb märkida, et meeskonna moodustamine on sama oluline ülesanne kui ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine või kliendisuhete haldussüsteemi väljatöötamine.

Igal ettevõttes töötaval inimesel on oma motiivide hierarhia, mille põhjal ta otsustab, kas ta töötab selles ettevõttes või otsib teist. Motiveerivaid tegureid on palju: raha, kuulsus ja au, positiivsed klientide ülevaated, mugavad töötingimused, võim jne. Kuid sellegipoolest on üheks võtmeteguriks erinevate ettevõtete töötajate hinnangul meeskond ja atmosfäär meeskonnas.

Loomulikult on iga organisatsioon ainulaadne, kuid peaaegu igas ettevõttes võib leida vastasseisu olukordi ja isegi osakondade vahelisi konflikte. Müügi- ja turundusosakondade vahelise suhtluse "omadused" on muutunud juba klassikaliseks. Tihtipeale personaliosakond finantsosakonnale "ei meeldi". Juht peab aga sellise suhtlemise lõpetama, olukorrast aru saama ja omandama oskused osakondade töö optimeerimiseks ühise eesmärgi nimel. Tänapäeval juhivad enamikus ettevõtetes sihtkohti ja projekte juhtimismeeskonnad. Ellujäämiseks muutuvad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid dünaamilisemaks, kuna ettevõtte ees seisvad ülesanded nõuavad uute meeskondade loomist spetsiaalselt konkreetsete projektide elluviimiseks. Seetõttu tunnustatakse tõhusat meeskonda kaasaegse organisatsiooni kesküksusena. Meeskonna töö on tulemuslik ainult siis, kui meeskonna koosseis on õigesti valitud.

EFEKTIIVSE MEESKONNA MOODAMISE MÕISTE.

ERINEVUSED MEESKOND GRUPIST

Meeskonda võib defineerida kui teatud valdkonnas kõrgelt kvalifitseeritud inimeste gruppi, kes on enim pühendunud oma organisatsiooni ühisele eesmärgile, mille saavutamiseks tegutsetakse koos, oma tööd vastastikku koordineerides.

Erinevused meeskonna ja rühma vahel.

Meeskonna määratluse kaalumisel võib tekkida segadus, mille poolest meeskond täpselt erineb tavalisest rühmast. See segadus võib tekkida seetõttu, et organisatsioonides olevad inimesed peavad sageli gruppe, kuhu nad kuuluvad, meeskondadeks, kuid tegelikult nad seda ei ole. Sellest hoolimata on grupi ja meeskonna vahel mitmeid olulisi erinevusi.

Meeskondade ja rühmade töö võrdlevad tunnused

Vaatleme neid funktsioone üksikasjalikumalt. Esiteks, rühmas sõltub töö tulemuslikkus tavaliselt selle liikmete individuaalsest sooritusest. Meeskonna töö tulemus sõltub iga selle liikme isiklikust panusest eesmärgi saavutamisse, tihedas koostöös.

Teine erinevus on seotud tehtud töö eest vastutusele antud kohaga. Tavaliselt koondavad rühmade liikmed oma ressursid eesmärgi saavutamiseks, kuigi see on ka iga inimese enda töö, millega boonuste väljastamisel arvestatakse. Grupi liikmed ei vastuta enamasti töö üldtulemuse eest, vaid vastutavad ainult oma isikliku tegevuse eest. Meeskonnad seevastu väärtustavad nii iga oma liikme individuaalset tööd kui ka üldist tulemust. Selle liikmed töötavad koos, et saavutada tulemus (näiteks toote väljalaskmine, teenuse pakkumine või lahenduste väljatöötamine), mis on meeskonna ühine panus töösse ja iga meeskond jagab vastutust tulemuse eest. Peamine erinevus seisneb selles: rühmades nõuavad organisatsiooni kontrollivad inimesed kõigilt isiklikku aruannet tehtud töö kohta, samas kui meeskonnaliikmed teostavad enesekontrolli.

Kolmandaks, kuigi rühmaliikmetel võib olla ainult ühine eesmärk, on meeskonnaliikmetel ka ühine kohustus eesmärgi saavutamiseks. Pealegi vaadeldakse neid eesmärke sageli kui võimalust võita konkreetse eesmärgi elluviimisel (olla milleski esimene või parim). Näiteks võib rahalistes raskustes oleva ettevõtte tehase meeskonnatöö püüda muuta see ettevõte oma valdkonnas liidriks. Erakoolide meeskond võib püüda oma lõpetajaid ette valmistada kõrgemale tipptasemele kui ükski teine ​​​​kool selles piirkonnas. Meeskonnaliikmed keskenduvad ühisele kõrgemate eesmärkide saavutamisele, mis koos ülesannete täitmise spetsiifikaga tekitab neis suurt huvi oma tegevuse tulemuste vastu. Võib öelda, et meeskonnad omavad eesmärke ja kulutavad nende püstitamisele tavaliselt palju aega. Sarnaselt rühmadele püüavad meeskonnad näidata oma oskuste ja teadmiste taset püstitatud eesmärkide kaudu. Nad seavad endale laiemad eesmärgid, mis on oluliseks emotsionaalse energia allikaks, mis toimib stiimulina nende aktiivseks elluviimiseks.

Neljandaks erinevad meeskonnad rühmadest juhtkonnaga seotuse olemuse poolest. Tavaliselt seab juhtkond meeskonnale eesmärgi ega sekku meeskonnasisese töö planeerimise protsessi, st meeskonnad peaksid olema erineval tasemel omavalitsusega. Nad peavad omama suurt vabadust ja suutma iseseisvalt seada vaheeesmärke, arvutama töö tegemiseks kuluvat aega ja suutma viia tulemused võimalikult lähedale eesmärgile. Kõik need toimingud peaksid toimuma ilma juhtkonna sekkumiseta või minimaalse kaasamisega meeskondade protsessi. Seega on meeskonnad oma olemuselt isejuhtivad või osaliselt juhitavad organisatsiooni üksused. Siiski oleks vale eeldada, et meeskonnad on täielikult sõltumatud ettevõtte tippjuhtkonnast ja organisatsiooni vastavate organite kontrollist. Neilt nõutakse korporatsiooni kõrgemate juhtimistasandite nõuete täitmist, mida saab korraldada ka käsupõhimõtte alusel (sellisi tipptasemel meeskondi nimetatakse organisatsiooni tippjuhtkonnaks).

Meeskondade ja rühmade tõhusa töö juhtumid.

Töövõimaluse valik - meeskondades või rühmades - sõltub paljudest sisemistest ja välistest teguritest.

Võimalused rühmades ja meeskondades töötamiseks

Meeskonna moodustamine.

Sõnast meeskond pärineb fraas "meeskonna moodustamine". Team Building kui nimi näitab ilmselgelt tõhusa meeskonna loomise protsessi. Selle formatsiooni rakendamine aitab luua tugeva ühtse üksuse, millel on ühine fookus ja eesmärk. See hõlmab ka rühma dünaamika koordineerimist rühma jõudluse parandamiseks. Meeskonna loomisel on oluline välja selgitada iga meeskonnaliikme tugevad ja nõrgad küljed.

Meeskonna loomine on väga oluline, sest on täheldatud, et meeskond töötab tavaliselt paremini kui üksikisikud. Inimeste rühmal on kindlasti rohkem energiat kui üksikisikul. Meeskonna moodustamine tõuseb organisatsioonides esile, kuna töötajad tahavad üldiselt tunda, et neil on volitused. Koostöö on meeskonna loomisel hädavajalik. Meeskonnaliikmed jagavad teadmisi nii eesmärkide saavutamiseks kui ka strateegia väljatöötamiseks erinevate püstitatud ülesannete lahendamiseks. Üldiselt sõltub kogu meeskonna tootmise efektiivsus selle üksikute liikmete suhetest.

Enamik Venemaa organisatsioonide juhte mõistab, et muutused on organisatsiooni ellujäämise ja kasvu vajalik tingimus. Organisatsiooni muudatuste juhtimine kui protsess on tegevuste jada muutuste ettevalmistamiseks ja elluviimiseks sellistes valdkondades nagu organisatsiooni kultuur, organisatsiooni struktuur, funktsioonid ja juhtimisprotsessid, mille eesmärk on parandada organisatsiooni tulemuslikkust.

Organisatsioonilistel muutustel kui juhtimisobjektil on spetsiifilised omadused:

• Need on oma olemuselt keerukad, hõlmavad organisatsiooni erinevaid valdkondi.
• Seotud poolstruktureeritud ülesannete lahendamisega.
• Need nõuavad erinevate rühmade ja üksikisikute huvidega arvestamist.
• Pakkuda alternatiivset valikut muudatuste rakendamise erinevates etappides jne.

Praeguseks on välja töötatud erinevaid muudatuste juhtimise protsessi teooriaid ja mudeleid, kuid lõppkokkuvõttes põhinevad need kõik K. Levini kolmeastmelisel mudelil:

• Organisatsiooni külmutamine ja praegusest seisust väljatoomine.
• Soovitud tüüpi teisenduse rakendamine.
• Organisatsiooni külmutamine uude soovitud olekusse.

Üks peamisi probleeme, millega organisatsiooni juhid kokku puutuvad, on see, kuidas motiveerida organisatsiooni muutuma. On palju meetodeid, mis võivad parandada organisatsiooniliste muudatuste tõhusust, tehtud otsuste kvaliteeti ja kohanemisvõimet muutustega. Üks neist on meeskonna loomine. Organisatsiooniliste muudatuste eripärad määravad ette meeskondade võtmerolli nende ettevalmistamise ja elluviimise protsessis.

Meeskonna loomise tegevused kujutavad endast kõige olulisemat ühtset sekkumiste rühma ettevõtte organisatsioonilises arengus, mille eesmärk on parandada ja tõsta organisatsiooni erinevate meeskondade efektiivsust.

Meeskonda võib defineerida kui teatud valdkonnas kõrgelt kvalifitseeritud inimeste gruppi, kes on enim pühendunud oma organisatsiooni ühisele eesmärgile, mille saavutamiseks tegutsetakse koos, oma tööd vastastikku koordineerides.

Meeskonna põhiülesanne muutuste protsessi esimeses etapis - lahtikülmutamisel - on muutuste vajaduse mõistmine. Tuleb luua avatuse ja usalduse õhkkond ning siis on grupp muutustele avatud.

Ümberkujundamise staadiumis diagnoositakse hetkeseisund ja töötatakse välja tegevuskava soovitud olekusse üleminekuks. Külmutamisetapis, pärast plaani elluviimist ja tulemuste hindamist, alustab meeskond stabiliseerimisprotsessi tõhusama töö tagamiseks.

Sellise meeskonna moodustamiseks toimub terve meeskonna moodustamise protsess – kõrget juhtimispädevust eeldav ülesanne. Selle rakendamine eeldab mitte ainult korralikult valitud kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide olemasolu, vaid ka inimesi, kes soovivad töötada koos, koos meeskonnana.

Joonisel 1 on näidatud meeskonna tulemuslikkust mõjutavad tegurid.

Joonis 1. Meeskonna tulemuslikkust mõjutavad tegurid.

Nende teguritega saate jälgida meeskondade tulemuslikkust, suurendada efektiivsust ja saavutada muudatuste edu. Kõiki tegureid käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Meeskonnaliikmete arv.

Meeskonnaliikmete arvu peaks määrama tehtava töö liik ja maht, väliskeskkonnal võib olla tohutu mõju.

Meeskonna suuruse määramisel tuleb arvestada üldiste punktidega:

• mida suurem on grupp, seda tugevam on nähtamatu surve, mis viib meeskonnaliikmete konformistliku käitumiseni;
• meeskonna struktuur mõjutab selle liikmete käitumist - mida võimsam on struktuur, seda madalam on tema tolerantsus eriliste vaadetega töötajate suhtes, seda teravam on kõrvalekallete tagasilükkamine normist;
• suur kompositsioon võib võtta iga inimese tajutud rollist ja kerjata isiksust.

Reeglina on kirjanduses toodud järgmine võistkondade klassifikatsioon vastavalt kvantitatiivsele koosseisule:

• väikesed meeskonnad (alla 4 inimese);
• keskmised meeskonnad (5-9 inimest);
• suured meeskonnad (üle 10 inimese).

Muutmisprotsessi kõigi etappide jaoks on kõige ebasoovitavamad väikesed käsud, sest nad on kõige haavatavamad, nende arvu vähenemine vähemalt ühe inimese võrra toob kaasa ebastabiilsuse suurenemise. On oht, et väikestes meeskondades jäävad kõik tehtud otsused edasi seni, kuni juht on halastamatult esineja kõrval.

Meeskonna rollid.

Meeskonna tulemuslikkuse määravad suuresti selle liikmete isikuomadused ja nendevahelised suhted. Igaüks peaks olema valmis suunama kõik oma võimed ja teadmised meeskonnaülesande lahendamisele.

Meeskonda inimesi valides tehakse valik nende oskuste, teadmiste ja kogemuste põhjal. Kuid meeskonna tulemuslikkuse saavutamiseks pole olulised mitte ainult oskused, teadmised ja kogemused, vaid ka meeskonnaliikmete isikuomadused ja isikuomadused.

Kui inimesed töötavad samas rühmas või meeskonnas, täidab igaüks neist kahte tüüpi rolli: funktsionaalset, mis põhineb professionaalsetel oskustel ja praktilisel kogemusel, ja meeskond, mis põhineb isikuomadustel.

Meeskonnarolli võib vaadelda kui individuaalsete oskuste ja kogemuste rakendamise kvaliteedi tunnust, mis moodustavad täidetava funktsionaalse rolli sisu.

Üks meeskonna loomise valdkonna tuntud eksperte R. Meredith Belbin toob välja üheksa meeskonnarolli (vt tabel 1). Uuringud on näidanud, et iga meeskonnaliige ei mängi mitte üht, vaid sageli kahte, isegi kolme või nelja meeskonnarolli. Tuleb märkida, et neid võib meeskonnatöö tulemuslikkuse seisukohalt pidada võrdselt olulisteks eeldusel, et neid kasutatakse meeskonnas õigel ajal ja parimal võimalikul viisil. Võttes arvesse meeskonnarollide iseloomulikke tunnuseid ja muudatuste juhtimise protsessi etappide iseärasusi, võib meeskondade struktuuri jaoks välja pakkuda järgmised soovitused (0 - selle meeskonnarolli puudumine muudatusprotsessi etapis, + - meeskonnaroll on olemas, ++ - selle rolli ülekaal teiste üle).

Tabel 1. Meeskonna rollid muudatuste juhtimise protsessi erinevatel etappidel.

Ideaalse rollide kombinatsiooni peaksid määrama meeskonna eesmärgid ja eesmärgid.

Meeskonna eesmärgid.

Meeskonna ees seisvate ülesannete täitmise edukus sõltub suuresti eesmärkide selgusest, nende saavutamise hindamise viisidest ja kriteeriumidest. Meeskonnaliikmetel peab olema selge arusaam eesmärkide, töömeetodite ja ülesannete vahelistest seostest.

Tabelis 2 on toodud SMART-tehnika (lühend viiest ingliskeelsest sõnast) järgi eesmärkide põhiomadused, mis asetatakse käsu ette.

Tabel 2. Eesmärkide seadmise nõuded meeskonnaliikmetele.

Eesmärkide seadmise, tulemuslikkuse jälgimise ja hindamise vahendiks võib olla metoodika „Juhtimine eesmärkides kokkuleppimise teel“. See võimaldab:

• suunata meeskonna tegevust oma töö eesmärkide ja tulemuste poole;
• tuvastada eesmärke omavad töötajad;
• meeskonnaliikmed tegutsevad iseseisvalt ja hindavad ise oma töö tulemusi;
• vältida eesmärkide konflikte ja otsuste duaalsust nende struktureerimisest tulenevalt nii horisontaalselt kui vertikaalselt.

Lisaks ülalkirjeldatud üldtunnustatud omadustele peaksid eesmärgid olema:

• Saadaval. Iga meeskonnaliige peaks olema teadlik oma kolleegi seatud eesmärkidest.
• Eesmärkide seadmise loomupärane motivatsioon peaks sõltuma mitte ainult meeskonnaliikme individuaalsest, vaid ka meeskonna kui terviku tulemuslikkusest. See kõrvalekalle klassikalisest "Eesmärkide järgi juhtimine" skeemist võimaldab meeskonnatööd tõhusamalt kasutada. Kuid tuleb meeles pidada, et sõltuvused peaksid olema ainult meeskonnaliikmete pädevuses.

Meeskonna loomine muutuste protsessi etappides on ettevõtte organisatsioonilise ümberkujundamise edu võti. Kõik muudatused organisatsioonis peaksid moodustama pideva protsessi, mitte ühekordsed sündmused. Selline arusaam elufilosoofia tasandil peaks kajastuma kogu juhtimissüsteemis – selle ideoloogilisest alusest kuni otsustusprotseduurideni välja. Ainult sel juhul muutuvad muudatused valutumaks, saavad töötajatelt tuge ja annavad positiivse tulemuse.

Meeskonna potentsiaali realiseerimiseks organisatsiooni ümberkujundamise protsessis on vaja üksikasjalikult välja töötada meeskonna moodustamise protsesside metoodilise, organisatsioonilise ja teabe toetamise küsimused.

Igapäevases suhtluses kuuleme meediast sageli meeskonnavaimu, meeskonnatöö. Läänes on sellele teemale erilist tähelepanu pööratud alates 80. aastatest. Huvi meeskonnatöö meetodi vastu tuleneb sellest, et selline lähenemine aitab suurema efektiivsusega lahendada suuremaid probleeme, tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet, võimaldab kaasata töötajaid “ühisesse asja” ehk teisisõnu saavutatakse harmoonia välistegurite, töösuhete ja töötulemuste vahel.

Meeskonna kontseptsioon

Meeskonnatöö ei ole vaid mõne töötaja tegevus. Meeskonna mõiste on sisukam. Kuidas teha kindlaks, kas see on tõesti olemas või ainult sõnades? Esimene tegur on üldine eesmärk. Edasi — osalejate võrdsus ja vastastikune sõltuvus. Ehk siis kõik panustavad, kõik jagavad infot, kõigil on samad õigused ja igaühe töö sõltub teise tööst. Järgmine tegur (mis väga sageli puudub) on vastutuse jagamine ühise töö tulemuse eest, olenemata sellest, kas see on edukas või ebaõnnestunud.
Seega on meeskond inimeste (sama ettevõtte töötajad ja/või kaasatud välisspetsialistid) kooslus, kes jagab vastutust tulemuse eest, on vahetatav ja täiendatav ühiste eesmärkide, võrdsuse ja kogemuste vahetamise alusel.

Meeskonna moodustamise etapid ja põhimõtted

Meeskonna loomine on pikk ja vaevarikas protsess. Selle etappidel on teatud järjestus:
1. Harjumine, ühiste eesmärkide ja käitumisvormide määratlemine kollektiivse kasvatuse raames. Selles algfaasis vahetavad töötajad teavet, vaatavad üksteisele tähelepanelikult otsa, läbivad suhetes "hõõrdumist".
2. Rühmitamine. Inimesed ühinevad ühiste huvide, sümpaatiate alusel, määravad grupisisese suhtluse.
3. Ühing. Selles etapis teevad meeskonnaliikmed ühiselt otsuseid ühiste eesmärkide saavutamiseks, töötavad välja strateegia.
4. Loo norme. Ühiselt töötatakse välja omavaheliste suhete reeglid ja normid, lahendatakse ülesandeid. See etapp loob kogukonna tunde.
5. Eelmiste etappide tulemuste vaatlemine ja hindamine. Viimane etapp võimaldab seada ambitsioonikaid eesmärke, igal grupiliikmel on juba oma roll, ta suudab oma positsiooni kaitsta, konflikte lahendatakse avalikult, tekib meeskonna subkultuur.
Iga meeskonna loomine, moodustamine, arendamine ja isegi laialiminek on raske ja kiirustamata töö. See põhineb järgmistel nõuetel:
Iga meeskonnaliige peab teadma ja mõistma talle seatud eesmärke.
Meeskond on spetsialistide ühendus, mis on loodud täitma ettevõtte ühtset missiooni, mis tähendab, et vastutus vahe- ja lõpptulemuste eest peaks olema kollektiivne.
Juhtkonna õigused peaksid olema võrdsed tingimusel, et kõik selle "komponendid" võtavad tõesti aktiivselt osa mitte ainult oma individuaalsete ülesannete lahendamisest, vaid ka üldisest töötegevusest.
Iga meeskonnaliikme kohustuste selge määratlus koos avatud võimalusega neid ümber jagada ja muuta sõltuvalt ülesannete seadmisest või rakendamisest.
Ühingu juht koordineerib oma liikmete tegevust, esindab nende väliseid huve, kuid kogu meeskonna juhtimine peaks toimuma ühise arvamuse alusel.
Iga meeskonnaliige on oma ala spetsialist, mistõttu on oluline oma professionaalset taset pidevalt hoida. Eelkõige oleks kohustuste (ümber)jaotamiseks võimalik rakendada mitte ainult olemasolevaid, vaid ka äsja omandatud teadmisi ja oskusi.

Igaühele oma roll

Meeskonnatöö nähtav mõju saavutatakse ainult inimestevahelise suhtlusega, tagades vastastikuse abi ja iga meeskonnaliikme tegevuse läbipaistvuse. Vastastikune mõistmine ja ühine eesmärkide saavutamine on meeskonnatöö tulemuslikkuse näitajad. Mis mõjutab töö edukust?
1. Meeskonna suurus. Psühholoogide sõnul on optimaalne suurus kolm kuni üheksa inimest. Samas on mugavam teha otsuseid, arutada küsimusi, kuulata ja arvestada iga meeskonnaliikme arvamust. Suurem koosseis tekitab suhtlemisel ja kokkuleppele jõudmisel komplikatsioone, mõned teemad jäävad suletuks. Selle tulemusena sünnivad konfliktsituatsioonid, meeskond jaguneb rühmadesse.
2. Ühtekuuluvus. Grupisisesed ühendused hõlbustavad suhtlemist, vähendavad arusaamatusi, kõrvaldavad vaenulikkust, usaldamatust ja tõstavad tootlikkust.
3. Rollide jaotus. See aitab kaasa ülesannete pädevale sõnastamisele ja tõhusale elluviimisele. Igale meeskonnaliikmele määratakse roll vastavalt tema võimetele ja võimalustele. Seejuures on oluline mitte jääda “ühe rolli näitlejaks”, st igaüks peaks edasikindlustuse, vahetatavuse huvides erinevaid rolle “proovima” (näiteks ühe rolli haigestumisel). meeskonnaliikmed) ja paremini orienteeruda olukorras tervikuna.
Räägime rollidest lähemalt.
"Strateeg". Seda tüüpi juhid mõtlevad globaalselt, nende tegevus on suunatud tulemuste saavutamisele. Neid ei huvita nii inimeste tunded ja hoiakud, kui ka reeglite ja juhiste järgimine. Töötajad-"strateegid" on keskendunud tulevikule, nad on sageli uuenduste algatajad. Neid iseloomustab organisatsiooni väljavaadete planeerimine, prognoosimine ja arendamine, kiire väsimus rutiinsest tööst. Nad väldivad projekti üksikasjalikku uurimist, hindavad kompetentsi. Sellised inimesed ei ole tavaliselt kõrge emotsionaalsusega, on karmid, ükskõiksed.
"Suhtleja". Sellised töötajad on keskendunud loovusele, tunnetele ja suhetele. Seda tüüpi juhid lahendavad organisatsioonilisi küsimusi, juhivad ja manipuleerivad inimesi nende emotsioonide, huvide ja tunnete põhjal. Sageli loovad nad soodsa kollektiivisisese kliima. Sellisest meeskonnast lahkub harva oma äranägemise järgi. Töötajad - "suhtlejad" on keskendunud iseenda rakendamisele ja abistavad selles teisi. Oma tundlikkuse tõttu satuvad nad sageli keerulistesse olukordadesse, nagu öeldakse, kahe tule vahel.
"Tulemees". Isiklikud hoiakud on suunatud riskile, muutustele, probleemide lahendamisele. Seda tüüpi juhid "kaovad" püsivuse ja stabiilsuse poolest ning vastupidi, "täis värve", kui tegemist on sündmuste ootamatu pöördega. Alati jooksvate sündmustega kursis, nende eesmärk ja tasu on keerulises olukorras väljapääsu leidmine, motoks on “Ainult edasi!”. "Tuletõrjujad" tunnevad hästi inimestevahelistes suhetes meeleolusid ning oma kogemust usaldades ennetavad ja lahendavad edukalt konflikte. Nad eiravad norme ja kohustusi, kuid osalevad samal ajal aktiivselt ühiste probleemide lahendamisel ja esitavad oma ideid nende kõrvaldamiseks.
"Stabilisaator". Keskendutud korrale ja stabiilsusele. Sellised juhid arenevad püsivuse tingimustes, eelistavad tegutseda selgete ettekirjutatud normide alusel ja nõuavad sama oma alluvatelt, pedantselt. Hädaolukorras võivad nad aega kaotada, kuid taastavad tegevuse vormis. Nad eelistavad finantsstabiilsust võimaliku kasumi arvelt. “Stabilisaatori” töötajad ei armasta riske, on vastutustundlikud, järjekindlad, järgivad kohusetundlikult kehtestatud reegleid, järgivad alluvusjärjekorda ning samas on nad juhina edukad. Juhiste järgimine on nii eelis kui ka puudus.

Olemasolevate suhete hoidmine

Alltoodud soovitustest saab täielikult juhinduda nii meeskonna loomisel kui ka tavapärase tööelu käigus.
Vastuvõtlikkus abistamisel, hõlbustamisel ja õpetamisel. Iga meeskonna tegevus põhineb kollektiivsel tööl. See tähendab, et ülesannete ühekordne täitmine ja sõltumatus otsuste tegemisel on põhimõtteliselt vastuvõetamatud. Kui teil on küsimus - küsige seda üldkoosolekul, kui vajate abi - küsige seda. Küsimuste puudumine võib tähendada huvipuudust ja vastusega leppimine ilma selgituseta võib tähendada otsustamatust. Abi küsimine tsiviliseeritud ühiskonnas pole häbiasi: ainult see, kes midagi ei tee, ei eksi! Kui süü ebaõnnestunud ülesande täitmises langeb ühele töötajale, algavad kuulujutud ja intriigid ning selle tulemusena võib see kaasa tuua meeskonnasisese killustumise, gruppide tekke. Nagu varem mainitud, peaks iga meeskonna spetsialist oma professionaalset taset tõstma. Samuti on oluline omandatud teadmisi ja oskusi teistega jagada. Kogemus ja areng peavad iga "mängijaga" kaasas käima, vastasel juhul tema töö "hajub". Kogemuste vahetamine on eriti aktuaalne algaja meeskonnaga liitumisel.
Julgus ühiste teemade üle arutleda. Meeskonna kiire aktiivsuse taustal on sagedased kohtumised üsna loomulikud. Iga meeskonnaliige peaks tegema ettepanekuid, esitama avalikult küsimusi ja saama vastuseid. Isegi ühe töötaja jaoks on koosoleku lõpu vaikne ootamine vastuvõetamatu. Mitmepoolne arutelu on meeskonnas oluline. Siia lisame, et iga meeskonnaliige peab olema kursis toimuvate sündmustega, oluline on mitte ainult info vastuvõtmine, vaid ka jagamine. Ja loomulikult peaks teave olema avatud.
mitteametlik suhtlemine. Kaasaegsetes ettevõtetes, eriti äristruktuurides, ei ole mitteametlik, sõbralik ja avatud suhtlemine enam haruldus. Meeskonnatöös võimaldab see oma partnerit paremini tundma õppida ning seetõttu tema ideid ja võimeid kasutada, probleemi loovalt lahendada ja üldiselt koostööd teha. Sellise kontakti puhul on isegi naljad lubatud (aga mitte mõnitamine töötaja või tema töö üle).

Järeldus

Puuduvad normid ja regulatsioonid, mille järgi oleks võimalik kohe luua ideaalne tulemuslik meeskond. Iga meeskond elab ja areneb oma katse-eksituse põhimõttel, kuid siiski on edu määravaid tegureid: iga meeskonnaliikme isiklike vajaduste rahuldamine, reaalne suhtlemine ja ülesannete lahendamine. "Karjas" töötamine on alati huvitavam, viljakam ja energilisem kui üksi lahendusi otsida. Isegi tekkinud konflikte saab suunata õiges suunas ja õigesti lüüa kasumi või inimestevahelise arengu kasuks. Lõppude lõpuks, nagu me kõik teame, saab soovi ja leidlikkuse olemasolu korral igasuguse puuduse muuta vooruseks.