Inimeste arendamine ja meeskonnatöö. Meeskonnatöö: kui lihtne on seda seadistada ja juhtida

Nii nagu iga rühm ei ole meeskond, pole ka iga meeskond efektiivne. Rühma ja meeskonna tulemuslikkust saab hinnata saadud tulemuste põhjal. Tulemus võib olla kvantitatiivne, arvulises vormis väljendatud ja kvalitatiivne.

Tõhusa meeskonnatöö põhielemendid on järgmised:

• - üksikliikme vajaduste rahuldamine;
• - edukas meeskonnatöö;
• - meeskonnale pandud ülesande lahendamine.

Need elemendid on üksteisest sõltuvad. Seega ei sõltu isiklik rahulolu mitte ainult probleemide edukast lahendamisest, vaid ka suhete kvaliteedist meeskonnas, aga ka meeskonnatöö sotsiaalsetest aspektidest.

Tõhusa meeskonnatöö komponendid on järgmised:

• - oma oskuste ja eelistuste repertuaari oskuslik kasutamine meeskonnatöös iga meeskonnaliikme poolt;
• - selge ettekujutus teiste võimalikust panusest;
• - meeskonnasiseste individuaalsete erinevuste (oskused, isikuomadused, kultuurilised arusaamad, sugu, kogemused, vanus) väljavõtmine maksimaalselt võimalik, mitte nende minimeerimine ega varjamine;
• - kõige soodsamate tingimuste loomine ausate ja konstruktiivsete suhete loomiseks üksteisega;
• - soov luua meeskonnas "turvatsoon", kui selle liikmed usaldavad üksteist ja jagavad avalikult oma muresid.

Puuduvad reeglid, mida tuleb tõhusa meeskonna loomiseks järgida. Meeskonna edu põhjused on palju keerulisemad ja neid ei saa taandada vaid ettekirjutuste täitmiseks.

Seni on nii teadus- kui ka metoodiline kirjandus isejuhtivate meeskondade suhtes soodsam. Nagu kvaliteediringkondade puhul, oli selge, et isehakanud meeskonnad saavad hakkama, kuid uuringud selle kinnituseks on alles alanud. Veelgi enam, põhjaliku analüüsi tulemusena jõuti järeldusele, et isejuhtivad meeskonnad avaldavad positiivset mõju tootlikkusele ja inimestevahelistele suhetele rühmas, kuid mitte üldisele suhtumisele töösse, mõjuva põhjuseta töölt puudumisele ja asjade seisule. organisatsioonis tervikuna. isehakavad meeskonnad hõlmavad järgmist:

• - Meeskonnaliikmed ei taha lahku minna vanadest kogemustest ega unustada oma endist staatust.
• - Kõigil meeskonnaliikmetel pole grupile kasulikke võimeid, teadmisi ja oskusi. Meeskonna toimimist aeglustab asjaolu, et mõned meeskonnaliikmed kannavad rohkem vastutust kui teised.
• - Töötajad kui meeskonnaliikmed seisavad sageli silmitsi konfliktide ja raskustega, mis seavad proovile nende isiklikud tõekspidamised. See, mis on hea rühmale, ei ole alati hea üksikisikule.
• - Uuringus tuvastatud organisatsiooni tasandi probleemid hõlmavad palga- ja tasusüsteeme, mis keskenduvad jätkuvalt ainult individuaalsetele tulemustele.

Et meeskonnad muutuksid tõhusamaks, peavad nad ületama väljakutsed, millega nad pidevalt silmitsi seisavad.

Tõhususe määramiseks pakkusid teadlased välja "rühma efektiivsuse kolmemõõtmelise kontseptsiooni", mis sisaldab kolme kriteeriumi:

• - teenused või tooted ei tohiks olla madalamad ega ületada olemasolevaid standardeid;
• - peab olema rühma tugi;
• – tuleb rahuldada rühmaliikmete vajadused.

Et rühm oleks tõhus, peab see vastama kõigile kolmele omavahel seotud kriteeriumile.

Grupi efektiivsuse mudeli kohaselt mõjutavad grupi efektiivsust kolm tegurit:

• - rühmaprotsess;
• - rühma struktuur;
• - organisatsiooniline keskkond.

Iga tegur sisaldab omakorda teatud arvu elemente.

Organisatsioonikeskkonna elementide hulka kuuluvad: selge missioon ja ühine visioon; kultuuri toetamine; motivatsioonisüsteem, koolitused ja konsultatsioonid; tehnoloogilised ja materiaalsed ressursid.

Grupi struktuur sisaldab: selgeid eesmärke, motiveerivaid ülesandeid, selgelt määratletud rolle, piisavalt aega, efektiivset rühmakultuuri, grupinorme.

Grupiprotsessid hõlmavad järgmist: probleemide lahendamine, otsuste tegemine, konfliktide juhtimine, suhtlemine.

Grupi efektiivsuse mudelit kasutades saab juht sellega töötada järgmises järjestuses:

• - Määrake rühma esialgne asukoht ja ebaefektiivselt töötavad elemendid.
• - Mõelge, kuidas iga element mõjutab rühma tõhusust.
• - Otsustage, milliseid muudatusi on vaja teha, et grupp oleks tõhusam. Kuna rühmad on avatud süsteemid, võivad kõik rühma protsessi elemendid, struktuur ja organisatsiooniline keskkond üksteist mõjutada. Muudatused ühes elemendis võivad põhjustada muutusi teistes elementides.

Meeskonna efektiivsuse tasemed

1990. aastate teabebuum nõudis organisatsioonidelt jagatud juhtimise kontseptsiooni omaksvõtmist. See kontseptsioon hõlmab töö integreerimist mitte ainult meeskonnaliikmete vahel, vaid ka organisatsiooni teiste meeskondade ja osakondadega. Sel juhul võib meeskondade tulemuslikkust käsitleda ka nende otstarbekuse seisukohalt. Nendel eesmärkidel saab kasutada kolmetasandilist meeskonna loomise mudelit.

Tase A Ühtne töörühm a. Sellel tasemel näevad meeskonnaliikmed end sama töörühma liikmetena, kuid nende töö on üksteise tööst suuresti sõltumatu. Seetõttu ei pea nad tööd omavahel jaotama. Inimesed kuuluvad ?rühma? sest nad annavad teatud panuse selle üksuse töö tulemustesse. Seda rühma iseloomustavad:

• - kõigi ühise eesmärgi olemasolu;
• - igaüks tunneb end grupi poolt aktsepteerituna ja tal on võimalus teisi mõjutada. Ühtne töörühm keskendub oma üksikute liikmete vajadustele.

Tase B. Tõhus töömeeskond. B-tasemel keskendutakse tootlikkuse tõstmisele. Selle liikmed on üksteisest sõltuvad, seega peavad nad ühise eesmärgi saavutamiseks tööd jaotama.

Nii nagu ühtne töörühm, on ka tõhus töörühm:

• - toimib organisatsioonis autonoomse üksusena;
• - rühmaliikmed jagavad omavahel tööalast infot;
• - omab eesmärke ja eesmärke, mida jagavad ja mõistavad kõik.

Tõhus töömeeskond keskendub iseorganiseeruva, isejuhtiva meeskonnana tööeesmärkide saavutamise efektiivsuse tõstmisele.

Tase C Tõhus organisatsiooniline kompleks. C-tasemel keskendub tõhus organisatsiooniline komplekt organisatsiooni kui terviku vajadustele. Sõna? keeruline? kasutatakse suure hulga inimestega meeskonna ja alammeeskondade kirjeldamiseks, millel on erinevad eesmärgid ja mis teostavad erinevaid tööetappe. Tõhusal organisatsiooniüksusel on nii ühtse töörühma kui ka tõhusa töörühma tunnused ning lisaks:

• - iga meeskond on seotud organisatsiooni teiste meeskondadega või erinevate projektide läbiviimise funktsioonidega;
• - meeskonnaressursse, nii inimlikke kui materiaalseid, jagatakse organisatsiooni teiste meeskondade või nende funktsioonidega;
• - meeskond mõjutab poliitikat ja strateegiat organisatsioonis;
• Inimesed liiguvad meeskonda sisse ja sealt välja vastavalt projekti vajadustele ja ajastusele või vastavalt töö edenemisele.

Tõhus organisatsioonikompleks integreerib suure organisatsiooni üksikute meeskondade tööd, loob nende vahel koostööstiili ja toimib viisil, mida jagab kogu meeskonnatöö.

Meeskonna soorituse taset mõjutab treening või treening. Koolitus on eriti oluline juba väljakujunenud meeskonna töö käigus.

Kasulik on perioodiliselt tööülesannetest väljuda ja end üles raputada. See võimaldab nii värskendada juba varem omandatud oskusi kui ka arutada tekkinud probleeme.

Sageli avaldatakse arvamust, et jooksvate organisatsiooniülesannete pideva koormuse all töötavale juhile on kogemus ja praktika olulisem kui mis tahes koolitus. Tulemuseks on vead, mis on organisatsioonile laastavad.

Juhtimiskoolitus võimaldab teil korraga lahendada mitmeid probleeme, näiteks:

• - Ettevalmistus uuteks ülesanneteks, mida peavad täitma juhtivad kaadrid.
• -Teadmiste süvendamine ja juhtimisoskuste arendamine. Traditsiooniline teadmiste kogum, mida juhtidele pakutakse, on juhtimine, majandus ja rahandus, turundus ja personalijuhtimine. Teadmised töötavad aga ainult siis, kui nende õige praktilise rakendamise oskused arenevad seoses nende ülesannetega, mida juht peab iga päev lahendama.
• - Vana kogemuse ümbermõtestamine, uute töökäsitluste kujundamine, uued hoiakud, mis suudavad tagada edu muutuvates tingimustes.

Juhid, kes töötavad pideva ajasurve ja jooksvate asjade pinge tingimustes, ei kipu sageli oma tööd analüüsima.

Õppimine annab neile võimaluse vaadata lähemalt oma kogemusi, lähenemisviise, mida nad juhtimisprobleemide lahendamisel kõige sagedamini kasutavad, ning töötada välja prioriteetide süsteem, mis vastab paremini uutele nõuetele.

Teiseks väljakutseks juhtimiskoolituses on kõrgeimate kutsestandardite väljatöötamine nõudlike tulemuslikkuse aspektide jaoks, nagu tootlikkus, toodete ja teenuste kvaliteet, samuti innovatsiooni juhtimise ja organisatsiooniliste muutuste toetamise võime arendamine.

Juhtide koolitamisel tuleb arvestada kolme põhitunnusega:

• - Jutt on juba hariduse omandanud täiskasvanute koolitamisest, kellel on suur kogemus juhtival kohal;
• - Need on juhid, s.o kõrge vastutustasemega inimesed, kes kalduvad tegema iseseisvaid otsuseid;
• 3. Need on tavad. Sellega seoses eristuvad nad keskendumise poolest konkreetsetele tulemustele, mitte üldistele põhimõtetele, teooriatele jne.

Tänaseks on juba paika pandud peamised põhimõtted, mis võimaldavad saavutada kõrge efektiivsuse juhtimismeeskonna juhtide koolitamisel:

• - Tegevus. Koolituse ajal loenguesitluse materjali kasutamise minimeerimine ja aktiivsete õppemeetodite võimalikult laialdane kasutamine, mis nõuavad kõrget aktiivsust ja õpilaste isiklikku kaasamist õppeprotsessi (praktiliste olukordade analüüs, ärimängud, treeningharjutused);
• - Orienteerumine omandatud teadmiste praktilisele kasutamisele, tundide sisu tihe seos igapäevase juhtimispraktikaga. Seda eesmärki teenivad rühmaarutelud ja ülesanded, mida juhid väikestes rühmades koolituse käigus läbi teevad;
• - Meeskonnatöö. Juhi põhiülesanne on korraldada teiste inimeste tööd, seega on meeskonnatöö oskuste omandamine eriti oluline juhtide ja juhtivatel kohtadel olevatele isikutele.
• -Õpilaste poolt läbiviidav projektitöö 5-7 inimese projektirühma koosseisus omandatud teadmiste ja meeskonnatööoskuste kinnistamise vormina. Grupp saab analüüsi põhjal tuvastatud konkreetse probleemi, mille nad peavad välja töötama ja selle lahendamiseks ettepanekuid tegema.

Iga juht püüab luua hästi koordineeritud ja hästi toimiva meeskonna. Selleks on vaja osata õigesti asetada aktsente, siluda konflikte ja asjatundlikult planeerida sündmusi. Arvatakse, et meeskonnatöö projekti kallal võib tuua rohkem kasumit kui üksi töötamine. Vahepeal on see esimene praktikas, mis tekitab palju muret ja negatiivset reaktsiooni. See on peamiselt tingitud suutmatusest selliseid tegevusi korralikult korraldada. Vaatame meeskonnatöö põhimõtteid.

Üldine informatsioon

Mis on meeskonnatöö? Tasub öelda, et mitte igast spetsialistide rühmast ei saa sõbralik ja väga professionaalne meeskond. Meeskond on väike hulk üksteist täiendavate oskustega töötajaid, keda ühendab ühine idee, püüdlevad ühiste eesmärkide poole ja kannavad nende elluviimise eest võrdset vastutust. Sellises kollektiivis jäävad individuaalsed huvid tagaplaanile. Igal grupi liikmel peab olema kõrge professionaalne tase, oskus teha otsuseid ja suhelda ülejäänud liikmetega. Meeskonnatöö eeldab spetsialistide sõltuvust üksteisest. Sellega seoses toimub grupi sees pidev teabevahetus.

Organisatsiooni eripära

Hästi koordineeritud meeskonnatöö on kompetentse juhtimistegevuse tulemus. Meeskond peab läbima mitu etappi:

1. Kohanemine. Selles etapis toimub vastastikune teavitamine ja püstitatud ülesannete hindamine. Rühmaliikmed suhtlevad omavahel hoolikalt, moodustatakse kolmekesi või paarid. Kohanemisprotsessis kontrollivad inimesed mingil moel üksteist, määravad kindlaks vastastikku vastuvõetavad käitumismustrid. Meeskonnatöö efektiivsus selles etapis on väga madal.
2. Rühmitamine. Selles etapis lähenevad inimesed huvidele ja sümpaatiatele. Samas ilmnevad lahknevused individuaalse motivatsiooni ja meeskonnatöö eesmärgi vahel. Rühmaliikmed võivad nõudmistele vastu seista. See määrab lubatud emotsionaalse reaktsiooni astme. Näiteks viskab sekretär pabereid ja hindab teiste reaktsiooni sellele tegevusele.
3. Koostöö. Selles etapis mõistavad rühmaliikmed soovi käsiloleva ülesande kallal töötada. Algab konstruktiivne ja avatud suhtlus, esimest korda esineb asesõna "meie".
4. Töö reguleerimine. Selles etapis luuakse meeskonnas suhtlemise skeemid. Selles etapis ilmneb usaldus, kuid see liigub kõrgemale tasemele.
5. Toimimine. Selles etapis tehakse ülesande osas konstruktiivseid otsuseid. Igal osalejal on oma roll. Meeskond avaldub avalikult ja kõrvaldab konflikte. Selles etapis algab tõeline meeskonnatöö. Grupi sees kujuneb soodne kliima. Kõik osalejad mõistavad kavandatud näitajate väärtust, võtavad meetmeid nende saavutamiseks. Selles etapis peetakse meeskonnatööd kõige edukamaks.

nähtusi

Psühholoogid on kirjeldanud mõningaid mõjusid, mis meeskonnas töötades tekivad. Nende hulgas väärib märkimist:

1. helitugevuse nähtus. Meeskonnatöö tulemus sõltub rühmaliikmete arvust.
2. Kvaliteetse kompositsiooni fenomen. Meeskonnatöö ülesandeid saab kõige edukamalt ellu viia, kui rühma liikmed on erinevas vanuses ja soost, kuid praktiliselt samade sotsiaalsete omadustega.
3. Konformism. Osalejate uskumuste või käitumise muutus on ajendatud väljamõeldud või reaalsest grupi survest. Avaliku arvamuse väärtus on iga liikme jaoks piisavalt kõrge. Sellest tulenevalt austavad kõik osalejad ühiselt välja töötatud norme.
4. Deindividualiseerimine. Sellega kaasneb eneseteadvuse kaotus ja hindamishirmu tekkimine anonüümsuse tingimustes, mis ei keskendu konkreetsele isikule.
5. Riski nihke efekt. Rühm teeb kõige vähem või kõige riskantsemaid otsuseid võrreldes nendega, mida osalejad individuaalselt välja töötaksid.
6. Mõtlemise "ümardamine". Grupiliikmed otsivad lahendust, mis sobiks kõigile. Samal ajal jäetakse üsna realistlikud võimalused kõrvale.
7. avalik laiskus. Jagades vastutust võrdselt kõigi osalejate vahel, hakkavad nad kõik koos oma tulemusnäitajaid halvendama.

märgid

Meeskonnatöö hõlmab pidevat arutelu osalejate vahel. Selle eesmärk on parandada koostööd. Kõik spetsialistid tunnevad end osana töökogukonnast. Nad tunnevad end pädevana, sooritavad teatud toiminguid iseseisvalt ja vastutavad tagajärgede eest. Iga osaleja pakub vabalt välja oma ideid ja kritiseerib teisi. Grupi liikmed on teadlikud teiste ülesannetest, neil on kindel ettekujutus igaühe võimetest ja annetest. See tähendab kõigi osalejate vastastikust austust ja huvi olemasolu. Samal ajal püüdlevad kõik grupi liikmed avatud dialoogi poole. Info liigub kiiresti, pidevalt ja sihipäraselt ühelt osalejalt teisele.

Levinud vead

Meeskonnatöö oskused arenevad aja jooksul. Spetsialistide rühmast on võimatu kohe luua edukat ja sõbralikku meeskonda. Juhil on selles eriline roll. Temast sõltub meeskonna tulemuslikkus suuremal määral. Samal ajal teevad juhid praktikas tõsiseid vigu kollektiivse tegevuse korraldamisel. Need vähendavad oluliselt töö efektiivsust. Kõige levinumate hulgas on järgmised:

1. Lahknevus juhi, meeskonna ja inimestele määratud ülesande tüübi vahel.
2. Ebaõnnestunud spetsialistide valik rühma loomiseks.
3. Selgelt määratletud eesmärgi või selle rakendamise kriteeriumide puudumine.
4. Ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

järeldused

Kõiki neid vigu saab vältida. Peaaegu iga inimest motiveerivad töötama kolm komponenti: tasu, intress ja sotsiaalne tähtsus. Esimesele kahele komponendile pööratakse praktikas üsna palju tähelepanu. Samas unustatakse sageli ära inimese sotsiaalne tähtsus. Samal ajal peavad meeskonnaliikmed olema kindlad, et nad viivad ellu olulist projekti, mis toob ettevõttele kasumit.

Meeskonna juht

Tal on eriline roll. Lisaks vahetule juhtimisele, planeerimisele ja kontrollile peab juht suutma meeskonda motiveerida ja organiseerida, arendada selles isevalitsemise aluseid. Inimfaktori tõttu on neid ülesandeid praktikas üsna raske ellu viia. Juhi valiku põhikriteerium on tema idee meeskonna tegevuse korraldamisest. Positiivne ja negatiivne tagasiside on peamine mõjutamisvahend. Efektiivne meeskonnatöö sõltub suuresti isiklikest, ta esindab meeskonda suhtlemisel teistega ja kõrvaldab välised takistused.

Konfliktide arvu vähendamine

Nagu eespool mainitud, kaasneb meeskonnatööga algfaasis teatud pinge. Sageli tekivad konfliktid. Ettevõtte juht peab arvestama nende tõenäosusega ja kohtlema kontserni liikmeid sel perioodil teatud lojaalsusega. Pingeid saab maandada kasutades erinevaid treeninguid, töötades loominguliste ülesannetega, mille käigus grupp tunneb end ühe organismina. Lisaks on oluline pöörata tähelepanu selgete käitumisreeglite väljatöötamisele. Samas peavad need sõnastama ja rühmaliikmed otse vastu võtma. Samuti on vaja kinnitada vastutus nende rikkumiste eest.

Nüansid

Tavaliselt tunneb meeskond end meeskonnana, kui saavutab esimese edu. Sellega peab ettevõtte juht arvestama. Meeskonna esimene ülesanne peaks olema raske, kuid samas suhteliselt lühikese perioodi jooksul üsna teostatav. Mõnel juhul juhtub, et grupp süveneb liigselt oma tegevustesse ja kaotab sideme reaalse maailmaga. Sellel võivad olla negatiivsed tagajärjed. Selle nähtuse vältimiseks peaks juht korraldama välise teabe liikumise osalejateni ja teabe väljavoolu neilt. See aitab meeskonda õigel teel hoida. Protsessi kõiki peensusi on võimatu õppida ja rakendada. Igasugune meeskonnatöö hõlmab nõrkade külgede olemasolu. Edukates meeskondades kompenseeritakse neid osalejate tugevate külgedega.

Viimasel ajal on väga populaarseks muutunud kõik, mis on seotud meeskonnaga: meeskonnarollid, meeskonna loomine mis tahes eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, meeskonna loomise koolitused jne. Millega see seotud on?

Kaasaegne maailm areneb kiiresti ja muutub keerulisemaks. Ülesanded, mis inimestele ette seatakse, muutuvad iga aastaga aina raskemaks. Nende lahendus nõuab eriteadmised ja oskused. Veelgi enam, peamine raskus seisneb selles, et ülesande täitmiseks peavad inimesel olema väga erinevad isiksuseomadused, teadmised ja oskused.

Meeskond on väike rühm inimesi, kes tegelevad konkreetse ülesandega. Samas on grupi liikmetel isiklik huvi kogu grupi edu vastu.

Reeglina ei saa üks inimene kõiki vajalikke funktsioone iseseisvalt täita. See on tingitud asjaolust, et nõudeid saab endale vastandada. Kui esineja ülesande lahendamise käigus selliste vastuoluliste alamülesannete vahel lülitub, teeb ta paratamatult vigu. See toob prognoositavalt kaasa töökvaliteedi halvenemise ja sageli ka täieliku ebaõnnestumise.

Sellega seoses on muutunud väga aktuaalseks probleem tõhusate meeskondade loomisest, mis suudaksid lahendada kõige erinevamaid ülesandeid nii kvaliteedi kui ka keerukuse poolest. Meeskonnad on üles ehitatud kindlate meeskonnarollide mudelite alusel, mille valikule tuleb igas konkreetses olukorras läheneda erilise tähelepanuga.

Mis on meeskonnatöö?

Hetkel huvi selle vastu väikese rühma psühholoogia väga suur. Erinevad sotsiaalse praktika valdkonnad saavad dünaamiliselt muutuvalt maailmast väga erinevaid taotlusi. Tekkivate probleemide lahendamiseks on vaja inimeste ühiseid jõupingutusi. Kaasaegse tööjõu eripäraks on töö väikestes ühingutes.

Sellega seoses on spordileksikonist laenatud mõiste "meeskond" muutunud väga populaarseks. See oli suuresti tingitud tõhusa juhtimise praktikast.

Nüüd kasutatakse seda terminit väikeste rühmade kohta, millel on tugev eesmärgile orienteeritus, liikmete intensiivne suhtlus ja kõrge tootlikkus. Kõrge professionaalsuse märgiks peetakse oskust töötada meeskonnas koos algatusvõimega ja oma arvamuse kaitsmise oskusega.

Mis vahe on meeskonnatööl ja lihtsal inimsuhtlusel?

Lihtsalt suhtlemine selles kontekstis on inimeste igakülgne koostöö, positiivne suhtumine, mis laieneb väga erinevatesse valdkondadesse. Meeskonnatöö hõlmab keskenduda konkreetsele ülesandele sooritada. Kõik meeskonna tegevused on ühel või teisel viisil suunatud just temale. Seega on meeskond väga keskendunud tööüksus.

Sellised rühmad hakkasid inimkonna arengu ajaloos tekkima väga kaua aega tagasi. Üks näide on jahimeeste rühm, kes ajas metslooma. Meeskondliku suhtluse korral liidetakse üksikute osalejate panus ühtseks tervikuks.

Meeskond ei ole ainult selle üksikute osade summa. Koos töötavad inimesed saavad teha tööd, mis võib olla kvantitatiivselt parem või kvalitatiivselt erinev tööst, mida saavad teha eraldi töötavad inimesed. Meeskond on grupp inimesi, kes üksteist täiendavad ja asendavad oma eesmärkide saavutamise käigus. Sellel peab olema teatud struktuur.

Meeskond toimib inimeste organiseerimise erivormina, mis põhineb osalejate läbimõeldud positsioneerimine omades ühtset nägemust olukorrast ja meeskonna strateegilistest eesmärkidest, mis peavad olema selgelt määratletud. Osalejad peavad ülesandeid jagama ja nende täitmise eest vastutama. Tihti on ülesannete lahendamine otseselt seotud ametiülesannetega. Nende käsutuses võivad olla väljakujunenud protseduurid suhtlemiseks ja töö koordineerimiseks.

Meeskonnaliikmed peavad olema üksteise suhtes avatud ja ausad, valmis vastasseisuks seoses sellega, et grupiliikmetel on erinev maailmavaade. Meeskonna piirid peavad olema selgelt paika pandud.

Meeskonnal peab olema teatav autonoomia selles toimuvate protsesside juhtimisel. Vajame viisi, kuidas suhelda väliste objektidega, sealhulgas juhtimisega. Nende tingimuste täitmine võimaldab luua meeskonnas "tervisliku" suhtlemisõhkkonna, rühm areneb pidevalt.

Näited edukast ja hästi koordineeritud meeskonnatööst:

Mis on meeskonnatöö?

Meeskonnatöö(Meeskonnatöö) on spetsialistide ühine eesmärgipärane töö, kes lahendavad ühise probleemi, mis põhineb teadmiste lõimimisel erinevates erialavaldkondades vastavalt ühiselt välja töötatud reeglitele.

Selle tulemuslikkus sõltub suuresti sellest, kuidas iga grupi liige on selgelt teadlik oma ülesannetest ja grupi kui terviku eesmärkidest, aitab nende saavutamisele kaasa ning toetab kolleegide pingutusi.

Meeskond peab koosnema vähemalt kolmest inimesest – see on meeskonna suuruse alumine piir. Ülempiir võib ulatuda kuni 12 inimeseni või isegi rohkem. Väikesest osalejate arvust (kolm kuni neli) koosnevad meeskonnad töötavad kiiremini kui suured meeskonnad. Viiest kuni üheksaliikmelised meeskonnad võivad aga olla tõhusamad. See on tingitud asjaolust, et need on funktsionaalsemad ja neil on rohkem ressursse: loominguline, intellektuaalne jne.

Väärib märkimist, et mida suurem on meeskond, seda rohkem kulub selle eramängijate kordusmängimise tulemuslikuks toimimiseks.

Eduka meeskonna loomise jaoks on kõige olulisem meeskonnarollide jagamise viiside määratlemine ja sellega otseselt seotud isiksuseomaduste hindamine meeskonnaliikmed tõhusate kompositsioonide loomiseks.

Professionaalse töö käigus meeskonnas ühendavad inimesed oma pädevused ja oskused, mis võimaldab neil toime tulla ülesandega, mis üksikule inimesele üle jõu käib. Pädevus on inimese põhiomadus. Sellel on põhjuslik seos meeskonnaliikmele määratud ülesannete tõhusa täitmisega.

Pädevus on inimese isiksuse stabiilne osa ja võib ette määrata inimese käitumise väga erinevates olukordades. Võimete erinevus, tööülesannete täitmise iseärasused viivad selleni, et meeskonnas on näha üsna selget rollide eristamist.

Selleks, et meeskond oleks edukas, peab tal olema tasakaalustatud rollikoosseis. Kui meeskonnal puudub konkreetne roll, on meeskond vähem efektiivne. Seetõttu peaks selle funktsiooni üle võtma keegi teine.

Oskus töötada meeskonnas on väärtuslik omadus, mis tõmbab tööandjaid ligi. Suurt projekti on võimatu ellu viia ilma paljude töötajate kooskõlastatud tegevuseta. Seetõttu hinnatakse kõrgelt oskust luua suhteid kolleegidega.

Nagu teate, pole põllul olev sõdalane. Paljudes tegevusvaldkondades saab edu saavutada vaid kogu meeskonna koordineeritud tööga. Seetõttu on tänapäeval nii suur nõudlus meeskonnatöövõimega inimeste järele. Kas tõesti on võimalik olümpiamänge ette valmistada üksi, luua ülimoodne toode või luua katkematu tootmine?

Suured projektid saavad teoks tänu märkimisväärse tööjõuressursi kaasamisele ja nende koordineeritud ühistegevusele.

Mida see tähendab

Me ise kirjutame sageli oma CV-desse fraasi oskusest töötada meeskonnas ja pidevalt kohtume töökuulutustes. Kuid kas me teame, mida see oskus tähendab? Nagu psühholoogid selgitavad, on see oskus luua kolleegidega suhteid nii, et ühiste jõupingutustega seatud eesmärgid saavutatakse. Ja millised omadused on vajalikud, et meeskonnas niimoodi käituda?

Ühe tippjuhtide rühma küsitlenud Kanada ettevõtte sõnul on kõige olulisemad omadused, mis töötajal peavad olema produktiivsuse tagamiseks järgmised:

1. Tähtaegadest kinnipidamise oskus;
2. isiklik võlu;
3. Lojaalsus juhile;
4. Oskus vältida intriige.

Meeskonnas töötamise eelised

1. Võimalus osaleda huvitavas projektis ja õppida uusi asju.
2. Üks tuntumaid ja tõhusamaid meeskonnatöö vorme on nn ajurünnak, mille käigus kõik rühmaliikmed lahendavad ühiselt ühe probleemi, väljendades erinevaid ideid ja valides neist välja kõige edukamad. Ajurünnakus osalemine arendab loovat mõtlemist.
3. Meeskonnas õpib inimene kuulma kellegi teise arvamust, olema objektiivne ja pidevalt arenema.
4. Juhi jaoks on meeskonnas töötamine väärtuslik kogemus, mis võimaldab teha edukat karjääri.

Meeskonnatöö reeglid

1. Tehke otsuseid koos

Kui teie arvamus erineb enamuse üldisest arvamusest, korraldage kohtumine, kus proovite tõestada oma positsiooni eeliseid ja leida kompromisslahendus. Kui arvamused jagunevad, tuleb hääletada. Ja siis laitmatult järgige meeskonna valitud teed.

2. Ära suru oma autoriteediga peale

Isegi kui olete selle meeskonna juht või selle kõige kogenum ja austatud liige, ärge suruge oma seisukohta autoritaarselt peale. Töötate meeskonnas, mis tähendab, et kõigil selle liikmetel on ühesugused õigused kaitsta oma lähenemist konkreetse probleemi lahendamisele. Meeskonnatöös ei osale mitte ülemus ja alluvad, vaid võrdsed mängijad. Austage oma töötajaid, isegi kui te nendega nõus ei ole. Ole nende suhtes objektiivne, ära karda vigu välja tuua, vaid tee seda taktitundeliselt. Kritiseerige meetodeid, positsiooni, tulemusi, kuid ärge kunagi muutuge isiklikuks. Siis ei tunne keegi end solvatuna ja arutelud on konstruktiivsed.

3. Mõelge meeskonnatööle kui professionaalsuse koolile

Koos töötamine ühise tulemuse nimel annab harukordse võimaluse vaadata ja kuulata kogenumaid kolleege, õppida neilt, omandada kasulikke oskusi, saada teadlikumaks, areneda professionaalselt. Jälgi, kuidas nad töötavad, kuidas mõtlevad, kuidas oma seisukohta kaitsevad – see kõik tuleb sulle kasuks nii tulevikus kui ka praegu.

4. Kirjutage kõik ideed üles

Ajurünnakul või lihtsalt probleemi arutamisel pange kindlasti kirja kõik ideed, mida teie ja teie töötajad väljendavad. Mõnikord võivad mõned pakkumised tunduda fantastilised, kui mitte hullumeelsed. Kuid kes teab, võib-olla mõne aja pärast osutuvad nad üsna mõistlikeks ja edumeelseteks.

5. Kontrolli oma emotsioone

Mõned töötajad ei pruugi sulle meeldida, kuid sul pole õigust oma tundeid avalikult välja näidata. Pidage meeles: teie suhtumine sellesse või teise inimesesse ei tohiks tööd segada. Te ei saa vabaneda tema kohalolekust, kuid saate veenda end vajaduses olla tema suhtes objektiivne ja hinnata teda ainult selle kasu seisukohalt, mida ta ühisele eesmärgile toob.

6. Võtke kriitikat vastu

Kellelegi ei meeldi, kui teda kritiseeritakse. Kuid kui töötate meeskonnas, peate õppima kriitikat rahulikult võtma. Sina, nagu ka ülejäänud, ei ole immuunne vigade eest, pealegi on sul õigus eksida ja sinu töötajatel on õigus sulle sellele tähelepanu juhtida.

7. Ära pinguta liiga palju

Vastasel juhul tunnete ühel hetkel, et olete kaotanud kogu oma indu ja kire töö vastu ning kogete läbitungimatut laiskust. Jah, see juhtub siis, kui korraldate ebaratsionaalselt tööd, puhkate vähe ja töötate üle. Sel juhul hakkab keha protestima range režiimi vastu ja muutub laisaks. Et seda ei juhtuks, ärge viige end kurnamiseni, isegi kui töö pakub palju naudingut ja te ei märka, kui kiiresti päev möödub. Ärge olge kontoris hilja üleval, ärge unustage korralikult ja õigel ajal süüa, minge jalutama, tehke sporti. Tervislik eluviis suurendab teie jõudu ja loovust. Ja kui näete, et mõnel teie alluvatest hakkab motivatsioon kaduma, saatke ta koju – laske tal paar päeva puhata ja naaske taas innukalt täis.

8. Määrake kohustused

Meeskonnatöö hõlmab oskuslikku vastutuse jaotamist projektiga seoses. See tähendab, et peate vältima väikest eestkostet alluvate suhtes, lõputuid kontrolle ja puudujääke. Kui usaldasite töötajale töö, siis teate tema võimeid ja nüüd ei pea te tema hinge eest seisma. Tema, nagu sina, töötab ühise tulemuse nimel ja on huvitatud ettevõtte edust. Ärge olge ärevil ja väiklane, ärge pidage end kõige targemaks ja vastutustundlikumaks, vastasel juhul saab aur kiiresti tühjaks.

9. Pea kinni plaanist

Kindlasti koosta võimalikult detailne tegevuskava, jaota töö etappideks, määra tähtajad ja määra vastutus. Siis tead selgelt, kelle käest saab tähtaegade rikkumise korral küsida, mitte ei otsi süüdlasi ega aja asju korda. Plaani elluviimine ja tähtaegadest kinnipidamine on Sinu töös põhiline. Kui saad aru, et plaan vajab korrigeerimist, vii inimesed kokku ja aruta võimalikke muudatusi.

10. Lõpeta intriigid

Need hävitavad tegevused võivad lõpuks hävitada kõige lootustandvama projekti. Pidage seda ise meeles ja öelge igal võimalusel oma alluvatele, et teil on ühised eesmärgid, mis on meeskonnatöös kõrgemad kui isiklikud. Kuid igas meeskonnas on inimene, kes püüab intriigide kaudu rohkem saavutada. Ta võib levitada kuulujutte, intriige ja kui olete juht, ja levitada teiste kohta muinasjutte. Pange ta rangelt oma kohale ja kui ta ei rahune, vabastage ta.

11. Ole alandlik

Sina ja meeskond olete üks, mis tähendab, et edu ei kuulu teile isiklikult – see on kogu meeskonna teene. Kui teie meeskond on saavutanud kõrge tulemuse, tähendab see, et see on tõeliselt tugev, ühtne ja konkurentsivõimeline, kuid tänu teile igaühele. Hinda töötajaid ja rääkige neile sellest julgelt.

12. Lõõgastuge koos

Pärast pingelisi nädalaid ja kuid on väga kasulik tõsta ettevõtte vaimu, et minna kogu meeskonnaga maale grillima. Või minge oma lemmikrokkbändi kontserdile ja jätkake siis pizzerias või pubis vestlemist. Siis tunnete, kuidas teie akud laetakse. Kuid mis kõige tähtsam, ärge rääkige ühise puhkuse ajal tööst.

Team building on ühendus töötajate pea ümber, kellel on juurdepääs ühtsele infoväljale ja otsustustasandile. Iga meeskonnaliige mõistab, et suudab oma eeliseid selles optimaalselt realiseerida ja oma puudujääke kompenseerida läbi kogu meeskonna töö. Sellise ühenduse eesmärk on kõige rohkem eesmärkide optimaalne saavutamine. Meeskond eksisteerib samas koosseisus ja vajaliku funktsionaalsusega, et saavutada eesmärgid, milleks ta loodi. Pärast seda jaotatakse selle koostis, funktsionaalsus muude eesmärkide saavutamiseks ümber või lakkab see olemast.

Mida

Tänapäeval üsna populaarne meeskonna loomise koolitus, peamiselt meelelahutusliku iseloomuga, näiteks köis, mäng jne. Üsna sageli kurdavad personalijuhid juhtide üle, kes tahavad 1-2 päevaga luua meeskonna ja seavad selle loomisele üsna ebamäärased eesmärgid. Enamasti tahetakse sellise meeskonna loomisega kiiresti saavutada eesmärke parandada kommunikatsiooni, tõsta personali motivatsiooni ja efektiivsust, kuid samas ei taheta teha süsteemseid jõupingutusi nende reaalseks elluviimiseks. Seetõttu saadakse lühiajaline emotsionaalne efekt, mis reeglina asendab tõelist meeskonna moodustamist, mis nõuab aega, pingutust ja kardinaalseid muudatusi personalijuhtimise valdkonnas. Õigesti võib selliseid koolitusi nimetada suhtlemise parandamise koolitusteks, tutvumiskoolitusteks jne.

Tõelised meeskonna loomise koolitused muudavad töö meeskonnas täielikult. Meeskonna loomiseks kulub 3 kuud või rohkem. Reeglite, väärtuste, valitsemis- ja suhtlemispõhimõtete muutmine võtab aega. Üleminek töö käskluspõhimõtetele toimub järk-järgult. Peamised tegurid, et mõista, mis ja miks muutub meeskonna loomise koolitused ja äriseansid, kuid põhitöö toimub toetuse vormis, juhendamine ja tugi töökohal. Neid tellivad edasijõudnud juhid, kes mõistavad, et tõelised muutused on võimalikud vaid süsteemse lähenemisega ja need ei toimu kiiresti. Ja kuna see töö annab pikaajalise tootlikkuse tõstmise efekti kuni 30%, on sellised koolitused tänapäevaste juhtide seas üha populaarsemad.

Meeskonna loomise meetodite kasutamise peamised põhjused organisatsioonis:

• Lühikese ajaga on vaja koondada erinevate osakondade töötajad projektiga tegelema.
• Juht töötab üle seetõttu, et enamik tööküsimusi puudutavaid otsuseid on tema ees suletud. Töötajad ei näita initsiatiivi ja ootavad juhi otsuseid.
• Optimaalselt üles ehitatud individuaalne materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon lakkab tootlikkust stimuleerimast.
• Ettevõtte korporatiivne kultuur hakkab ettevõtluse arengut pidurdama, see tähendab, et muudatuste elluviimisel seisavad töötajad vastu ja kaitsevad oma huve ettevõtte huvide kahjuks.

Näited selle kohta, millal ei tohiks alustada meeskonna loomist:

• Juht soovib, et tema töötajad muutuksid, kuid tema juhtimisstiil jääb samaks. See kõlab umbes nii: "Tehke mulle meeskond, kuid ilma minu osaluseta."
• Ettevõtte ärikultuur on suunatud individualismi ja sisemise konkurentsi säilitamisele.
• Ettevõtte strateegia on suunatud sagedasele personalivahetusele ja juhtkond on sellega igati rahul.
• Pea valib personali, kes on temast nõrgem, kartes, et ta “haagitakse”.
• Juht asendab mõisteid: iga meeskonda, mis on kokku kogutud, nimetab ta meeskonnaks. Reeglina korraldavad sellised ülemused ühepäevaseid meeskonna loomise mänge mängudega, millel pole tegelikult meeskonna loomise põhimõtetega mingit pistmist.
• Osakonnas/ettevõttes puuduvad läbipaistvad äriprotsessid, töötajad ei mõista hästi nende funktsionaalsust, puudub kontroll tulemuste üle, on hägune motivatsioonisüsteem. Sel juhul ei aita komando koostamine. Esmalt tuleb juhtimissüsteemis asjad korda seada ja seejärel hakata meeskonda üles ehitama.
• Meeskond on juba olemas ja töötab edukalt.

Millele tuleks tähelepanu pöörata treeningu ja treeneri valikul, kui juht on otsustanud “meeskonna loomise”:

• Meeskonna loomise metoodika olemasolust, mis on kõigi treeneri tegevuste aluseks. Ärge ajage metoodikat segamini tehnikatega. Metoodika - koolituse/nõustamise teoreetiline alus, näiteks baasis meeskonna loomise koolituse läbiviimine võib olla Kurt Lewini rühmadünaamika teooria või Gerber Seimani probleemikeskne lähenemine. Tehnikatest rääkides loetlevad nad sageli meeskonna loomise harjutusi ja mänge, mida hakatakse mängima. See on näitaja, et treener ei saa aru meeskonna loomise põhitõdedest ja sellest tulenevalt ei oska ka tulemusi ennustada.
• Näidete olemasolu tegelikest tulemustest pärast meeskonna loomist, mitte kohe pärast koolitust, vaid mõne kuu pärast töökohal. Esialgu jälgitakse vaid emotsionaalseid reaktsioone, mis hääbuvad kiiresti ega kandu sageli üle päris tööle. Seetõttu ei tohiks emotsionaalset tagasisidet hästi läbi viidud individuaalse meeskonna loomise koolituse kohta võtta hea meeskonna loomise aluseks.
• Ükskõik kui paradoksaalselt see ka ei kõlaks, aga ilmselge karisma puudumine treeneris – ta ei peaks võtma endale meeskonna juhi funktsioone. Vastasel juhul jääb treeneri lahkumisel meeskonna juhtkond samale "eelkoolituse" tasemele, kuna juhil ei olnud võimalust oma käitumist meeskonnaliikmete suhtes muuta. Koolitaja peaks muutumisprotsessidega kaasas käima, mitte asendama neid oma "hiilgava" tööga.
• Rühmade dünaamika tundmine, iga etapi põhikriteeriumid ja oskused liikuda ühest etapist teise. See näitab, kui palju on treeneril grupi juhtimise oskusi ja ta suudab viia selle arengu tasemele, mida juht eesmärkide saavutamiseks vajab. Meeskonna iga arengutaseme jaoks on vaja teatud meetodeid sellega töötamiseks.
• Väljatöötatud koolituseelse ettevalmistuse süsteemi olemasolu, mis hõlmab tingimata koolituse väljatöötamist ja sellele järgnevat koolitusjärgset tuge kliendi individuaalsete probleemide, eesmärkide ja eesmärkide jaoks.

Levinumad meeskonna loomise vead ja nende vältimine

Ärge kunagi palkage treenerit, kes:

• Pärast väljatöötamist viiakse meeskonna loomise koolitus erinevate ettevõtete jaoks läbi täpselt samamoodi.
• Ta ei tunneta gruppi, vaid töötab iga selle liikmega individuaalselt.
• Kasutab Foppeli harjutusi jms, mille juurde meeskonna loomise tehnoloogiad on väga kaugelt seotud.
• Töötab mitte juhi heaks, näitab koolitusel oma nõrkusi, alandab oma tähtsust töötajatele.
• Ta ei tööta seatud eesmärkide nimel meeskonna loomisel, vaid kasutab talle teadaolevaid võtteid, mis tema hinnangul sobivad igasse meeskonda.

Nende vigade vältimiseks peate tegema järgmist.

• Kulutage palju aega, et selgitada, milleks meeskond on mõeldud ja kas seda on tõesti vaja. Võib-olla saab teie probleeme lahendada muul, tõhusamal viisil.
• Saage aru, et äris pole juht mitte ainult juht, vaid ka ametlikult määratud juht. Treeneril ei ole eelisõigusi otsustada, kas ta on ettevõtte äritegevuses hea või halb. Tal ei ole õigust lahendada vallandamise, ümberpaigutamise jms küsimusi. Tema ülesanne on näidata juhile ja meeskonnale optimaalse suhtluse viise objektiivsete äritingimuste raames.
• Treener peab olema mitmekülgne haritud inimene, teadmistega filosoofiast, psühholoogiast, rühmaarengu sotsioloogiast. See on vajalik selleks, et tal oleks igal konkreetsel juhul paindlik meetodite ja võtete komplekt eesmärkide optimaalseimaks saavutamiseks.

Milline on tõhus meeskond

Tõhus meeskond on see, mida juhib otsene ülemus, kes on ühtlasi ka selle mitteametlik juht. Meeskonnaliikmed jagavad põhimõtteid, väärtusi, mis on kooskõlas ettevõtte põhimõtete ja väärtustega. See viitab ettevõttele, mille põhimõtete ja väärtuste hulka kuulub meeskonnatöö. Meeskonnajuht tunneb hierarhias omanike või kõrgemate juhtide strateegilisi plaane. Tal on olemas vajalik info ja materiaalsed ressursid, et omakorda luua oma meeskonnale loogiline, selge, arusaadav ja läbipaistev skeem – kuhu me liigume ja mida selle nimel teeme. Seejärel leiavad meeskonnaliikmed selleks parimad viisid.

Meeskonnajuht loob nn "teekaardid"- täiendavad motivaatorid ja näitajad, mis vaheetappidel näitavad, kui edukalt meeskond seatud eesmärkide poole liigub, milliseid tulemusi on juba saavutatud. Need näitajad on sidususe ja selle tulemuslikkuse jälgimise vajalik tingimus ning loovad ka meeskonnas täiendavat motivatsiooni saavutusteks.

Kõik muud meeskonnatöö näitajad tulenevad eelnevast: üldine aktsepteerimine eesmärgiga, milleks meeskond loodi; vastutuse jaotus meeskonnaliikmete ja selle juhi vahel; motivatsioon kollektiivseks eduks; kõrge usalduse tase; usk meeskonna potentsiaali; seatud eesmärkide eest; grupivastutus ja jagatud väärtused.

Tsiteerigem Sberbank Insurance’i tegevjuhi Maxim Tšernini ütlust: “Meeskond on grupp inimesi, keda ühendavad ühised väärtused, ühine vaade äritegevuse arendamisele, samas kui neil on erinevad vaatenurgad, kuid nad täiendavad üksteist; ja iga meeskonnaliige peab olema mõnes mõttes teistest tugevam, et anda oma panus meeskonna väärtusesse, organisatsiooni väärtusse. Mina valin alati välja inimesed, kes on minust mingil moel tugevamad, muidu mis mõtet on neid tööle võtta, kui ma saan nende heaks kõik ära teha. Selle definitsiooniga on raske mitte nõustuda, seda enam, et selle andis ettevõtte juht, kes on oma ettevõtetes korduvalt meeskondi ehitanud.

Levinud viga, mida paljud juhid teevad, on meeskonna loomise koolitus kellel pole selget arusaama, millistel eesmärkidel seda tehakse ja millised on selle tagajärjed. Meeskonda mõistetakse lihtsalt kui ettevõtte meeskonda, st toimub mõistete asendus. Juht peab selgelt aru saama, keda ja mis eesmärkidel ta ühendada soovib. Mida positiivset see tema ettevõttele annab ja millised võivad olla riskid. Selline arutelu tuleb esinejatega tingimata läbi viia enne meeskonna loomise üritusi. Treenerid või konsultandid peaksid juhti hoiatama võimalike riskide ja eeliste eest. Kui üritus toimub ilma sellise aruteluta, muutuvad tulemused ettearvamatuks. Üldiselt on see esinejate ebaprofessionaalsuse näitaja.

Head meeskonna loomise treenerid meeskonna loomine ja muud meelelahutuslikud tegevused. Kuid nad arutavad kliendiga ilmtingimata läbi, milliseid eesmärke ta saavutada soovib, hoiatavad teda, et meeskonda kui sellist selliste ürituste ajal ei moodustata ja pärast sündmust arutatakse riske. Kui klient on informeeritud ja soovib läbi viia meelelahutusliku meeskonnatöö ürituse, siis alles siis ta seda korraldab.

Mõne meeskonna probleem: sõbralikud suhted. Kas töötajad on alguses sõbrad või töö käigus. Kuid ühel päeval hakkavad isiklikud suhted ärisuhteid üles kaaluma ja selle tulemusena kannatab ettevõte. Näiteks hakkab alluv oma sõbra-ülemuse peale solvuma, rikub tähtaegu ja ülemus kannatab - ta ei saa öelda "sõber". Kuidas olla sellises olukorras?

Töötajate sõprus- pole probleemi. Peavad olema sõbralikud suhted. See on töötajate seltskonnas viibimise mugavuse emotsionaalne komponent. Probleem tekib alles siis, kui need hakkavad ettevõtte tulemuslikkust negatiivselt mõjutama. Reeglina juhtub see kahel juhul – peamiste äriprotsesside selge teostamise ja juhtkonnapoolse nõuetekohase kontrolli puudumisel. Kui vajalikke äriprotsesse pole täpselt lahti kirjutatud ning ettevõttes selgelt mõisteta ja juurutatud, läheb kõik isiklike suhete valdkonda. Kokkulepitud - tähendab täidetud, mitte kokku lepitud - mitte täidetud.

Sama kehtib ka juhtimissüsteemi kohta. Venemaa ettevõtetes levinud nähtus, kui motivatsioonisüsteem on olemas, aga puudub selle kontrollisüsteem. Järeldused, kuid töötajate edutamine või karistamine tehakse isiklike suhete põhjal. Juhile lojaalsemad töötajad saavad rohkem boonuseid, vähem lojaalsed töötajad vähem. Ettevõtte lojaalsus asendub nendel juhtudel lojaalsusega otsesele juhile.

Kuidas vältida tuttavlikkust meeskonnas:

• Kirjutage üles peamised äriprotsessid ja jälgige nende täpset täitmist.
• Pöörake tähelepanu sellele, mille alusel teie ettevõte töötajaid premeerib või karistab. Sisestage peamiste võtmenäitajate juhtimissüsteem. See peaks olema lihtne, juurdepääsetav ja läbipaistev kõigile töötajatele.
• Tee vahet töösuhetel ja sõprussuhetel. Koosolekute, koosolekute jms planeerimisel peaks valitsema töine õhkkond, isiklikud väljaütlemised maha suruma. Töötajad peavad mõistma, et töö ajal on nende suhtlus suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele, firmapidude, puhkepauside jms ajal saavad nad nautida omavahelist suhtlemist.

Tegutsege ja teil õnnestub. Edu teile ja teie ettevõttele!