Meeskonnakogemuse analüüs. Meeskonnatöö: olemus, motivatsioon, saavutused ja areng. Tippkvaliteediga meeskonna omadused

Igapäevases suhtluses kuuleme meediast sageli meeskonnavaimu, meeskonnatöö. Läänes on sellele teemale erilist tähelepanu pööratud alates 80. aastatest. Huvi meeskonnatöö meetodi vastu tuleneb sellest, et selline lähenemine aitab suurema efektiivsusega lahendada suuremaid probleeme, tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet, võimaldab kaasata töötajaid “ühisesse asja” ehk teisisõnu saavutatakse harmoonia välistegurite, töösuhete ja töötulemuste vahel.

Meeskonna kontseptsioon

Meeskonnatöö ei ole vaid mõne töötaja tegevus. Meeskonna mõiste on sisukam. Kuidas teha kindlaks, kas see on tõesti olemas või ainult sõnades? Esimene tegur on üldine eesmärk. Edasi — osalejate võrdsus ja vastastikune sõltuvus. Ehk siis kõik panustavad, kõik jagavad infot, kõigil on samad õigused ja igaühe töö sõltub teise tööst. Järgmine tegur (mis väga sageli puudub) on vastutuse jagamine ühise töö tulemuse eest, olenemata sellest, kas see on edukas või ebaõnnestunud.
Seega on meeskond inimeste (sama ettevõtte töötajad ja/või kaasatud välisspetsialistid) kooslus, kes jagab vastutust tulemuse eest, on vahetatav ja täiendatav ühiste eesmärkide, võrdsuse ja kogemuste vahetamise alusel.

Meeskonna moodustamise etapid ja põhimõtted

Meeskonna loomine on pikk ja vaevarikas protsess. Selle etappidel on teatud järjestus:
1. Harjumine, ühiste eesmärkide ja käitumisvormide määratlemine kollektiivse kasvatuse raames. Selles algfaasis vahetavad töötajad teavet, vaatavad üksteisele tähelepanelikult otsa, läbivad suhetes "hõõrdumist".
2. Rühmitamine. Inimesed ühinevad ühiste huvide, sümpaatiate alusel, määravad grupisisese suhtluse.
3. Ühing. Selles etapis teevad meeskonnaliikmed ühiselt otsuseid ühiste eesmärkide saavutamiseks, töötavad välja strateegia.
4. Loo norme. Ühiselt töötatakse välja omavaheliste suhete reeglid ja normid, lahendatakse ülesandeid. See etapp loob kogukonna tunde.
5. Eelmiste etappide tulemuste vaatlemine ja hindamine. Viimane etapp võimaldab seada ambitsioonikaid eesmärke, igal grupiliikmel on juba oma roll, ta suudab oma positsiooni kaitsta, konflikte lahendatakse avalikult, tekib meeskonna subkultuur.
Iga meeskonna loomine, moodustamine, arendamine ja isegi laialiminek on raske ja kiirustamata töö. See põhineb järgmistel nõuetel:
Iga meeskonnaliige peab teadma ja mõistma talle seatud eesmärke.
Meeskond on spetsialistide ühendus, mis on loodud täitma ettevõtte ühtset missiooni, mis tähendab, et vastutus vahe- ja lõpptulemuste eest peaks olema kollektiivne.
Juhtkonna õigused peaksid olema võrdsed tingimusel, et kõik selle "komponendid" võtavad tõesti aktiivselt osa mitte ainult oma individuaalsete ülesannete lahendamisest, vaid ka üldisest töötegevusest.
Iga meeskonnaliikme kohustuste selge määratlus koos avatud võimalusega neid ümber jagada ja muuta sõltuvalt ülesannete seadmisest või rakendamisest.
Ühingu juht koordineerib oma liikmete tegevust, esindab nende väliseid huve, kuid kogu meeskonna juhtimine peaks toimuma ühise arvamuse alusel.
Iga meeskonnaliige on oma ala spetsialist, mistõttu on oluline oma professionaalset taset pidevalt hoida. Eelkõige oleks kohustuste (ümber)jaotamiseks võimalik rakendada mitte ainult olemasolevaid, vaid ka äsja omandatud teadmisi ja oskusi.

Igaühele oma roll

Meeskonnatöö nähtav mõju saavutatakse ainult inimestevahelise suhtlusega, tagades vastastikuse abi ja iga meeskonnaliikme tegevuse läbipaistvuse. Vastastikune mõistmine ja ühine eesmärkide saavutamine on meeskonnatöö tulemuslikkuse näitajad. Mis mõjutab töö edukust?
1. Meeskonna suurus. Psühholoogide sõnul on optimaalne suurus kolm kuni üheksa inimest. Samas on mugavam teha otsuseid, arutada küsimusi, kuulata ja arvestada iga meeskonnaliikme arvamust. Suurem koosseis tekitab suhtlemisel ja kokkuleppele jõudmisel komplikatsioone, mõned teemad jäävad suletuks. Selle tulemusena sünnivad konfliktsituatsioonid, meeskond jaguneb rühmadesse.
2. Ühtekuuluvus. Grupisisesed ühendused hõlbustavad suhtlemist, vähendavad arusaamatusi, kõrvaldavad vaenulikkust, usaldamatust ja tõstavad tootlikkust.
3. Rollide jaotus. See aitab kaasa ülesannete pädevale sõnastamisele ja tõhusale elluviimisele. Igale meeskonnaliikmele määratakse roll vastavalt tema võimetele ja võimalustele. Seejuures on oluline mitte jääda “ühe rolli näitlejaks”, st igaüks peaks edasikindlustuse, vahetatavuse huvides erinevaid rolle “proovima” (näiteks ühe rolli haigestumisel). meeskonnaliikmed) ja paremini orienteeruda olukorras tervikuna.
Räägime rollidest lähemalt.
"Strateeg". Seda tüüpi juhid mõtlevad globaalselt, nende tegevus on suunatud tulemuste saavutamisele. Neid ei huvita nii inimeste tunded ja hoiakud, kui ka reeglite ja juhiste järgimine. Töötajad-"strateegid" on keskendunud tulevikule, nad on sageli uuenduste algatajad. Neid iseloomustab organisatsiooni väljavaadete planeerimine, prognoosimine ja arendamine, kiire väsimus rutiinsest tööst. Nad väldivad projekti üksikasjalikku uurimist, hindavad kompetentsi. Sellised inimesed ei ole tavaliselt kõrge emotsionaalsusega, on karmid, ükskõiksed.
"Suhtleja". Sellised töötajad on keskendunud loovusele, tunnetele ja suhetele. Seda tüüpi juhid lahendavad organisatsioonilisi küsimusi, juhivad ja manipuleerivad inimesi nende emotsioonide, huvide ja tunnete põhjal. Sageli loovad nad soodsa kollektiivisisese kliima. Sellisest meeskonnast lahkub harva oma äranägemise järgi. Töötajad - "suhtlejad" on keskendunud iseenda rakendamisele ja abistavad selles teisi. Oma tundlikkuse tõttu satuvad nad sageli keerulistesse olukordadesse, nagu öeldakse, kahe tule vahel.
"Tulemees". Isiklikud hoiakud on suunatud riskile, muutustele, probleemide lahendamisele. Seda tüüpi juhid "kaovad" püsivuse ja stabiilsuse poolest ning vastupidi, "täis värve", kui tegemist on sündmuste ootamatu pöördega. Alati jooksvate sündmustega kursis, nende eesmärk ja tasu on keerulises olukorras väljapääsu leidmine, motoks on “Ainult edasi!”. "Tuletõrjujad" tunnevad hästi inimestevahelistes suhetes meeleolusid ning oma kogemust usaldades ennetavad ja lahendavad edukalt konflikte. Nad eiravad norme ja kohustusi, kuid osalevad samal ajal aktiivselt ühiste probleemide lahendamisel ja esitavad oma ideid nende kõrvaldamiseks.
"Stabilisaator". Keskendutud korrale ja stabiilsusele. Sellised juhid arenevad püsivuse tingimustes, eelistavad tegutseda selgete ettekirjutatud normide alusel ja nõuavad sama oma alluvatelt, pedantselt. Hädaolukorras võivad nad aega kaotada, kuid taastavad tegevuse vormis. Nad eelistavad finantsstabiilsust võimaliku kasumi arvelt. “Stabilisaatori” töötajad ei armasta riske, on vastutustundlikud, järjekindlad, järgivad kohusetundlikult kehtestatud reegleid, järgivad alluvusjärjekorda ning samas on nad juhina edukad. Juhiste järgimine on nii eelis kui ka puudus.

Olemasolevate suhete hoidmine

Alltoodud soovitustest saab täielikult juhinduda nii meeskonna loomisel kui ka tavapärase tööelu käigus.
Vastuvõtlikkus abistamisel, hõlbustamisel ja õpetamisel. Iga meeskonna tegevus põhineb kollektiivsel tööl. See tähendab, et ülesannete ühekordne täitmine ja sõltumatus otsuste tegemisel on põhimõtteliselt vastuvõetamatud. Kui teil on küsimus - küsige seda üldkoosolekul, kui vajate abi - küsige seda. Küsimuste puudumine võib tähendada huvipuudust ja vastusega leppimine ilma selgituseta võib tähendada otsustamatust. Abi küsimine tsiviliseeritud ühiskonnas pole häbiasi: ainult see, kes midagi ei tee, ei eksi! Kui süü ebaõnnestunud ülesande täitmises langeb ühele töötajale, algavad kuulujutud ja intriigid ning selle tulemusena võib see kaasa tuua meeskonnasisese killustumise, gruppide tekke. Nagu varem mainitud, peaks iga meeskonna spetsialist oma professionaalset taset tõstma. Samuti on oluline omandatud teadmisi ja oskusi teistega jagada. Kogemus ja areng peavad iga "mängijaga" kaasas käima, vastasel juhul tema töö "hajub". Kogemuste vahetamine on eriti aktuaalne algaja meeskonnaga liitumisel.
Julgus ühiste teemade üle arutleda. Meeskonna kiire aktiivsuse taustal on sagedased kohtumised üsna loomulikud. Iga meeskonnaliige peaks tegema ettepanekuid, esitama avalikult küsimusi ja saama vastuseid. Isegi ühe töötaja jaoks on koosoleku lõpu vaikne ootamine vastuvõetamatu. Mitmepoolne arutelu on meeskonnas oluline. Siia lisame, et iga meeskonnaliige peab olema kursis toimuvate sündmustega, oluline on mitte ainult info vastuvõtmine, vaid ka jagamine. Ja loomulikult peaks teave olema avatud.
mitteametlik suhtlemine. Kaasaegsetes ettevõtetes, eriti äristruktuurides, ei ole mitteametlik, sõbralik ja avatud suhtlemine enam haruldus. Meeskonnatöös võimaldab see oma partnerit paremini tundma õppida ning seetõttu tema ideid ja võimeid kasutada, probleemi loovalt lahendada ja üldiselt koostööd teha. Sellise kontakti puhul on isegi naljad lubatud (aga mitte mõnitamine töötaja või tema töö üle).

Järeldus

Puuduvad normid ja regulatsioonid, mille järgi oleks võimalik kohe luua ideaalne tulemuslik meeskond. Iga meeskond elab ja areneb oma katse-eksituse põhimõttel, kuid siiski on edu määravaid tegureid: iga meeskonnaliikme isiklike vajaduste rahuldamine, reaalne suhtlemine ja ülesannete lahendamine. "Karjas" töötamine on alati huvitavam, viljakam ja energilisem kui üksi lahendusi otsida. Isegi tekkinud konflikte saab suunata õiges suunas ja õigesti lüüa kasumi või inimestevahelise arengu kasuks. Lõppude lõpuks, nagu me kõik teame, saab soovi ja leidlikkuse olemasolu korral igasuguse puuduse muuta vooruseks.

Iga juht püüab luua hästi koordineeritud ja hästi toimiva meeskonna. Selleks on vaja osata õigesti asetada aktsente, siluda konflikte ja asjatundlikult planeerida sündmusi. Arvatakse, et meeskonnatöö projekti kallal võib tuua rohkem kasumit kui üksi töötamine. Vahepeal on see esimene praktikas, mis tekitab palju muret ja negatiivset reaktsiooni. See on peamiselt tingitud suutmatusest selliseid tegevusi korralikult korraldada. Vaatame meeskonnatöö põhimõtteid.

Üldine informatsioon

Mis on meeskonnatöö? Tasub öelda, et mitte igast spetsialistide rühmast ei saa sõbralik ja väga professionaalne meeskond. Meeskond on väike hulk üksteist täiendavate oskustega töötajaid, keda ühendab ühine idee, püüdlevad ühiste eesmärkide poole ja kannavad nende elluviimise eest võrdset vastutust. Sellises kollektiivis jäävad individuaalsed huvid tagaplaanile. Igal grupi liikmel peab olema kõrge professionaalne tase, oskus teha otsuseid ja suhelda ülejäänud liikmetega. Meeskonnatöö eeldab spetsialistide sõltuvust üksteisest. Sellega seoses toimub grupi sees pidev teabevahetus.

Organisatsiooni eripära

Hästi koordineeritud meeskonnatöö on kompetentse juhtimistegevuse tulemus. Meeskond peab läbima mitu etappi:

1. Kohanemine. Selles etapis toimub vastastikune teavitamine ja püstitatud ülesannete hindamine. Rühmaliikmed suhtlevad omavahel hoolikalt, moodustatakse kolmekesi või paarid. Kohanemisprotsessis kontrollivad inimesed mingil moel üksteist, määravad kindlaks vastastikku vastuvõetavad käitumismustrid. Meeskonnatöö efektiivsus selles etapis on väga madal.
2. Rühmitamine. Selles etapis lähenevad inimesed huvidele ja sümpaatiatele. Samas ilmnevad lahknevused individuaalse motivatsiooni ja meeskonnatöö eesmärgi vahel. Rühmaliikmed võivad nõudmistele vastu seista. See määrab lubatud emotsionaalse reaktsiooni astme. Näiteks viskab sekretär pabereid ja hindab teiste reaktsiooni sellele tegevusele.
3. Koostöö. Selles etapis mõistavad rühmaliikmed soovi käsiloleva ülesande kallal töötada. Algab konstruktiivne ja avatud suhtlus, esimest korda esineb asesõna "meie".
4. Töö reguleerimine. Selles etapis luuakse meeskonnas suhtlemise skeemid. Selles etapis ilmneb usaldus ja see liigub enama poole kõrge tase.
5. Toimimine. Selles etapis tehakse ülesande osas konstruktiivseid otsuseid. Igal osalejal on oma roll. Meeskond avaldub avalikult ja kõrvaldab konflikte. Selles etapis algab tõeline meeskonnatöö. Grupi sees kujuneb soodne kliima. Kõik osalejad mõistavad kavandatud näitajate väärtust, võtavad meetmeid nende saavutamiseks. Selles etapis peetakse meeskonnatööd kõige edukamaks.

nähtusi

Psühholoogid on kirjeldanud mõningaid mõjusid, mis meeskonnas töötades tekivad. Nende hulgas väärib märkimist:

1. helitugevuse nähtus. Meeskonnatöö tulemus sõltub rühmaliikmete arvust.
2. Kvaliteetse kompositsiooni fenomen. Meeskonnatöö ülesandeid saab kõige edukamalt ellu viia, kui rühma liikmed on erinevas vanuses ja soost, kuid praktiliselt samade sotsiaalsete omadustega.
3. Konformism. Osalejate uskumuste või käitumise muutus on ajendatud väljamõeldud või reaalsest grupi survest. Avaliku arvamuse väärtus on iga liikme jaoks piisavalt kõrge. Sellest tulenevalt austavad kõik osalejad ühiselt välja töötatud norme.
4. Deindividualiseerimine. Sellega kaasneb eneseteadvuse kaotus ja hindamishirmu tekkimine anonüümsuse tingimustes, mis ei keskendu konkreetsele isikule.
5. Riski nihke efekt. Rühm teeb kõige vähem või kõige riskantsemaid otsuseid võrreldes nendega, mida osalejad individuaalselt välja töötaksid.
6. Mõtlemise "ümardamine". Grupiliikmed otsivad lahendust, mis sobiks kõigile. Samal ajal jäetakse üsna realistlikud võimalused kõrvale.
7. avalik laiskus. Jagades vastutust võrdselt kõigi osalejate vahel, hakkavad nad kõik koos oma tulemusnäitajaid halvendama.

märgid

Meeskonnatöö hõlmab pidevat arutelu osalejate vahel. Selle eesmärk on parandada koostööd. Kõik spetsialistid tunnevad end osana töökogukonnast. Nad tunnevad end pädevana, sooritavad teatud toiminguid iseseisvalt ja vastutavad tagajärgede eest. Iga osaleja pakub vabalt välja oma ideid ja kritiseerib teisi. Grupi liikmed on teadlikud teiste ülesannetest, neil on kindel ettekujutus igaühe võimetest ja annetest. See tähendab kõigi osalejate vastastikust austust ja huvi olemasolu. Samal ajal püüdlevad kõik grupi liikmed avatud dialoogi poole. Info liigub kiiresti, pidevalt ja sihipäraselt ühelt osalejalt teisele.

Levinud vead

Meeskonnatöö oskused arenevad aja jooksul. Spetsialistide rühmast on võimatu kohe luua edukat ja sõbralikku meeskonda. Juhil on selles eriline roll. Temast sõltub meeskonna tulemuslikkus suuremal määral. Samal ajal teevad juhid praktikas tõsiseid vigu kollektiivse tegevuse korraldamisel. Need vähendavad oluliselt töö efektiivsust. Kõige levinumate hulgas on järgmised:

1. Lahknevus juhi, meeskonna ja inimestele määratud ülesande tüübi vahel.
2. Ebaõnnestunud spetsialistide valik rühma loomiseks.
3. Selgelt määratletud eesmärgi või selle rakendamise kriteeriumide puudumine.
4. Ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

järeldused

Kõiki neid vigu saab vältida. Peaaegu iga inimest motiveerivad töötama kolm komponenti: tasu, intress ja sotsiaalne tähtsus. Esimesed kaks komponenti on praktikas piisavalt antud suurt tähelepanu. Samas unustatakse sageli ära inimese sotsiaalne tähtsus. Samal ajal peavad meeskonnaliikmed olema kindlad, et nad viivad ellu olulist projekti, mis toob ettevõttele kasumit.

Meeskonna juht

Tal on eriline roll. Lisaks vahetule juhtimisele, planeerimisele ja kontrollile peab juht suutma meeskonda motiveerida ja organiseerida, arendada selles isevalitsemise aluseid. Inimfaktori tõttu on neid ülesandeid praktikas üsna raske ellu viia. Juhi valiku põhikriteerium on tema idee meeskonna tegevuse korraldamisest. Positiivne ja negatiivne tagasiside on peamine mõjutamisvahend. Efektiivne meeskonnatöö sõltub suuresti isiklikest, ta esindab meeskonda suhtlemisel teistega ja kõrvaldab välised takistused.

Konfliktide arvu vähendamine

Nagu eespool mainitud, kaasneb meeskonnatööga algfaasis teatud pinge. Sageli tekivad konfliktid. Ettevõtte juht peab arvestama nende tõenäosusega ja kohtlema kontserni liikmeid sel perioodil teatud lojaalsusega. Pingeid saab maandada kasutades erinevaid treeninguid, töötades loominguliste ülesannetega, mille käigus grupp tunneb end ühe organismina. Lisaks on oluline pöörata tähelepanu selgete käitumisreeglite väljatöötamisele. Samas peavad need sõnastama ja rühmaliikmed otse vastu võtma. Samuti on vaja kinnitada vastutus nende rikkumiste eest.

Nüansid

Tavaliselt tunneb meeskond end meeskonnana, kui saavutab esimese edu. Sellega peab ettevõtte juht arvestama. Meeskonna esimene ülesanne peaks olema raske, kuid samas suhteliselt lühikese perioodi jooksul üsna teostatav. Mõnel juhul juhtub, et grupp süveneb liigselt oma tegevustesse ja kaotab sideme reaalse maailmaga. Sellel võivad olla negatiivsed tagajärjed. Selle nähtuse vältimiseks peaks juht korraldama välise teabe liikumise osalejateni ja teabe väljavoolu neilt. See aitab hoida meeskonda õigel teel. Protsessi kõiki peensusi on võimatu õppida ja rakendada. Igasugune meeskonnatöö hõlmab nõrkade külgede olemasolu. Edukates meeskondades kompenseeritakse neid osalejate tugevate külgedega.

Teadlased, sotsioloogid ja psühholoogid on juba ammu kindlaks teinud, et inimene on kollektiivne ja sotsiaalne olend. Kui inimene ei saa teiste inimestega suhelda ja läbi saada, tähendab see ainult üht – kas ta on geenius ega vaja kõrvaliste inimeste kohalolekut või on ta lihtsalt lootusetu ja õnnetu inimene. Seetõttu on suhtlemisoskus, meeskonnatöö oskus tööle kandideerimisel lausa kohustuslik punkt kandideerimisavalduses. Just see omadus määrab oskuse töötada meeskonnas ja teha koostööd. Selles artiklis vaatleme, mida teie ettevõte võidab, kui selle meeskond töötab meeskonnana.

Mis on meeskond?

Kui inimesed töötavad ja neid ei ühenda ühised eesmärgid, ülesanded, kui nad ei lahenda probleeme koos, kui nad ei ole emotsionaalselt tööga seotud, siis on see lihtsalt inimeste töörühm. Kui aga viid läbi ajurünnakuid, grupikonsultatsioone, köidad inimesi ühise ideega materiaalsete eesmärkide saavutamiseks või ühendad nad ühiste vaimsete väärtustega, siis muutuvad inimesed meeskonnaks.

Kui teil on mõiste "ettevõtte kultuur", siis sellest ei piisa meeskonna moodustamiseks, meeskonna meeskonnaks muutmiseks. Ja kui töötate need kultuurireeglid koos välja, kui meeskond mõistab selliste reeglite juurutamise vajadust, kui reeglid eeldavad teatud tulemust, võivad nad grupiliikmed ühendada tõeliseks meeskonnaks.

Kas mäletate tähendamissõna okstest ja luudast? Nii on see meeskonnas. Kui töötajad lihtsalt täidavad oma tööülesandeid mõistmata kogu protsessi, siis on ettevõte palju nõrgem, vastuvõtlikum negatiivsetele keskkonnamõjudele. Ja kui ettevõte kaitseb kollektiivselt oma huve, töötajad osalevad kogu ettevõtte töös ega piirdu ainult oma ametiülesannetega, kui nad lähtuvad üldisest, mitte individuaalsest tulemusest, siis on ettevõtet väga raske mõjutada. negatiivselt. Meeskonnal on tohutult palju eeliseid, see muudab ettevõtte peaaegu uppumatuks. Seetõttu on töötajate meeskonna moodustamine iga ettevõtja jaoks üks olulisemaid ülesandeid ja probleeme.

Rahva pingutused mitmekordistuvad

Meeskonnas töötades tekib sünergiaefekt. Selgitame näite abil, mis see on. Kui palju on kaks pluss kaks? Muidugi neli. Ja koos sünergiaga võrdub kaks pluss kaks viis.

Kui kaks töötajat koostavad puitmaja plaani ja teised kaks müüvad selle maha ning nad pole omavahel kuidagi seotud, siis on tulemuseks ühe tüüpilise maja müük. Ja kui nad kõik neli koos mingi projektiga välja tulevad, muutub olukord kardinaalselt. Müüjad teavad, mida ostja soovib, teevad planeerijatele oma ettepanekud, räägivad, kuidas kõiki kliendi soove täielikumalt ja täpsemalt rahuldada, siis osutub maja ostjatele palju atraktiivsemaks. Selle tulemusena müüvad müüjad mitte ühte, vaid palju maju. Nii selgub, et sama nelja inimese pingutustega on võimalik saavutada kõrget müüki.

Sellist sünergiat võib saada mis tahes protsessist. Peamine on seada meeskonnas õige eesmärk, mis on kõigile meeskonnaliikmetele arusaadav ja huvitav. Seetõttu ei tähenda jõupingutuste ühendamine ettevõtte töötajate arvu kvantitatiivset suurenemist, vaid suurendab töö kvalitatiivseid parameetreid. Kas see pole huvitav ühelegi juhile?

Järgmiseks meeskonnas töötamise plussiks on kollektiivse vastutuse loomine meeskonnas ja töös toimuva eest. Kui kõik koos välja mõtleksid maja mudeli, siis oleks kõigil huvi selle müügi kohta teada, eks? Ja see tähendab, et kõik tahavad, et neid rohkem müüdaks, et saada ennekõike oma moraalseid dividende ja sellest tulenevalt ka palgatõusu.

Veelgi enam, kui inimene on ühise idee suhtes väga kirglik, mõtleb ta tulevasele kasumile vähe. Ja kui üldist edu tugevdab ka preemia maksmine, siis on kollektiivne vaim tugevam ja soov kogu ettevõtte töös osaleda tuleb rohkem kui korra. Aga mis siis, kui edu ei tule? Sel juhul meeskonna tegevus intensiivistub ja on taas suunatud positiivse tulemuse saavutamisele. Selles seisnebki kollektiivne vastutus. Üldine rike - kõik ja parandage see.

Selline strateegia võimaldab juhil ainult protsessi kontrollida ja õiges suunas suunata. Kaob ära kõige töömahukam osa – tootmisprotsesside stimuleerimine, lisakoormuse määramine, kontroll distsipliini üle.

Kuidas on tööjaotus meeskonnas?

Üks meeskonna tunnuseid on õiglane ja mõistlik tööjaotus.

Võtame sama näite majadega. Kui ajurünnaku käigus arutati läbi ja sündis maja mudel ehk kogu meeskond mõtles välja maja kuvandi, siis selle käigus võivad avastada anded, mida töötaja põhitöös ei kasutata. Näiteks turundaja oskab Photoshopis kaunilt joonistada maja välimuse, raamatupidaja võib soovitada tarnijafirmasid, kellel on maja uuteks elementideks vajalikud komponendid jne. Töötajad võtavad selle töö enda kanda.

Selgub, et kohustuste ümberjagamine ja täiendava töökoormuse laekumine toimub spontaanselt. Tean ettevõtteid, kus sellised talendid hakkasid teenima isegi rohkem kui põhitöökohas. Aja jooksul saate töötaja isegi uuele tööle üle viia. Ja see on teie kui juhi absoluutselt õige otsus.

"Üksikute" töötajate efektiivsus

Veel paar sõna tõhususe kohta. Nüüd vaatame seda kõrgelt spetsialiseerunud töötajate vaatenurgast. Nagu praktika näitab, neile ei meeldi tegelikult suures ettevõttes mõelda ja luua. Kuidas neid meeskonnavaimuga nakatada? Siin tuleb kõvasti tööd teha.

Esimese asjana tuleb luua mini-töörühm, kes töötab välja strateegia selles kitsas valdkonnas. Üldistel ajurünnakutel saad paluda kitsal spetsialistil kohal olla ja nõu anda, kui tegemist on tema valdkonna tööga. Näete, et teie "staar" liitub üldise vestlusega palju varem ja osaleb, kui mitte aktiivselt, siis vaatluspositsioonilt suunab üldise idee õigele teele. Seega tõuseb töö üldine efektiivsus.

Isiklikud ja ettevõtte huvid

Meeskonna järgmiseks eeliseks on isiklike huvide lahustumine ettevõtte huvides. Mäletate, kuidas teie töötajad jooksevad kell 18 koju, jätavad pooleli jäänud tööd? Ja kuidas nad lähevad lõunale, kui tööl on ummistus ja nad tulevad lõunalt 15 minutit hiljaks, öeldes, et bussid poodi ei sõida?

Nii et töö lõpetamata meeskond koju ei lähe ja kui selline olukord peaks tekkima, siis edaspidi aidatakse üksteisel kõik tööd enne 18 tundi ära teha. Meeskond teeb kõik endast oleneva eesmärkide saavutamiseks ning kõik isiklikud eesmärgid on integreeritud ettevõtte üldisesse eesmärki. Kui inimesele meeldib basseinis käia, hakkab ta järk-järgult huvi tundma kõigi kolleegide selle ameti vastu. Teised muudavad siis oma huvisid või neid “tutvutakse” ka meeskonda.

Ja kuidas on nende huvide allutamine ühisele tootmiseesmärgile? See ei pruugi ilmselgelt isegi avalduda, kuid aju on töötav organ, mis ei lülitu välja isegi siis, kui inimene ise ei tööta. Tänu sellele võib mõni geniaalne idee töötajal pähe tulla ka hetkel, mil ta oma lemmikvannis aurab. Seetõttu on vaja individuaalsete mõtteprotsesside tulemustest lähtuvaid planeerimiskoosolekuid pidada ka pärast nädalavahetust, pealegi alati pärast nädalavahetust.

Äririskide vähendamine

Meeskonnatöö vähendab oluliselt kõiki ärilise ettevõtlusega kaasnevaid riske. Esiteks tehakse meeskonnatööd täpselt õigel ajal. Kui keegi soovib tööd viivitada, saab ta aru, et tema hilinemine õõnestab kogu meeskonna tööd, tekib ahelreaktsioon. Ja tulemuse kvaliteet väheneb. Seetõttu järgitakse reeglina väga selgelt kõiki meeskonnas töö teostamise tähtaegu.

Lisaks maksimeeritakse töö efektiivsust, sest palju ideid koguneb alati põhiideesse. Praktika näitab, et juhtiv idee võib meeskonnas töötades muutuda. Ja uus idee väljendub reeglina mõttetuse järjekorras, kuid kollektiivse viimistlemise ja kujutlusvõimega muutub see kohaliku reaalsusega kohandamisel tõeliselt geniaalseks.

Meeskonna hüved, mis kajastuvad väliskeskkonnas

Ja nüüd loetleme teie ettevõtte eelised võrreldes konkurentidega, kui olete meeskonna moodustanud ja tegutsete.

1. Kõik tööd, mis klientidele või koostööpartneritele üle antakse, tehakse alati õigeaegselt. Rikkumised tekivad ainult väliste põhjuste tõttu ja seejärel parandatakse need võimalikult lühikese aja jooksul. See aitab teil sarnaste ettevõtete seas turul silma paista. Veelgi enam, kõik riskide ületamine möödub ettevõtte üldisele kliimale täiesti märkamatult, ilma hädaabitöödeta, töörežiimis. See teeb teie klientidest püsivad kliendid.

2. Paraneb toodete või teenuste kvaliteet. See peatab klientidelt kaebuste laekumise, stabiliseerib meeskonna moraali. Lisaks tutvustab suust suhu teie ettevõtet kaupade ja teenuste turul, et kliendid tulevad teie juurde tuttavate soovitusel. Saate oma reklaamikulusid oluliselt vähendada.

3. Oleme selle eelise kaudselt juba välja selgitanud, kuid tuleb üle korrata, et kõigi meeskonnaliikmete kaasamine meeskonda tõstab ettevõtte üldist mainet teie piirkonnas ja kaugemalgi. Teie kliente hinnatakse maine järgi vajaduse järgi teiega ühendust võtta. Kõik ostunõuanded algavad nii: küsi neilt, kes on sellesse firmasse juba avalduse teinud. Kui väikekaupu ostes mängib see teistmoodi suur roll, aga kui tegemist on millegi suurega (autod, majad, turismireisid jne), siis on ettevõtte soovitused ja maine turul väga olulised.

4. Meeskond ei avalda kunagi klientidele oma puudusi. Kas mäletate, kuidas öeldakse "onnist määrdunud lina" kohta? Siin töötab see seadus automaatselt. Ükski meeskonnaliige ei avalda "firma sõjalisi saladusi". Ja sugugi mitte sellepärast, et nende suu on suletud ja juht nõuab pidevalt selle reegli järgimist. Lihtsalt kõik mõistavad puuduste avalikustamise ohtu, meeskonnas olemise motivatsioon on kõige selgemini töötav - mitte kahjustada kogu äri, mitte kahjustada meeskonda.

E.Štšugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Sõbralik ja hästi toimiv meeskond on iga juhi unistus, kuna meeskonnatöö korraldamine võtab suure protsendi tema ajast. Tihti ei päästa see aga ettevõtet pingetest, konfliktidest ja sellest tulenevalt ka töökvaliteedi langusest. Eduka meeskonnatöö korraldamise peamiseks kriteeriumiks on loomulikult tööjõuprobleemide kvaliteetne lahendamine.

Iga tegevuse tulemuslikkust hinnatakse järgmise valemi järgi: tootlikkus * kvaliteet * ressursikulud * töökindlus. Arvatakse, et meeskonnatöö on tõhusam kui üksi töötamine. Samas tekitab see palju rohkem negatiivsust ja hirme. Seda nähtust ei seostata meeskonnatöö kui sellise puudujääkidega, vaid suutmatusega seda organiseerida. Seetõttu püüdsime selles artiklis koguda kõige huvitavamat ja olulisemat teavet, mis paljastab eduka meeskonnatöö põhimõtted.

Mis on meeskond?

Tõhusa meeskonnatöö korraldamine algab hea meeskonna organiseerimisest. Kuid mitte iga koos töötavat inimrühma ei saa nimetada meeskonnaks. Meeskond on väike hulk üksteist täiendavate oskustega inimesi, keda ühendab ühine idee, püüdlevad ühiste eesmärkide poole ja jagavad vastutust nende saavutamise eest.

Meeskonnas on kõigi huvid teisejärgulised. Iga meeskonnaliige peab olema kõrge professionaalse tasemega, suutma langetada otsuseid ja teiste inimestega tõhusalt suhelda.

Meeskonnaliikmed sõltuvad üksteisest, täpsemalt ühe töö oleneb teise tööst. Seetõttu valitseb meeskonnas võrdsus ja pidev infovahetus. Meeskonnaliikmed jagavad üksteisega vastutust eesmärgi saavutamise eest. On olemas selline nähtus nagu meeskonna vastutus – need on kindlad lubadused, mis tekitavad usaldust ja garanteerivad tulemuste saavutamise.

Juhtide suureks kahjuks on võimatu võtta ja kohe kokku panna head meeskonda. Selleks peab koos töötav rühm inimesi oma arengus läbima mitmeid olulisi etappe. Meeskond on korraldatud järgmiselt:

1. Kohanemine – toimub vastastikune info ja ülesannete analüüs. Inimesed suhtlevad üksteisega hoolikalt, moodustuvad paarid ja kolmikud. Tundub, et nad kontrollivad üksteist ja töötavad välja vastastikku vastuvõetava käitumise normid ja põhimõtted, mille tulemuseks on meeskonnas teatav ettevaatlikkus. Meeskonnatöö efektiivsus selles etapis on madal.
2. Rühmitamine - väikesed alarühmad luuakse meeldimiste ja huvide järgi. Selguvad lahknevused isikliku motivatsiooni ja meeskonnatöö eesmärkide vahel. Meeskonnaliikmed suudavad ülesande nõuetele vastu seista – see määrab lubatud emotsionaalse väljenduse taseme. Näiteks sekretär viskab pabereid ja vaatab, kuidas nad sellele reageerivad.
3. Koostöö – meeskonnaliikmed on teadlikud oma soovist töötada probleemi lahendamise kallal. See avatud ja konstruktiivne suhtlus esineb kõigepealt asesõnaga "meie".
4. Tegevuste ratsioneerimine - töötatakse välja meeskonnas suhtlemise normid ja põhimõtted. Tekib usaldustunne, inimestevaheline suhtlus on kõrgeimal tasemel.
5. Funktsioneerimine on otsuste tegemise etapp probleemide konstruktiivseks lahendamiseks. Igaühel on oma roll. Meeskond avaldub avalikult ja lahendab konflikte. Nüüd saame juba rääkida tõelisest meeskonnast, millel on ühised eesmärgid kõigile meeskonnaliikmetele, ühistegevusest nende eesmärkide saavutamiseks, hea ja adekvaatse organisatsioonilise struktuuri olemasolust ning heast psühholoogilisest kliimast. Tõhusa meeskonnatöö korraldamist selles etapis võib lugeda edukalt lõpetatuks.

Psühholoogid kirjeldavad mitmeid rühmas esinevaid nähtusi, mis on seotud meeskonnatöö tõhususega:

• mahuefekt - tegevuste tulemused sõltuvad grupi suurusest (väga väikese või väga suure rühma efektiivsus on kõige väiksem).
• grupi kvalitatiivse koosseisu mõju - meeskonnatöö tulemused sõltuvad koosseisu homogeensusest-heterogeensusest (töötab parim grupp, mille liikmed on erinevast soost ja vanusest, kuid sotsiaalsete omaduste poolest peaaegu samad) .
• konformsus – grupiliikmete käitumine või uskumused muutuvad reaalse või kujuteldava grupi surve tagajärjel. Avaliku arvamuse roll on iga meeskonnaliikme jaoks väga kõrge ja kõik austavad ühisel jõul välja töötatud põhimõtteid.
• deindividualiseerimine - eneseteadvuse kaotus ja hirm hinnangu ees anonüümsuse olukordades, mis ei keskendu konkreetsele inimesele.
• riskinihke nähtus – grupp teeb kas kõige riskantsema või kõige vähem riskantsema otsuse, kui selle liikmed individuaalselt teeksid.
• mõtlemise "rühmitamine" – kõik grupi liikmed tegelevad eranditult kõigile sobiva lahenduse otsimisega ja lükkavad tagasi piisavalt realistlikud võimalused.
• sotsiaalne laiskus - kui vastutus grupiliikmete vahel ära jaotada, siis kõik hakkavad "libisema" tööle.

Võime rääkida mõnest hea meeskonna organiseerimise märgist. Selles peavad osalejad end töörühma osaks. Tõhusa meeskonnatöö ja koostöö vahel valitseb tasakaal. Grupi liikmed tunnevad end pädevana, täidavad ülesandeid iseseisvalt ja vastutavad nende täitmise eest. Nende vahel käib pidev arutelu koostöö parandamiseks ja meeskonnatöö efektiivsuse tõstmiseks. Iga inimene võib vabalt oma ideid välja pakkuda ja teisi kritiseerida.

Meeskonnaliikmed on teadlikud üksteise ülesannetest ja neil on ettekujutus igaühe annetest ja võimetest, mis tähendab huvi ja austust üksteise vastu. Õhus valitseb avatud ja konstruktiivse suhtluse õhkkond, kõik lähevad avatud dialoogile. Infot edastatakse üksteisele pidevalt, kiiresti ja sihipäraselt. Toimub avatus välismaailmale ja konstruktiivse koostöö organiseerimine teiste meeskondadega.

Kas olete inspireerija või kriitik?

Heas meeskonnas tunnetab iga selle liige vastavust selle vahel, mida ta grupile andis ja mis sealt sai. See saavutatakse tänu sellele, et iga inimene võtab meeskonnas oma optimaalse koha. Täides oma funktsiooni selles kohas, tunneb ta tasakaalu selle vahel, mida ta suudab ja mida ta tahab.

Uuringud on tõestanud, et kõige tõhusama meeskonnatöö korraldamiseks peab rühmas olema üheksa rolli. Neid ei pea mängima üheksa inimest – mõned meeskonnaliikmed võivad kombineerida teatud funktsioonide täitmist, mängides mitte ühte, vaid kahte või enamat rolli. Need on rollid:

1. "Töömesilane"

   Ta on distsiplineeritud ja väga usaldusväärne inimene. Ta on pideva sisekontrolli tõttu inimestevahelistes kohustustes kohusetundlik. Ta on praktiline, kolleegide suhtes usaldav ja tolerantne, konservatiivne ja sisemiselt konfliktivaba. Töötab meeskonna heaks, keskendumata nende eesmärkidele. Toimib põhimõttel: "töö on moraalne kohustus". Just „töömesilased“ muudavad tehtud otsused ja meeskonnatöö strateegiad konkreetseteks ülesanneteks – nad sorteerivad eesmärgid ja ehitavad üles nende saavutamise loogika. Kuid tõhusa meeskonnatöö korraldamise põhimõtted on sellised, et täielikult "töömesilastest" koosnevad meeskonnad (isegi kui neil on väga kõrge intelligentsus) ei saavuta keskmisest paremaid tulemusi, sest. neil ei ole väärtuslikke ideid ja neil pole paindlikkust – nad jäävad jänni, kui on vaja muutusi.

2. "Juhendaja"

   See on emotsionaalselt stabiilne, rahulik ja enesekindel inimene. Seda iseloomustab strateegilise visiooni väljatöötamise organiseerimine, meeskonna jõupingutuste integreerimine ja koordineerimine eesmärkide saavutamiseks. Oskab leida meeskonnas igaühele sobiva rolli. Ta oskab eelarvamusteta kuulata, kaaluda ja hinnata kõigi ettepanekute eeliseid, mille tulemusena kujuneb kogu rühma arvamus. Loova mõtlemise asemel on tal tugev iseloom.

   Ta on kõrgelt motiveeritud tulemuste saavutamiseks, keskmise intelligentsusega (116-132), sest liiga kõrge intelligentsusega inimesed lähevad liigsesse refleksiooni. Ta näeb hästi teiste tugevaid ja nõrku külgi, on hea suhtleja, oskab kuulata. Tema puudustena võib välja tuua, et ta kaldub langema teiste inimeste mõju alla või võib olla oma hinnangutes paindumatu. Ta ei oska entusiasmiga nakatada ja juhib tõhusalt ainult stabiilsetes tingimustes.

3. "motivaator"

   See on väga energiline, "hüppav" inimene. Ta ei saa ülemustega hästi läbi ja kui tal igav hakkab, siis "ülemus sööb ära". Ta on rahutu, domineeriv, dünaamiline, tal on pealehakkamist ja julgust takistusi ületada (need annavad talle tooni). Tema jaoks on elu väljakutse.Kui juht on meeskonnatöö sotsiaalne juht, siis “motivaatoriks” on sihtmärgi juht, kes vastutab eraldi projekti eest. Ta õpib kiiresti teavet, tal puudub häbelikkus ja pelglikkus ning ta on altid pettumusele. Puudustena võib märkida tema ärrituvust, kannatamatust, kalduvust rahulolematuseks.

4. "Idee generaator"

   See on loominguline, rikkaliku kujutlusvõimega andekas, keerulisi probleeme lahendav, loominguline inimene. Ta hoolib rohkem pildist tervikuna kui selle detailidest. Uute projektide väljatöötamise korraldamine on tema pädevuses, kuid nende projektide elluviimise viisid töötavad välja teised. Sellised inimesed on kergeusklikud ja ühiskonna rünnakute eest kaitstud.

   Nad võivad teha rumalaid vigu, kuna kulutavad palju aega loomingulisele energiale, ideedele, kuid ei arvesta grupi vajadustega või ei panusta üldse meeskonna eesmärkide saavutamisse. Ta vajab juhi tuge. Kui “ideegeneraatorit” kritiseeritakse, võib ta koostööst üldse keelduda. See on tema puudus – tõhusa koostöö korraldamine ei häiri teda liigselt.

5. "Tarnija"

   See on ressursside uurija, ekstravert, täis entusiasmi. Ta on seltskondlik, arendab hästi kontakte ja kasutab oma huvides teisi inimesi, suunab oskuslikult ärivestluse enda jaoks kasulikule eesmärgile. Ta lahkub grupist ja toob grupi jaoks vajalikku infot, ideid, materjale.

   Tema puudused: üksiktöös on ta ebaefektiivne, vajab teiste rõõmu. Oskab raisata aega asjadele, mis pole eesmärgiga seotud. Ta ei ole võimeline töötama monotoonsetes ja monotoonsetes olukordades. Seetõttu tülitseb ta sageli "töömesilastega". See hoiab meeskonnatöö soiku ja annab grupile reaalsustaju.

6. "Kriitik"

   See on inimene, kes jälgib ja analüüsib toimuvat. Tema jaoks on olulisem õige töökorraldus, tööülesanne tähtsam kui inimesed. Ta on väga mõistlik ja mõistlik, ennustab olukorda hästi. Tema kriitika ei solva inimesi, sest see on üles ehitatud põhimõttele "ei midagi isiklikku". See on strateegilise mõtlemise ja läbinägelikkusega mees, ta kaalub kõiki võimalusi ja teeb eksimatuid järeldusi. Selle põhifunktsioon on ideede hindamine. Ta oskab oma seisukohta põhjendada ning näeb iga projekti tugevaid ja nõrku külgi.

7. "Analüütik"

   Arvestab kõiki tegureid ja juhib meeskonda õige otsuseni. Tema puudusteks on see, et ta pöörab inimestele vähe tähelepanu ega suuda motiveerida, tal jääb puudu soojusest ja südamlikkusest. Tänu suurenenud tähelepanu detailidele võib ta kaotada strateegilise eesmärgi. "Analüütikud" ei näita end eredalt, nii et neid ei tohiks koondada. Mis kõige parem, nad suhtlevad "juhiga", "motivaatoriga" ja "ideede generaatoriga", nii et nende töökorraldus peaks minema selles suunas.

8. "Meister"

   See inimene on "ettevõtte hing", meeskonnamängija. Vastutulelik, rahulik, vastutulelik, diplomaatiline, oskab teist ära kuulata. See hoiab ära hõõrdumise, reguleerib konflikte, rahustab – üldiselt tagab meeskonna hea moraali. Ta suudab konfliktis olijaid delikaatselt mõjutada, vaidlejate jaoks ühisosa leida, meeskonnale kriisi ajal jõudu juurde anda.

   Kõigil meeskonnaliikmetel on temaga lihtne suhelda, sest. "meistrimehed" ise omistavad kõik probleemid töökuludele. Miinustena võib välja tuua, et "pealikud" on otsustusvõimetud, halvasti tegutsemisvõimelised ja alluvad teiste inimeste mõjule. Nende jaoks pole ülesanne midagi, peamine on meeskond. Ei suuda juhtida, tööta kõige paremini motivaatoriga.

9. "Kontroller"

   See on projektide sulgeja, "viimistleja". Ta on organiseeritud, kohusetundlik, distsiplineeritud, tulemuse pärast mures. Suudab viia lõpule kõik ettevõtted. "Kontroller" on võimeline pikka aega rasket ja tõhusat tööd tegema.

   Halb on, kui tema tegevusega kaasneb perfektsionism – siis võib valmimine pikalt venida. "Kontroller" võib olla teiste suhtes valiv. Ta ei soovi volitusi delegeerida. Töötab hästi "pakkujate", "ideede generaatorite" ja "motivaatoritega" - nad pakuvad ideid ja kontrollijad panevad need ellu. Neid austavad "töömesilased". Kõige hullem suhelda "analüütikutega".

10. "Spetsialist"

    See on haruldaste teadmiste ja oskustega meeskonnaliige. Kitsa erialavaldkonna ekspert. Vajalik meeskonnale väga spetsiifilise probleemi lahendamisel. Teisi tajutakse kriitiliselt, tk. tundub igav. Selle inimese töökorraldust iseloomustab asjaolu, et ta võib põhieesmärgi kahjuks pisiasjadega kaasa lüüa.

Kõik see ei tähenda, et kõik üheksa inimest peavad koondises esindatud olema. Kuid sõltuvalt lahendatavast ülesandest on vaja teatud rollide komplekti, mis võimaldab vältida sarnaste rollide vahelist konkurentsi ja saavutada tulemusi minimaalsete kuludega.

Kuidas panna meeskond tõhusalt tööle?

Kõrgeid tulemusnäitajaid on raske saavutada isegi ühelt inimeselt. Aga mis siis, kui teie kontrolli all on terve meeskond ja selle töö tõhus korraldus sõltub teist? On mitmeid vigu, mis vähendavad meeskonna tõhusust:

• Lahknevus juhi, meeskonna ja lahendatava ülesande tüübi vahel.
• Ebaõnnestunud töötajate valik meeskonda.
• Halb sotsiaalpsühholoogiline kliima.
• Selge eesmärgi või kriteeriumide puudumine selle saavutamiseks
• Kehv meeskonna esitus

Need vead on kõige levinumad, kuid neid saab vältida. Peaaegu iga inimese töömotivatsioon koosneb kolmest komponendist: tasu, intressid ja sotsiaalne tähtsus. Ja kui esimesed kaks elementi on kõigil huulil, siis viimane unustatakse sageli ära. Kuid see on vale – meeskonnaliikmed peavad olema veendunud, et nad teostavad olulist projekti, mille elluviimine toob ettevõttele märkimisväärset kasu. Seda tuleks korduvalt arutada ja näidata juhtkonna ja meeskonna koosolekutel.

Iga meeskonna vundament on siiski inimesed. Ühest küljest peavad neil olema eesmärgi saavutamiseks vajalikud üsna ulatuslikud lisateadmised ja -oskused. Ja teisest küljest peaksid nad olema kergesti koolitatud, kuna meeskonnatöö on iseenesest haridusprotsess, mille käigus töötaja kvalifikatsioon tõuseb.

Meeskonnajuhil on töötajate seas eriline roll. Pädev juht peab lisaks juhtimisele, planeerimisele ja kontrollile organiseerima ja motiveerima töökollektiivi ühistegevuseks, samuti arendama selles omavalitsust. Inimfaktori iseärasuste tõttu on see sageli keerulisem kui tema muude tööülesannete täitmine: masin töötab seni, kuni see on programmeeritud, ja inimene töötab alati erinevalt.

Kõige olulisem kriteerium juhi valikul on tema selge arusaam meeskonna töö korraldusest. Peamine mõjumehhanism on negatiivne ja positiivne tagasiside. Lisaks esindab ta meeskonda suhtlemisel teistega ja kõrvaldab väliseid takistusi. Hea juht on see, kelle töö meeskonnaliikmena pole teistele liikmetele ilmne.

Nagu eespool mainitud, iseloomustab meeskonna moodustamise algfaasis selle psühholoogilist kliimat suurenenud konfliktipotentsiaal. Tippjuhtkond peab sellisel kriisiperioodil sellega arvestama ja olema meeskonnale lojaalne. Kokkupõrgete arvu saate vähendada koolituste, ajurünnakute ja huvitavate projektide kallal töötamisega, mille käigus tunneb meeskond end ühtse tervikuna.

Konfliktide arvu vähendamiseks vajab meeskond selgeid reegleid ja tööpõhimõtteid. Veelgi enam, need kokkulepped peab meeskond ise seestpoolt sõnastama ja vastu võtma. Nende reeglite rikkumist tuleks karistada, mitte "pidurdada".

Meeskond tunneb end meeskonnana reeglina esimest korda alles siis, kui meeskonnatöö toob esimese edu. Seetõttu on meeskonna jaoks kõige optimaalsem esimene eesmärk raske, kuid suhteliselt lühikese aja jooksul saavutatav eesmärk. See parandab oluliselt meeskonnavaimu.

Juhtub, et projektiga töösse liiga süvenenud meeskond kaotab kontakti reaalsusega, mis võib tema tegevuse tõhusust negatiivselt mõjutada. Et seda ei juhtuks, peab juht korraldama välise info liikumise meeskonda ja sealt tagasi. See aitab osalejatel heas vormis püsida.

Nagu eespool juba mainitud, mängib erilist rolli rühmatöö korraldamine meeskonnatöös. Tihe isiklik kontakt meeskonnaliikmete vahel nõuab aega ja kohta, kus meeskond saab rahus töötada ja suhelda. Kasuks tulevad ka koosolekud väljaspool tööaega – eriti kriisiolukorras.

Seega on efektiivse meeskonnatöö säilitamiseks vajalik: meeskonnajuhile esitatavate nõuete määramine ja tema leidmine nendest nõuetest lähtuvalt, üliefektiivse meeskonna moodustamise põhimõtete tundmine ja arvestamine, meeskonnatöö etappide mõistmine. arendamine ja meeskonnatöö piirangutega arvestamine.

Sageli on võimatu kõiki peensusi arvesse võtta. Igas meeskonnatöös on nõrkusi ja ainult edukas meeskond kompenseerib need nõrkused tugevate külgedega. Igal juhul on meeskonnatöö risk. Kes aga ei riski, see šampanjat ei joo ja kõrgeimatele tippudele ei jõua.

Rääkige 0

See harjutus on üsna raske ja nõuab palju aega. Erinevates rühmades võib harjutuse sooritamise aeg olla erinev. See sõltub sellest, kui tõsiselt meeskond ülesannet võtab ja kui kõrge on iga liikme vastutus meeskonna kui terviku eest.

Harjutuse teoreetilise põhjenduse ja üksikasjaliku kirjelduse leiab Klaus Vopeli raamatust “Meeskond. Konsultatsiooni- ja koolitusorganisatsioonid”40.

Avasõnas peab juhendaja rõhutama, et see harjutus ei ole järjekordne meeskonnatöö, vaid keskendub eelkõige meeskonnatöö sisulisele poolele. Osalejad peaksid tundma oma vastutust kõige eest, mis meeskonnas toimub, alates selle eesmärkide määratlemisest ja lõpetades saavutatud tulemuste analüüsiga. See vastutus tähendab, et iga osaleja avaldab avalikult oma isiklikku arvamust meeskonnatöö erinevate aspektide kohta ja tal on õigus nõuda selle arvamuse arvessevõtmist. Loomulikult ei ole õppuse eesmärk kaitsta täpselt oma seisukohta – meeskond peab nõustuma, aga nii, et kõik tunneksid tema panust ühisesse otsusesse, tunneksid, et tema häält võeti kuulda.

Selle harjutuse jaoks on teil vaja suurt paberilehte, mille mõõtmed on umbes 1 meeter x 3 meetrit, viltpliiatsid ja pastakad igale osalejale. Lehe keskele joonistatakse ristkülik suurusega 50 x 80 cm.Ülesanne, mida osalejad peavad lahendama, on väga lihtne ja samal ajal raske. Nad peavad sõnastama oma meeskonna eesmärgi ja see eesmärk peaks olema võimalikult reaalsuslähedane, st mänguhetk on viidud miinimumini.

Pange tähele, et harjutus toimub erineval viisil, olenevalt treeningu läbiviimise tingimustest. Kui grupp koosneb inimestest, kes oma töö käigus omavahel ei suhtle, siis on nende jaoks “meeskonnaeesmärk” see, mille pärast nad koolitusele tulid ja mida nad kõik soovivad saavutada seda.

Kui koolitus viiakse läbi konkreetses organisatsioonis ja osalejad on sama meeskonna liikmed (või peaksid selleks saama), siis sõnastavad nad eesmärgi, mis nende töös silmitsi seisab. Siinkohal tuleb rõhutada, et meeskonna kui iseareneva struktuuri eesmärk ja juhtkonna poolt sellele seatavad ülesanded on mõnevõrra erinevad asjad. K. Fopelit tsiteerides võib öelda, et “meeskond on alati oma eesmärgi selgitamise protsessis” (lk 234). See eesmärk, nagu osalejad seda hetkel näevad, tuleb sõnastada.

Mängu sool on see, et selle protsessi ajal ei saa osalejad rääkida. Oskab teha skemaatilisi jooniseid, kirjutada üles üksikuid sõnu või lauseid, väljendada oma arvamust žestide abil, kuid arutlemise võimalus selle tavapärases tähenduses on välistatud. Mäng lõpeb, kui osalejad jõuavad ühisele visioonile oma eesmärgist ja kirjutavad selle lehe keskele joonistatud ristkülikusse.

Harjutuse oluline etapp on debriifing. Mil määral meeskond ülesandega hakkama sai, ütleb, kui palju igaüks tunnetab oma panust terviklahendusse ja kuivõrd nõustub kirja pandud eesmärgiga. Selle hindamiseks juhib läbiviija arutelu, esitades osalejatele järgmised küsimused: ?

Kas iga meeskonnaliige tunneb vastutust töö tulemuste eest?

Kas nüüd on selge eesmärk, mis inspireerib kõiki asjaosalisi?

Kas mängu jooksul kasutati konstruktiivselt eriarvamusi?

Kuidas see juhtus, milliseid emotsioone see tekitas?

Kas on meeskonnaliikmeid, kes tunnevad, et otsus tehti suuresti ilma nendeta? Kui jah, siis miks see juhtus?

Kas meeskonnaliikmed tunnevad, et keegi, kes loobus, ei osalenud täielikult probleemi lahendamises?

Kuidas osalejad end hetkel tunnevad?

Pikemalt teemal "MEESKONNA ÜHINE EESMÄRK":

1. § 7. Lepingu eesmärk ja motiiv. - Kohustused ilma eesmärgita. - Lihtne kohusetunne. - Kujutletav eesmärk. - Sihtmärk on keelatud. - Venemaa seaduste järgi keelatud sihtmärgi tähenduse kohta. - Keelatud eesmärgiga lepingu hävitamine ja hävitamise tagajärjed