Організація роботи «команди. «Загальна мета команди

Ця вправа досить складна і потребує істотних витрат часу. У різних групах час виконання вправи може бути різним. Це залежить від того, наскільки серйозно команда сприйме поставлене завдання та наскільки високий рівень відповідальності за команду загалом у кожного її окремого члена.

Теоретичне обґрунтування та детальний опис процедури вправи ви можете знайти у книзі Клауса Фопеля «Команда. Консультування та тренінг організацій»40.

У вступному слові ведучому слід обов'язково підкреслити, що це вправа перестав бути ще однією грою на командне взаємодія, що у ньому акцент насамперед робиться на змістовній боці командної роботи. Учасники повинні відчути свою відповідальність за те, що відбувається в команді, починаючи від визначення її цілей і закінчуючи аналізом досягнутих результатів. Ця відповідальність передбачає, що кожен учасник відкрито висловлює свою особисту думку щодо різних аспектів командної роботи і що він має право вимагати, щоб ця думка враховувалася. Звичайно, в враженні не ставиться мети відстояти саме свою точку зору - команда повинна домовитися, але так, щоб кожен відчував свій внесок у загальне рішення, відчував, що його голос був почутий.

Для цієї вправи знадобиться великий аркуш паперу розміром приблизно 1 метр на 3 метри, фломастери та ручки для кожного учасника. У центрі листа малюється прямокутник 50 на 80 см. Завдання, яке потрібно вирішити учасникам дуже просте і складне одночасно. Їм необхідно сформулювати мету своєї команди, причому ця мета має бути максимально наближена до дійсності, тобто ігровий момент зводиться до мінімуму.

Зазначимо, що вправа по-різному проходитиме залежно від того, в яких умовах проводиться тренінг. Якщо група зібрана з людей, які не взаємодіють один з одним у процесі своєї трудової діяльності, то «мета команди» для них полягатиме в тому, заради чого вони прийшли на тренінг і чого всі разом хочуть досягти його закінчення.

Якщо тренінг проводиться у конкретній організації та учасники є членами однієї команди (чи повинні такими стати), вони формулюють мета, що стоїть їх у роботі. Тут потрібно підкреслити, що мета команди як структури, що саморозвивається, і завдання, які перед нею ставить керівництво, - це дещо азні речі. Цитуючи К. Фопеля, можна сказати, що «команда завжди перебуває у процесі уточнення власної мети» (с. 234). Цю мету, якою її бачать учасники зараз, і потрібно сформулювати.

Сіль гри полягає в тому, що у її процесі учасникам не можна розмовляти. Вони можуть робити схематичні малюнки, записувати окремі слова чи речення, висловлювати свою думку за допомогою жестів, але виключається можливість дискусії у звичайному її розумінні. Закінчується гра тоді, коли учасники приходять до загального бачення своєї мети та записують її у прямокутнику, накресленому у центрі аркуша.

Важливий етап вправи – підбиття підсумків. Наскільки команда впоралася з поставленим завданням, говорить те, наскільки кожен відчуває свій внесок у загальне рішення і наскільки кожен згоден із записаною метою. Щоб оцінити це, ведучий проводить дискусію, ставлячи учасникам такі вопросы: ?

Чи кожен член команди відчуває свою відповідальність за результати роботи?

Чи сформульована зараз ясна мета, яка надихає всіх учасників?

Чи були у процесі гри випадки конструктивного використання відмінностей у думках?

Як це відбувалося, які емоції викликало?

Чи є члени команди, які відчувають, що рішення за великим рахунком було прийнято без них? Якщо так, то чому це сталося?

Чи вважають члени команди, що хтось самоусувався не брав повною мірою у вирішенні завдання?

Які почуття відчувають учасники зараз?

Ще за темою «СПІЛЬНА МЕТА КОМАНДИ»:

1. § 7. Мета та спонукальна причина договору. - Зобов'язання без мети. - Проста свідомість обов'язку. - Уявна мета. - Ціль заборонена. - Про значення забороненої мети за російським законом. - Знищення договору із забороненою метою та наслідки знищення

Робота в команді має безліч переваг. Особливо помітними такі якості стають на контрасті з появою лідерів, які виявляючи високий рівень індивідуальних якостей, блискуче справляються зі своїми завданнями, але демонструють повне нерозуміння командних взаємодій.

Ви дізнаєтеся:

• Що таке злагоджена команда
• Переваги та недоліки роботи в команді
• Як відбувається організація та управління командою
• Які ролі грають учасники команди

Що таке команда

Для того, щоб досягти певної ефективності колективних взаємодій, необхідно створити команду. Не кожен колектив може стати командою однодумців. Що мається на увазі під терміном команда? Це колектив фахівців, які доповнюють один одного своїми навичками, знаннями та кваліфікацією, об'єднаних одним прагненням до вирішення колективних завдань, які при цьому несуть особисту відповідальність за результат.

Працюючи у команді особисті устремління йдуть другого план. Усі учасники команди, маючи високий рівень особистої кваліфікації, повинні мати навички взаємодії з партнерами.

Усі командні гравці відчувають залежність від інших членів колективу, розуміючи, що результати особистої роботи залежить від чіткого виконання своїх функцій іншими учасниками процесу. У зв'язку з цим однією з важливих командних властивостей можна назвати рівні права кожного та безперервний процес обміну інформацією. Можна також виділити таку особливість, як взаємна підзвітність учасників команди. Взяті зобов'язання зумовлюють довіру всередині колективу і є фундаментом успішного вирішення поставлених завдань.

Основні засади роботи в команді

1. Колективне прийняття рішень. У ситуаціях, коли один учасник командного процесу висловлює думку, що відрізняється від колективної, необхідно знаходити компромісні рішення в ході переговорного процесу. Якщо ж досягти взаємної згоди не вдається, прийняття рішень здійснюється під час голосування. Іншими словами, команда у своїй діяльності керується думкою більшості. При цьому ніхто з членів команди не може відсторонитися від колективних рішень, якщо виявилося, що вони такі ефективні.

2. Для формування командних рішень немає значення займані посади, тому тут не вітається прагнення проштовхнути власний погляд проблемні питання з використанням рівня свого становища у структурі організації. Усі учасники мають однакові права, отже, їх погляди та обов'язки мають однакове значення. Для командної роботи мають значення такі моменти як взаємоповага та толерантність, але водночас ніхто з учасників процесу не повинен боятися припускатися помилок.

3. Спільну роботу над розв'язанням командних завдань слід розуміти як унікальний шанс для підвищення особистої кваліфікації, а також для підвищення рівня навичок та набуття безцінного досвіду. Така діяльність дає можливість кожному члену колективу для самореалізації та прояву своїх найкращих якостей.

4. У конфліктних ситуаціях слід звернутися до правил нормального спілкування для людей, незалежно від ситуації. Зайва емоційність шкодить командній роботі. Не можна керуватися особистими антипатіями чи перевагами щодо членів команди.

5. Члени команди повинні виробити вміння конструктивного сприйняття критичних зауважень, а також здатність до визнання та аналізу скоєних помилок. Але, з іншого боку, слід порекомендувати членам команди при виявленні чужих помилок професійно та продумано подавати отриману інформацію. Такий варіант більше сприятиме продуктивній роботі, ніж проста критика.

6. Для багатьох людей особливі складнощі виникають із питанням стримування власних амбіцій. Надмірну амбітність та «зоряну хворобу» потрібно своєчасно утихомирювати для досягнення високих командних результатів. Потрібно донести до кожного члена команди думку, що у разі командного успіху задоволення буде значно більшим.

Права та обов'язки учасників команди

Обов'язки:

1. Усі члени колективу повинні спрямовувати свої зусилля та навички для того, щоб реалізувати цілі, які стоять перед командою. Всупереч своїм егоїстичним спонуканням необхідно ділитися всіма новими ідеями та рішеннями, здатними принести користь учасникам на їх постійному місці роботи.
2. Усі учасники можуть вільно висловлювати свої думки та міркування щодо поточних питань керівництву за місцем основної діяльності незалежно від цих зобов'язань.
3. Ніхто з членів команди не повинен ставити під сумнів цінність діяльності в колективі, навіть незважаючи на загальну позицію щодо його пропозиції. Також кожен член групи повинен бути однодумцем своєї команди та керуватися думкою більшості, нехай вона й суперечить її переконанням. Винятковим випадком може вважатися ситуація, у якій один із членів не бажає відповідати за наслідки прийнятого рішення. У цій ситуації така позиція відображається письмово у протоколі.
4. Усі члени команди мають бути поблажливими до своїх колег. Вітається сувора конфіденційність щодо інформації про дискусіях та прийняті рішення, а також обмеження на використання її в особистих цілях.
5. У команді всі вважаються рівноправними учасниками і тому мають бути об'єктивними у судженнях та висловлюваннях щодо ідей своїх партнерів.
6. Поблажливість та повага один до одного вважаються запорукою успішної та плідної роботи у групі.
7. Ніхто не повинен приховувати інформацію, яка може бути корисною для учасників групи для подальшої реалізації поставлених завдань.
8. На взаємну співпрацю не повинні впливати особисті симпатії чи антипатії до окремих членів групи
9. Для сприятливої ​​атмосфери у колективі та плідної співпраці усі члени команди мають встановити між собою цивілізовані ділові відносини.

Права:

1. Бути вільним у своїх висловлюваннях та судженнях, вимагати підтвердження фактів та детального розгляду питання.
2. Вимагати конфіденційності та зобов'язань не оприлюднювати думки та висловлювання, які були озвучені під час групової роботи.
3. Отримувати достовірну та об'єктивну інформацію від усіх учасників команди.
4. Вимагати захисту від розголошення своїх думок та висловлювань, які можуть завдати шкоди особистості та професійній діяльності, а також негативно впливати на роботу команди.
5. Вимагати під час співробітництва дотримання встановлених правил поведінки та коректного відношення.

Сценарії ігор, які допоможуть прокачати навички командної роботи

За годину гри ви дізнаєтеся про людину більше, ніж якби провели з нею рік у розмовах. Цю істину помітив ще давньогрецький філософ Платон, і вона так само актуальна.

У ході гри ви з'ясуйте, у чому сильні сейлзи, а які навички їм варто прокачати. Редакція журналу «Комерційний директор» розповіла, які ділові ігри слід проводити у компанії.

Які переваги та недоліки має робота в команді

Працюючи разом, можна вирішити питання, непідвладні одному члену команди.

Командна діяльність – гарантія рішень, у яких максимально дотримано інтересів кожного з учасників.

Взаємодія професіоналів з різних відділів унеможливлює односторонній вплив вищої керівної інстанції на діяльність команди.

Групова робота дозволить мінімізувати ризики неправильно прийнятого рішення та упущення важливих фактів. Це можна висловити народним прислів'ям: «Одна голова добре, а дві – краще».

Те, що може не помітити один партнер, обов'язково помітить інший, тому командна робота це насамперед запобігання «виробничій сліпоті» та можливість вирішити на своїй ділянці непомічені проблеми.

Командна робота здатна залучити керівництво різних рівнів взаємодії.

Фахівець з досвідом командної діяльності матиме мінімум проблем зі своїми колегами та іншими відділами підприємства.

Командна робота сприяє формуванню ділових якостей, важливих для взаємодії у колективі. Вона допомагає позбутися егоїстичних поглядів, вчить прислухатися до думки інших і коректно вести дискусію. Придбані якості дуже впливають на загальний успіх компанії.

Колега, який зумів поводитися як командний гравець, отримує значне підвищення, значуще не тільки для нього, але й для всієї організації.

У компанії з'являється можливість впровадити нестандартні ідеї, виникнення яких у звичайній ситуації є малоймовірним. На звичному робочому місці співробітник позбавлений можливості вийти за межі свого мислення та вузької специфікації.

Командна діяльність – це можливість як одного працівника, так всього колективу по максимуму реалізувати свої творчі здібності.

Великим організаціям колективна робота дозволяє виділити фахівців здатних до нестандартного та раціонального підходу до завдань за допомогою ідей, що не мають відношення до їх прямих функцій.

Для малих та середніх підприємств робота спеціалістів у групі – це можливість всебічного використання їх знань, досвіду та можливостей. Також загальний потенціал групи дозволяє замінити фахівців та заощадити на вакансіях, зміст яких не може собі дозволити ця фірма.

– Робота в команді вимагає часу для притирання та налагодження відносин між учасниками, на що потрібен час. У процесі співпраці також виробляється певна форма співробітництва.

– Іноді у командній діяльності можна спостерігати неповороткість, яка обумовлена, насамперед, кількістю співробітників та сумісництвом функцій деяких учасників. Відсутність пунктуальності та організованості негативно відбивається на діяльності команди.

– Дискусії, що виникають у роботі та переростають у суперечку, через невміння окремими співробітниками обговорювати певні питання, забирають час та ведуть до командних розбіжностей.

– Різні погляди та думки учасників команди на одну й ту саму проблему ведуть до тривалих суперечок та відстрочення вирішення питання.

– Загальне заохочення співробітника за виконану роботу за загальним підсумком стимулює інших колег до прояву працьовитості та суперництва. Анонімність показників позначається на низькій працездатності та можливості сховатися за результатами успішніших колег.

- При покладанні на співробітника будь-яких обов'язків у команді потрібно враховувати його загальну зайнятість та затребуваність в іншій діяльності. Непосильне навантаження може негативно позначатися на роботі команди. Обсяг завдань повинен відповідати можливостям та обов'язкам, покладеним на кожного члена групи.

– Висловлювання: «Верблюд – це кінь, який зобразила команда» не завжди говорить про неефективність роботи в колективі та марнування часу, оскільки постійно вимагати правильного рішення від групи буде неправомірним.

Як відбувається організація роботи у команді

Етап 1. Адаптація включає обмін інформацією та обговорення існуючих завдань. Перший час учасники команди спілкуються із настороженістю, відбувається формування осередків із двох-трьох осіб. У результаті такої «притирання» утворюється формування правил поведінки, прийнятних всім. Протягом цього періоду не можна очікувати на високі результати командної роботи.

Етап 2. Формуються об'єднання, що включають кілька осіб залежно від інтересів та взаємних симпатій. Паралельно йде процес щодо визначення невідповідностей особистісних мотивів та завдань команди. Деякі учасники процесу можуть намагатися протидіяти загальним вимогам. Так визначається допустимий рівень прояву настроїв та емоцій. Прикладом може бути емоційне жбурлення документів і аналіз реакції у відповідь.

Етап 3. Кооперація – це етап, коли учасниками колективу усвідомлюється власне прагнення здійснювати діяльність, спрямовану рішення спільних завдань. Тут уперше виникають моменти відкритості та конструктивності у діалогах, а також вживання по відношенню до колективу займенника ми.

Етап 4. Нормування діяльності передбачає вироблення правил та норм командної діяльності. В результаті взаємної довірливості підвищується рівень міжособистісних відносин.

Етап 5. Функціонування є етапом, коли стає можливим колективне прийняття ефективних рішень, спрямованих на досягнення поставлених цілей. У цей момент кожен учасник команди отримує та усвідомлює особисту роль у загальному процесі. У колективі проявляються і вирішуються конфліктні ситуації виключно у відкритий спосіб. На цьому етапі проявляється справжнє обличчя команди з єдиними всім учасників завданнями. Цей процес супроводжується привабливим психологічним мікрокліматом та формуванням об'єктивної організаційної системи. Цей етап може розглядатися як завершення створення працездатної команди.

Що впливає на ефективність роботи у команді

Оптимальний обсяг.Результат командної роботи залежить від кількості учасників (ефективність занадто малої чи надмірно розширеної команди мінімальна).

Якісний склад.На підсумковий результат звертає увагу однорідність колективу (на практиці найкращі результати демонструють команди, складені з учасників різних статей та віку, але збігаються за соціальними критеріями).

Конформізм.Думки та діяльність учасників колективу піддаються змінам під реальним чи уявним впливом команди. Суспільна думка є цінним зразком для кожного учасника, тому спостерігається повне прийняття колективних принципів.

Деіндивідуалізація. Процес зниження рівня самосвідомості, і навіть переживальне ставлення до оцінювання навіть у умовах, коли фокусується увагу до конкретному учаснику колективу.

Феномен усунення рівня ризику.Команда здатна приймати рішення з більш високим ступенем ризику, ніж кожен учасник окремо від групи.

"Огрупування" мислення.Учасники колективу концентруються на рішеннях, які гарантовано влаштують команду, причому можуть відкидатися цілком ефективні варіанти.

Суспільна лінощі. Враховуючи принцип поділу відповідальності на всіх однаковою мірою, допускається можливість виконання своїх функцій з найменшими зусиллями.

Які ролі грають учасники, працюючи у команді

1) «Робоча бджілка». До цієї категорії належать відповідальні та працелюбні люди. Вони дисципліновані, мають гарний самоконтроль, що дуже важливо в міжособистісних відносинах. Досягнення загальних цілей вони ставлять понад власні, завжди готові працювати у команді. У колективі виявляють себе як безконфліктні, терпимі до недоліків та довірливі співробітники. Саме ця категорія співробітників визначає стратегію роботи команди на основі поставлених цілей та завдань та вибудовує логічну послідовність для їх досягнення. Але навіть за високої працездатності «робітників бджіл» показники результатів виконаної роботи будуть не вищими за середні. Причиною цього є відсутність гнучкості та цінних ідей у ​​прийнятті рішень. Такий недолік спостерігається навіть у інтелектуальних «робітників бджіл», оскільки вони консервативні і воліють більше діяти за схемою, будь-які зміни наводять їх у глухий кут.

2) "Керівник". Якості «керівника» припускають упевненість у собі, емоційну стійкість та стабільність. Такі люди завжди спокійно ставляться до проблем, оскільки у них завжди є стратегічне бачення їх вирішення. «Керівник» здатний організувати команду та скоординувати її зусилля для виконання поставлених цілей. Він завжди готовий вислухати думки всіх сторін, оцінити перспективність кожної пропозиції та сформувати на їх основі спільну думку команди. Відсутність творчого мислення заповнюється в нього рішучістю та сильним характером.

Для «керівника» основна мотивація у роботі – це досягнення мети. Люди з лідерськими якостями «керівника» не мають високого інтелекту, зазвичай він знаходиться в межах 116 – 130 IQ. Вищі показники говорять про зайву рефлексію, що несумісно з проявом вольових та сильних якостей у характері. Лідер завжди здатний адекватно оцінити ситуацію, побачити всі сильні та слабкі сторони підлеглих, він чудовий комунікатор та оратор. «Керівник» вміє слухати людей, але водночас може потрапити під негативний вплив і не виявити належної гнучкості у вирішенні питання. До психологічних недоліків можна віднести відсутність якостей мотиватора і здатність швидко діяти у критичних ситуаціях.

3) "Мотиватор". Ці люди відрізняються високим енергетичним потенціалом, вони практично ходять підстрибом. Енергетичним підживленням для такої людини є подолання перешкод, це становить мету в її житті. Для досягнення мети він має всі якості – натиск, динамічність і сміливість. Але в той же час такі люди досить неспокійні, дратівливі, схильні до постійного невдоволення та нетерпимі до інших, що іноді призводить до конфліктним ситуаціям із колегамита начальством. «Мотиватор» має лідерські якості для цільової аудиторії, йому легко можна довірити реалізацію окремого проекту.

4) "Генератор ідей". Маючи багату уяву і творчий потенціал, він здатний вирішувати будь-які, поставлені перед ним завдання. На вирішення проблеми він дивиться загалом, а не на її окремі деталі. Здатний легко придумати та організувати новий проект, але на шляху розроблятиме нові. Постійно потребує підтримки керівництва, оскільки він схильний до емоційної нестабільності через критику і нападки колег. Найчастіше це походить від небажання враховувати потреби колективу, сприяти ефективному взаємодії та досягненню спільних цілей.

5) «Постачальник». Це ентузіаст, спрямований на спілкування та дослідження ресурсів. Його комунікабельність дозволяє легко керувати контактами та підштовхувати ділову розмову у вигідному для себе руслі. Після спілкування за межами команди «постачальник» постачає нові ідеї та інформаційні матеріали, які корисні для спільної діяльності.

Недоліком учасників команди такого типу: низька ефективність одиночних дій, оскільки для «постачальника» важливим мотивуючим фактором є високі оцінки оточуючих. Він схильний також витрачати робочий час на сторонні справи і зовсім не годиться для кропіткої, монотонної діяльності, через що нерідкі конфлікти з «робочими бджілками». У той же час такий типаж служить фактором, який надає відчуття реальності та захищає від застоїв у робочих процесах.

6) "Критик". Такий учасник колективу постійно аналізує ситуацію. Він більшого значення має ефективна організація процесу, а чи не його учасники – люди. «Критики» чудово прогнозують розвиток подій та відрізняються розважливістю. Примітно, що критика з боку таких людей не виглядає образливою для інших учасників колективу, оскільки її основою є принцип «нічого особистого». Найважливіше завдання для «критиків» – це аналіз висунутих ідей. Їхня проникливість дозволяє точно визначити слабкі та сильні моменти, а також обґрунтовано висловити свою думку.

7) "Аналітик". Має здібності що дозволяють врахувати різні чинники, і може аргументовано підвести колектив прийняття ефективного рішення. Нестача «аналітиків» у відсутності уважного ставлення до людей, отже, й у мотивації їх у скоєння певних дій. Крім того, надмірний інтерес до деталей часто призводить до втрати стратегічного розуміння. Небажано складання команди із групи «аналітиків». Більш ефективним бачиться їхня взаємодія з «мотиваторами» та «генераторами ідей».

8) «Натхненник». Є такі усталені вирази як командний гравець, душа компанії тощо. Усі вони є характеристиками «натхненників». Це чуйні та врівноважені люди, які вміють слухати інших, запобігати виникненню конфліктних ситуацій та сприяють нормальному стану морально-психологічного клімату всередині колективу. Натхненник може примирити конфліктуючі сторони, а й надати колективу додаткову енергію для подолання кризових ситуацій.

Взаємодіяти з людьми легко для всіх учасників команди. З недоліків властивих такому типажу можна відзначити низький рівень рішучості, схильність до впливу інших. Крім того, і сама мета команди може для «натхненника» мати менше значення, ніж люди. "Натхненники" не дуже хороші керівники, але ефективні мотиватори.

9) "Контролер". Ця роль притаманна дисциплінованим учасникам колективу, які відчувають високий рівень відповідальності за результат. Таких людей можна назвати довідниками проектів. Вони мають властивості, що дозволяють доводити відносини до логічного завершення. Їх відрізняє витривалість за умов напруженої діяльності. Але якщо «контролерів» відвідують перфекціоністські ідеї про те, що можна досягти вищого результату, то завершення робіт може відкластися на невизначений термін. Такі люди добре взаємодіють із «мотиваторами», «постачальниками», «робочими бджілками», але не знаходять порозуміння у «аналітиків».

10) "Спеціаліст". Ця роль належить членам команди, що відрізняються вузькопрофесійними чи рідкісними знаннями. Як експерти, вони дуже важливі для вирішення певних завдань. Такі люди більше захоплені професійними особливостями і дрібними деталями, ніж спільною справою, а в колективі можуть бути занудами.

Розподіл ролей за методикою «кельтське колесо»

Олександр Морозов,комерційний директор, Center

Для формування команди пропоную використовувати методику "кельтського колеса", яка нерідко застосовується для діагностики колективу. Вона ґрунтується на умовній типізації залежно від співвіднесення співробітника з однією зі сторін світла, кожній з яких відповідає певний набір якостей. Так, «люди півночі» здатні керувати і вести за собою, «люди півдня» гуртують колектив, відповідають за настрій у ньому, «люди сходу» генерують ідеї та вибудовують стратегію, «люди заходу» втілюють план у життя.

Передбачається, що у ефективній команді має підтримуватися рівновага всіх чотирьох сторін. Звичайно, важко знайти людину, що суворо відповідає якомусь одному типу, - можна тяжіти і до двох-трьох типів одночасно. Однак якості, властиві одному типу, можуть домінувати, а властивості іншого будуть менш помітними.

Як правило, якщо співробітник поєднує кілька ролей, на «кельтському колесі» вони будуть послідовно. Цілком посильні для однієї людини функції лідера та драйвера команди. Якщо співробітнику передати обов'язки, властиві протилежним ролям (наприклад, фінансист і розробник продукту), стрес йому неминучий. Найефективніше співвідношення функцій, що з ролями, наступними друг за одним по колу, - 33: 33: 33 (наприклад, 33% - продавець, 33% - розробник продукту, 33% - лідер).

Таким чином, оптимальний склад для креативної команди - дві-три людини з різними функціями за «кельтським колесом». Однак на практиці найчастіше виходять команди більш ніж із десяти учасників.

Оцініть ймовірність помилок під час формування команди. Типовий прорахунок при наборі співробітників у проект – це перекіс у бік якоїсь однієї ролі. У моїй практиці був випадок, коли до команди зібралося 11 осіб: вісім продакт-менеджерів, один керівник, два продавці. Драйвера та фінансиста у групі не було. Лідер координував усіх продакт-менеджерів, які працювали лише годину на тиждень, а сам працював у цілодобовому режимі. При цьому всі прагнули однакових преференцій.

Управління командою відповідно до її форми

Командний менеджмент виділяє такі організаційно-культурні складові командної діяльності:

1) Зовнішній контекст, який включає такі елементи, як:

- Організаційна складова;

- Кваліфікація вищих рівнів основної компанії в питаннях керівництва командою;

– складність та структура зовнішнього оточення;

– присутність контролюючих структур та їх якість;

- Рівень невизначеності командних дій;

– періодичність та рівень стресових впливів.

Описуючи культуру певної організації, слід врахувати такі чинники:

– рівень офіційності у процесі здійснення діяльності;

- Рівень підпорядкованості та ініціативності підлеглих;

- Визначення основних принципів здійснення діяльності або надання важливості виключно результатам;

– встановлена ​​важливість дотримання вимог щодо розпорядку робочого дня, форми одягу та інших моментів;

– фундаментальність та протяжність за часом планування діяльності.

2) Внутрішній контекст описується з урахуванням таких індикаторів:

- Загальноприйняті командні норми;

- Варіанти розподілу влади;

– загальна згуртованість учасників;

- Відмінні способи організації та здійснення керівної взаємодії (таких процесів як координація, налагодження внутрішніх зв'язків, дії щодо вирішення конфліктних ситуацій, прийняття рішень, налагодження зовнішніх зв'язків);

- Розподіл ролей.

Слід зазначити, що робота зі створення команди – це процес формування її культурного контексту, тобто її субкультури.

На проходження командних процесів впливають характерні риси особистої взаємодії керівника з учасниками колективу. Можна виділити деякі характеристики, які стосуються типу лідера. У поняття тип лідера можна віднести відмінні риси, що визначають взаємовідносини лідера та підлеглих.

• Колективні суперечки: як викорінити конфлікти між співробітниками

Згідно з найсучаснішими концепціями лідерства прийнято виділяти важливість такої риси, як розвиток підлеглими особистих здібностей до самоврядування. Керівник, якому притаманні такі риси, можна визначити поняттям «надлідер».

Типи керівників:

2. Транзактор. Такий лідер, використовуючи інформаційні системи та принципи комунікацій, формує особливі взаємини з підлеглими, що сприяють ефективності роботи та підтримці власного статусу;

3. Герой-візіонер - лідер, що впливає на підлеглих силою особистого переконання;

4. Пасіонарні особи – керівники, що відрізняються здатністю вести команду за собою, пропонуючи її учасникам високі цілі.

Співвідношення основних параметрів команди (тип колективних взаємодій, організаційно-культурна складова та тип лідера групи) дають можливість визначити такі форми команд:

1) "Комбінат". Формат такої команди передбачає беззаперечне підпорядкування лідеру всіх членів групи чи робітничого колективу. Це обумовлено загальним страхом залишитися без робочого місця або можливості виключення з групи, оскільки керівники такої команди зазвичай мають усередині колективу великий вплив.

• Мотивація менеджерів із продажу: поради професіоналів

У команді працює чітка система ієрархії, яка визначає її стабільність та міцність. Дія кожного члена команди тут зумовлена ​​його становищем у внутрішній ієрархії. Керівник має всі повноваження влади і самостійно приймає рішення, які можуть бути досить жорсткими. Він визначає правила та межі групової взаємодії. Останнє слово у вирішенні будь-яких питань завжди залишається за керівником групи.

2) "Кліка". Робота в такій команді ґрунтується на абсолютній довірі керівнику. Висока квота довіри членів групи керівнику надається за його компетентність та відданість організації ще на стадії її розвитку. Такій людині члени команди не лише довіряють, вони готові бути послідовниками та йти за ним як за керівником із чітким баченням майбутнього.

У команді відсутня жорстка ієрархія, що позначається на нестабільності системи та розмитих межах самого керівництва. Присутність у групі «героя-візіонера» може сприяти зміцненню авторитету та харизми керівника. Створення такої додаткової внутрішньої керівної ланки допомагає раціонально розподіляти ресурси команди, надавати допомогу її учасникам, але за повної та остаточної згоди самого лідера. Кожен член групи намагається насамперед реалізувати власні інтереси, не керуючись при цьому спільними цілями та завданнями. Тому всередині такої команди є велика конкуренція.

У кризових ситуаціях команда може легко розсипатися на дрібні групи. Ці моменти можуть негативно впливати на діяльність групи та на досягнення поставленої мети. Перевага управлінської діяльності такого виду сприяє розвитку індивідуальної креативності, готовності всіх членів групи до прийняття інноваційних рішень, постановки нових завдань та створення нових проектів. Вся інформація, отримана командою, вважається загальним знанням та зберігається усередині групи.

3) «Кружок». Усередині команди йде суворий розподіл наявних повноважень з урахуванням усіх формальностей та стандартів. Вся діяльність заснована за встановленими правилами, які практично не змінюються. Статусність є основним джерелом впливу. Критерії, що визначають приналежність команди до цієї категорії, це зумовленість, паралельність та синхронність у діях. Тут усі виконують завдання згідно з приписом та рухаються в одному напрямку.

• Структура відділу продажів: інструкція для керівника

Завдання керівника залучити кожного учасника групи до процесу, поки він не буде ідентифікувати себе як частину команди. Кожен член групи відчуває захищеність і тому готовий виявляти інтерес до поглиблення знань та автоматичного відпрацювання навичок. Усі учасники команди виконавчі та відповідальні, що дозволяє практично виключити втручання керівництва у роботу групи. Повсякденна діяльність здійснюється без будь-якого контролю.

4) "Команда". Робота команди заснована на відкритому та довірчому обговоренні всіх проблем, є постійний обмін інформацією. Рішення поставлених завдань та цілей відбувається в міру необхідності. Концентрація команди на досягненні певних результатів, для цього підбираються відповідні співробітники та ресурси, що дозволяє в максимально короткі терміни досягти поставленої мети. Усі етапи розв'язання задачі та терміни її виконання контролюються лідером групи. Керівництво та лідерство тут ґрунтується на сприянні взаємодіям між усіма членами команди.

Правила роботи у команді

Правило 1. Робочі зустрічі та їх пунктуальне відвідування є важливим пріоритетом. За відсутності термінових справ та завдань відвідування наради є обов'язковим для всіх і без запізнень.

Правило 2. Зобов'язання має бути виконано. Обов'язково потрібно вирішити завдання, якщо ви взяли його на себе. Якщо ви знаєте, що не зможете зробити певну роботу, то не варто погоджуватись на її виконання. Якщо виникають складнощі з виконанням взятих зобов'язань, необхідно якомога раніше сповістити учасників команди.

Правило 3. Важливо бути сприйнятливими до нових ідей. Перш ніж висловлювати скептичні міркування про те, що хтось уже намагався, але не вийшло, слід провести конструктивне обговорення питання з позиції, як це може бути реалізовано.

Правило 4. Не треба показувати пальцем чи призначати винних. Будь-який успіх – це результат командних дій, а невдачі – це шанс отримати новий досвід, навички та можливість виправити ситуацію.

Правило 5. Необхідно зберігати конфіденційність. Коли трапляються ситуації, що щось не виходить – це внутрішні питання команди. Не можна обговорювати команду та її учасників із сторонніми, а тим більше виносити на обговорення інших спірні ситуації всередині колективу.

Інформація про автора та компанію

Олександр Морозов, комерційний директор, центр. Займається підприємницькою діяльністю понад 12 років. У портфелі - понад 25 реалізованих проектів, їх 14 - у сфері ІТ, інші - у суміжних областях. Більш як у 80 проектах залучив зовнішнє фінансування на етапі запуску. Спеціалізується на бізнес-моделюванні та промисловому прототипуванні. Center – проектна лабораторія, під керуванням якої знаходяться бізнес-акселератор PRE-inc, консалтингова компанія «Центр», експериментальна дизайн-лабораторія «Клуб «Бізнес як творчість» та кілька стартапів. Офіційний сайт www.center-game.com

ТРЕНІНГ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ: ПЕРЕВАГИ КОМАНДООСВІТИ

T ogetherразом

E veryoneкожен

A chievesдосягає

M oreбільшого

Тренінг формування команди: переваги ефективної командної роботи:

Дає можливість членам команди виробити нові навички

1. Фокусує колективне знання та навички командної роботиу потужну силу задля досягнення конкретної мети або виконання конкретного проекту
2. Сприяє швидким прозорим та довгостроковим комунікацій
3. Підвищує рівень ефективностівиконуваних робіт у будь-якій області, де належить зробити щось разом
4. Підвищує рівень ефективності організаціїв цілому

Термін «командоутворення»проявляється повсюдно і стає невід'ємною та динамічною частиною бізнесу, сімейних відносин, благодійних, спортивних та розважальних організацій. Концепція спільної роботив формі добре налагодженої командивизнана важливоюдля досягнення успіху в будь-якій галузі. На жаль, просто сама собою організація людей у ​​команду не є гарантією успіху. Якщо команди не завжди досягають успіху, то це можливо через те, що перевірені часом принципи командної роботибули застосовані неефективно. Або ціль чи завдання не знайшли належного відгуку в учасників команди. Тренінг формування командидозволяє сформувати ефективну команду. Командоутвореннясамо по собі не є і ключемдо дозволу будь-який проблеми. Іноді менеджмент повинен приймати непрості рішення через брак часу на розвиток справжньої ефективної команди. Або характер завдань чи цілей не є і не відповідає пріоритетів команди. У більшості випадків, в основі командного підходулежить концепція Win-Win Agreement (взаємовигідної угоди). Не всі команди виграють, що стосується командної роботито вона перемагає завжди. Люди та організації все більше переконуються в тому, що у випадку правильного застосування, практика командоутворенняприносить набагато більші результатиі зріст, як в професійної галузі, так і в області особистого розвитку.

ТРЕНІНГ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ: ВИЗНАЧЕННЯ КОМАНДИ

Команда може бути охарактеризована, як «ГРУПА» людей, які мають «НАВИКИ», які працюють разом для досягнення «СПІЛЬНОЇ ЦІЛІ». Для того, щоб повніше зрозуміти концепцію командної роботи, а також з метою стати більш цінним командним гравцем, важливо зрозуміти наступні чотири компоненти визначення ефективної команди:

1. « Група »

2. « Люди, які мають навички»

1. спеціальний досвід,
2. здатність до вирішення проблемних ситуацій,
3. навички спілкування,
4. персональна відповідальність.

4. « У напрямі спільної мети»

4. Результативна

Мета має бути орієнтована на результат.

5. Значна

мета повинна бути вкрай важливою для вас і для місії вашої компаніїщо підігріває ваше бажання її досягти. Ви повинні знати, як ви і ваша організація виграють від її досягнення.

Давно вже вчені соціологи та психологи встановили, що людина – істота колективна та соціальна. Якщо людина не може спілкуватися і жити з іншими людьми означає лише одне - або вона геній, і не потребує присутності сторонніх, або просто безнадійна і нещасна людина. Тому вміння спілкуватися, вміння працювати в команді є обов'язковим пунктом в анкеті при прийомі на роботу. Саме ця якість визначає здатність працювати в команді та діяти спільно. У цій статті ми розглянемо, що придбає ваша фірма, якщо її колектив працюватиме, об'єднавшись у команду.

Що таке команда?

Якщо люди працюють і не поєднуються загальними цілями, завданнями, якщо вони не вирішують проблеми спільно, якщо не підключаються до роботи емоційно, то це просто робоча група людей. Але якщо ви проводите мозкові штурми, групові консультації, якщо ви захопили людей спільною ідеєю досягнення матеріальних цілей чи об'єднали спільними духовними цінностями, то люди перетворюються на команду.

Якщо у вас є поняття "корпоративна культура", то цього ще не достатньо для формування команди, для перетворення вашого колективу на команду. А якщо ви спільно виробляли ці правила культури, якщо колектив розуміє необхідність запровадження таких правил, якщо правила передбачають отримання певного результату, то вони можуть об'єднати учасників групи у команду.

Пам'ятаєте притчу про прути та віник? Отак і в колективі. Якщо співробітники просто виконують свої обов'язки, не розуміючи загального процесу, то фірма набагато слабша, сильніше схильна до негативних впливів зовнішнього середовища. А якщо фірма колективно відстоює свої інтереси, співробітники беруть участь у роботі всієї фірми, а не обмежуються своїми посадовими обов'язками, якщо душею вболівають за загальний, а не індивідуальний результат, то вплинути на компанію дуже складно. У команди величезна кількість переваг, вона робить фірму практично непотоплюваною. Тому формування команди співробітників – одне з найважливіших завдань та проблем для кожного підприємця.

Зусилля людей множаться

Під час роботи у команді настає ефект синергії. Пояснимо, що це на прикладі. Скільки буде два плюс два? Звісно, ​​чотири. А за синергії два плюс два дорівнює п'яти.

Якщо два співробітники малюють план дерев'яного будинку, а два його будуть продавати, і вони не пов'язані нічим один з одним, то результат - продажу одного типового будинку. А якщо вони всі вчотирьох разом вигадую проект, то ситуація докорінно змінюється. Продавці знають, чого хочуть покупця, вони вносять свої пропозиції планувальникам, розповідають, як повніше і точно задовольнити всі бажання клієнта, то будинок виходить набагато привабливішим для покупців. У результаті продавці продають не один, а багато будинків. Ось і виходить, що зусиллями тих же чотирьох людей можна досягти високих продажів.

Таку синергію можна отримати від будь-якого процесу. Головне, поставити в колективі правильну мету, яка буде зрозуміла та цікава всім учасникам колективу. Отже, об'єднання зусиль передбачає не кількісне збільшення штату компанії, але забезпечує підвищення якісних параметрів роботи. Хіба це не цікаво для будь-якого керівника?

Наступна перевага роботи в команді - створення колективної відповідальності за те, що відбувається в колективі та роботі. Якщо всі разом вигадували модель будинку, то всім буде цікаво дізнатися про його продаж, чи правильно? А це означає, що кожен хоче, щоб їх продалося більше, щоб отримати перш за все свої моральні дивіденди, і як наслідок — збільшення зарплати.

Причому, коли людина дуже захоплена спільною ідеєю, вона мало думає про майбутній прибуток. А якщо загальний успіх ще й підкріпиться виплатою премії, то колективний дух буде міцнішим, а бажання брати участь у роботі всієї компанії прийде ще не один раз. Але якщо успіх не прийде? Дії команди у такому разі посиляться і знову спрямовані на досягнення позитивного результату. У це виявляється колективна відповідальність. Загальна невдача – всім і виправляти.

Така стратегія дозволяє керівнику лише контролювати процес і спрямовувати їх у потрібне русло. Відпадає найважча частина – стимулювання виробничих процесів, позначення додаткового навантаження, контроль за дисципліною.

Як відбувається поділ роботи у команді?

Однією з ознак команди є рівноправний та обґрунтований розподіл роботи.

Візьмемо той самий приклад із будинками. Якщо модель будинку обговорювалася і народжувалась на мозковому штурмі, тобто всім колективом вигадувався образ будинку, то в процесі можуть виявитися таланти, які не використовуються в роботі співробітника. Наприклад, маркетолог може красиво намалювати зовнішній вигляд будинку у фотошопі, бухгалтер може запропонувати фірми-постачальники, де є необхідні комплектуючі для нових елементів будинку та ін. Співробітники самі беруть на себе цю роботу.

Виходить, що мимоволі відбувається перерозподіл обов'язків та отримання додаткового навантаження. Мені відомі фірми, де такі таланти починали заробляти більше, ніж на основному місці роботи. Згодом ви можете навіть перевести співробітника на нове місце роботи. І це буде абсолютно правильне рішення ваше як керівника.

Ефективність працівників «одиначок»

Ще кілька слів про ефективність. Тепер подивимося на неї з погляду вузькоспеціалізованих працівників. Вони, як показує практика, не дуже люблять розмірковувати та творити у великій компанії. Як їх заражати командним духом? Тут доведеться попрацювати.

Перше, що треба буде зробити, створити міні-робочу групу, яка розроблятиме стратегію щодо цього вузького напряму. На загальних мозкових штурмах можна попросити вузького фахівця бути присутнім та консультувати, якщо мова зайде про роботу в його галузі. Побачите, що ваша «зірка» приєднається до спільної розмови набагато раніше, і братиме участь, якщо не активно, то зі спостережної позиції повертатиме загальну ідею в потрібне русло. Таким чином, підвищиться загальна ефективність роботи.

Особисті інтереси та інтереси фірми

Наступна перевага команди – розчинення особистих інтересів на користь компанії. Пам'ятаєте, як ваші співробітники тікають додому о 18 годині, кидають недороблену роботу? А як йдуть на обід, коли по роботі завал, і приходять з обіду із запізненням у 15 хвилин, говорячи, що автобуси до магазину ходять погано?

Так от, у команді не йдуть додому, не доробивши роботу, а якщо така ситуація виникає, то у майбутньому допомагають один одному зробити всю роботу до 18 години. Колектив докладає максимум зусиль задля досягнення цілей, і всі особисті цілі інтегруються у загальну мету фірми. Якщо людина любить ходити до басейну, то вона поступово зацікавлює цим заняттям усіх колег. Інші змінюють тоді свої інтереси, або їх так само «впроваджують» у колектив.

Як відбувається підпорядкування своїх інтересів загальної виробничої мети? Це може навіть не проявитися, але мозок – це робочий орган, який не відключається навіть у моменти, коли людина не на роботі. В результаті, геніальна ідея може спасти на думку співробітнику навіть у той момент, коли він париться в улюбленій лазні. Тому проводити планерки за підсумками індивідуальних розумових процесів треба навіть після вихідних, більше – обов'язково після вихідних.

Зниження ризиків у бізнесі

Командна робота значно знижує всі ризики, які передбачає комерційна підприємницька діяльність. По-перше, робота в команді виконується точно вчасно. Якщо захочеться комусь затримати роботу, він розуміє, що його запізнення підірве роботу всієї команди, відбудеться ланцюгова реакція. І якість результату буде знижено. Тому, як правило, всі терміни виконання робіт у команді дотримуються дуже чітко.

Крім того, максимально підвищується ефективність роботи, тому що в основній ідеї завжди акумулюється безліч ідей. Практика показує, що провідна ідея під час роботи у команді може змінитися. І нова ідея висловлюється, як правило, в порядку марення, але при колективному доопрацюванні та фантазії, при адаптації її до місцевих реалій, вона перетворюється на воістину геніальну.

Переваги команди, які позначаться на зовнішньому оточенні

А тепер перерахуємо переваги вашої фірми порівняно з конкурентами, якщо у вас утворилася та діє команда.

1. Будь-яка робота, яка здається клієнтам чи партнерам, виконується завжди вчасно. Порушення бувають тільки через зовнішні причини, і вони виправляються в мінімальні терміни. Це вигідно виділить вас на ринку серед аналогічних копань. Причому всі подолання ризиків пройдуть непомітно для загального клімату компанії, без авралів, у робочому режимі. Саме це зробить клієнтів вашими постійними замовниками.

2. Підвищиться якість своєї продукції або послуг. Це припиняє надходження скарг від клієнтів, стабілізує моральну обстановку у колективі. Крім того, сарафанне радіо відрекомендує на ринку товарів та послуг вашу фірму, що до вас підуть клієнти за рекомендаціями знайомих. Ви зможете суттєво скоротити витрати на рекламу.

3. Ми вже опосередковано з'ясували цю перевагу, але слід повторитися, що об'єднання всіх членів колективу в команду підвищить загальну репутацію фірми у вашому населеному пункті та за його межами. За репутацією судять про необхідність звернутися саме до вас ваші клієнти. Всі поради про покупки саме так і починаються: запитайте тих, хто вже звертався до цієї фірми. Якщо при купівлі дрібних товарів це відіграє не таку велику роль, але якщо йдеться про щось велике (автомобілі, будинки, туристичні поїздки тощо), то рекомендації та репутація фірми на ринку дуже важлива.

4. Команда ніколи не відкриває своїх недоліків перед клієнтами. Пам'ятаєте, як говорити про «сміття з хати»? Тут цей закон працює автоматично. Ніхто з членів команди не розголошує військових таємниць фірми. І зовсім не тому, що у них заклеєний рот, і керівник постійно вимагає дотримання цього правила. Просто кожен розуміє небезпеку розголосу недоліків, мотивація перебування у команді найчіткіше працююча – не нашкодити всій справі, не нашкодити колективу.

Є.Щугорьова

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

В останні десятиліття у виробничій сфері дедалі більше зростає потреба у кооперації та співробітництві на робочому місці. Багато організацій поглиблюють спеціалізацію, технологічні процеси потребують інтеграції, обмін інформацією набуває глобального характеру. У зв'язку з цим значно зріс інтерес до вивчення груп, особливо у 70-80-ті роки.

З'явилася значна кількість книг про керівництво та лідерство, де автори підкреслюють важливу роль команд та командної роботи у бізнесі. Однак донедавна проблема побудови команд була скоріше долею вчених, ніж нагальною потребою та діяльністю практиків. Для багатьох організацій ідея командної роботи здавалася привабливою, проте не була критичним моментом успіху.

Сьогодні, в епоху найсильнішої світової конкуренції та появи новітніх технологій, саме командна робота відіграє провідну роль у досягненні відчутних організаційних результатів, сприяє підтримці конкурентних переваг компаній, є інструментом зниження рівня ворожості та ненависті між людьми.

Зміни є нормою у бізнесі. Разом з організаційними змінами з'являється необхідність адаптації Людей, які мають працювати у новостворених групах і швидше входити в нові ситуації. Організаціям потрібні люди, які якісно виконують роботу із самого початку змін, допомагають це робити іншим, швидко створюють атмосферу співробітництва та надихають інших виконувати роботу краще. Крім того, сучасне середовище бізнесу характеризується ресурсними обмеженнями, урізанням бюджетів, зниженням накладних видатків та використанням тимчасової допомоги. У цих умовах команди та члени команд стають ключовим фактором пом'якшення труднощів перехідного періоду та досягнення організаційного успіху. Командна робота при цьому є критичною точкою успіху, тому що відмінною рисою членів команди є гнучкість - здатність та бажання робити все необхідне для виконання роботи.

Використання командної роботи призводить до значної зміни якості робочої сили, оскільки спільна робота потребує самоврядування та ширшого інформування членів команди. Люди в групах різняться за віком, статтю, освітою, культурою, віруваннями та цінностями. Зростання культурних відмінностей працівників потребує розвитку таких важливих навичок від членів команд, як здатність працювати з людьми, які не схожі на них. Крім того, розвиток освіти та технологій потребує використання в роботі множинних трудових навичок, а не лише вміння виконувати одну-дві конкретні операції.

Незважаючи на швидко зростаюче визнання потреби у командній роботі, досі потенційні можливості команд у діяльності великих організацій практично не використовуються. Однією із причин такого парадоксального факту є те, що керівники недостатньо чітко розуміють, що таке команда, як її створювати та як використовувати.

Що таке команда? Використовуючи термін «команда», часто мають на увазі різні, часто протилежні речі.

У російській мові слово «команда» має два поширені значення: команда як наказ і команда як група людей, організована для певної мети. Нас цікавить друге значення цього слова. Однак і в цьому значенні термін «команда» несе різне значення для різних людей. Одні, почувши це слово, згадують лише про спорт, тренування; інші – про спільну діяльність, пов'язану із співробітництвом та допомогою один одному; треті думають, що будь-яка група, яка працює разом – команда; деякі вважають, що будь-яка управлінська група – команда.

Загалом команда визначається як кілька осіб, що діють спільно під час виконання будь-якої роботи чи діяльності. Інше, складніше визначення терміна «команда» - це група індивідів, які розподіляють між собою робочі операції та відповідальність отримання конкретних результатів. Члени команди взаємозалежні у роботі, т. е. задля досягнення цілей вони потребують роботи інших членів.

У цих визначеннях підкреслюється три важливі моменти, притаманних команд.

1. Взаємозалежність.Кожен член команди робить свій індивідуальний внесок у спільну роботу. Інші члени команди залежить від роботи кожного. У команді всі діляться робочою інформацією один з одним. Члени команди також сприймаються як рівноправні учасники процесу Діяльності та мають можливість впливати один на одного.

2. Розділяється відповідальність.Відповідальність за командні цілі розуміється та поділяється всіма.

3. Результат.Відповідальність за командні результати поділяється всіма членами групи та фокусує групову активність. Таким чином, команда - це група людей, які мають спільні цілі, що взаємодоповнюють навички та вміння, високий рівень взаємозалежності та поділяють відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

Головною відмінністю команд від традиційних формальних робочих груп є синергічного ефекту.

Дослідники ще не дійшли єдиної типології команд. На думку Д. Макінтош-Флетчер, існує два головні типи команд: крос-функціональні та інтактні команди.

Крос-функціональнакоманда формується з представників різних підрозділів формальної організації та відображає їх інтереси. Для команд цього характерна наявність конкретного, одноразового завдання, що означає результат, проблему чи можливість. Тривалість існування команди визначається завершеністю завдання. Для членів команди робота над завданням є вторинною по відношенню до їхньої основної роботи. Керівник команди може бути формально призначеним або вибраним із членів команди.

Інтактнакоманда (інтактний – недоторканий, непошкоджений, цілий) є виробничим підрозділом або довгостроково існуючою робочою групою, яка виробляє певний продукт чи послугу. Вона може мати керівника, який, не будучи членом команди, забезпечує порядок та координацію робіт, що дозволяє членам команди фокусувати зусилля на поставлених завданнях. В інших випадках команда може мати керівника, який є членом команди, який також проводить збори та координує взаємозв'язки команди з іншими групами. У деяких випадках роль керівника може виконуватися і поперемінно членами групи з розвитком їх лідерських навичок або залежно від ситуації.

Досить розвинені, зрілі, самоврядні, автономні інтактні команди можуть функціонувати як невеликі підприємства. У таблиці 8.1. представлено матрицю типів команд.

Кожна команда встановлює свої власні цілі. Цілі створюються для виконання завдань, що стоять перед командою, та для підтримки організаційної місії. Зусилля команди та командні цілі можуть бути розбиті на три частини:

визначення робочого процесу або рішення, що відповідає організаційному баченню, або їх удосконалення;

Команда може бути створена для будь-яких цілей. У деяких випадках команди мають взаємозалежні цілі: одна команда виконує свою частину роботи лише після того, як інша виконає свою частину.

Нижче наведено типологію, що виділяє чотири категорії команд залежно від поставлених цілей:

дорадча(рада, «круглий стіл», групи, які займаються залученням працівників до управління);

виробнича(Виробничі бригади, шахтарські команди, ремонтні бригади, команди льотного складу, групи обробки даних);

проектна(Дослідницька група, група планування, Інженерна група, цільова група);

група дій(спортивна команда, група для розваг,

експедиція, команда на переговорах, бригада хірургів, військовий підрозділ.

Дж. Катценбах та Д.Сміт відповідно до роду діяльності, яку виконує в організації група, виділяють такі команди:

виробничі команди;

керуючі команди.

Причому кожна з команд може перебувати на одному з наступних рівнів розвитку групової активності залежно від командних зусиль – ефективності взаємодії членів групи:

робоча група;

псевдокоманда;

потенційна команда;

реальна команда;

Високоефективна команда.

Робоча група -це група, яка не потребує підвищення ефективності спільної праці чи немає можливості стати командою. Члени групи взаємодіють між собою насамперед для того, щоб обмінятися інформацією, досвідом роботи або для визначення перспективи та прийняття рішень, щоб допомогти кожному працювати в межах його галузі відповідальності. У таких групах немає спільної мети та взаємної відповідальності. На відміну від команд, робочі групипокладаються у сумі «індивідуальних переваг», необхідні виконання роботи. Вони не ставлять за мету колективне виробництво продукту, що вимагає об'єднаних зусиль.

Вибираючи шлях команди, а чи не робочої групи, люди беруть він ризики конфлікту, об'єднують зусилля виробництва виробів чи послуг і використовують колективні дії, необхідних визначення загального напрями, цілей діяльності, підходів роботи і взаємну ответственность.

Псевдокоманда -це група, яка має потребу у підвищенні ефективності спільної праці, є можливість стати командою, але вона зосередилося на колективному виконанні роботи і намагається робити це.Члени групи не виявляють інтересу до визначення та формулювання загальної спрямованості та цілей діяльності, хоча при цьому група може називати себе командою. Псевдокоманди мають найнижчі показники результатів діяльності, тому що використовуються

Ними методи роботи зменшують індивідуальну продуктивність кожного члена та не дають ефекту від об'єднання. У псевдокомандах негативна синергія – сума цілого менша, ніж потенціал індивідуальних частин.

Потенційна команда -це група, яка має суттєва потреба у підвищенні ефективності спільної праці, і вона намагається це робити. Однак, як правило, такій команді не вистачає ясності щодо спрямування, цілей та процесу виконання роботи. Ця група ще не встановила колективну відповідальність, і їй потрібний вищий рівень дисципліни. Такі команди називаються потенційними,оскільки їх члени беруть він ризики, намагаючись протистояти неминуче що виникають перешкодам.

Реальна команда -це невелика кількість людей із взаємодоповнювальними навичками, які віддані загальному напрямку, цілям та робочому підходу, за який вони почуваються взаємно відповідальними. Люди повністю визначили процедуру та процес спільної діяльності для досягнень узгоджених цілей. Вони усвідомлюють, що кожен із них важливий для ефективного виконання роботи, але вони ще не повністю реалізували самі себе.

Високоефективна команда -це реальна команда, члени якої мають суперобов'язковість щодо виконання командної роботи. Методи роботи та взаємодії у групі - сприяють персонального зростання та успіху членів команди.Такі групи мають надлишок синергії і досягають результату, що перевищує очікування оточуючих.

Розвиток промисловості та технології знайшло відображення у зміні концепцій структури спільної роботи в організаціях. Так, якщо у США та країнах Західної Європи до 60-х років більша частина роботи виконувалася індивідуально людьми, що спеціалізувалися на виконанні окремих видів робіт, та їхня робота в основному не залежала від роботи інших, то у 70-ті роки робочі групи зіткнулися з необхідністю групової кооперації та обміну інформацією. Зростання виробництва у 80-ті роки призвело до розвитку самоврядних та автономних команд. Інформаційний бум 90-х вимагає від організацій прийняття концепції командності, що розділяється.Ця концепція передбачає інтеграцію роботи як серед членів команди, але й іншими командами і підрозділами організації.

Командна робота все ширше застосовується в сучасному світі, проте при створенні та розвитку команд в організаціях потрібні додаткові зусилля. Не завжди ці зусилля виправдовують результат. Тому використання команди доцільно лише тоді, коли робота потребує взаємозалежних дій, які не можуть бути виконані ефективно при індивідуальній роботі.

Для визначення потреби у командній роботі можна використовувати трирівневу модель командоутворень. Відповідно до цієї моделі, представленої на рис. 8.1, рівень А-згуртована робоча група формується тоді, коли потрібно мінімум спільної роботи. На цьому рівні люди працюють в одній групі, але робота кожного з них залежить від роботи іншого. Рівень - ефективна робоча команда формується тоді, коли робота членів групи є взаємозалежною і потрібна робота самоврядної команди. Рівень С - ефективний організаційний комплекс формується тоді, коли досягнення організаційних цілей потрібна взаємодія кількох команд. На цьому рівні кожна команда залежить від інших команд.

Рівень А. Згуртована робоча група.На рівні А - згуртована робоча група, члени команди розглядають себе членами однієї робочої групи, але їхня робота в основному не залежить від роботи один одного. Тому вони немає потреби у розподілі роботи між собою. Люди є членами «групи» тому, що роблять певний внесок у результат роботи цього підрозділу. Для такої групи характерно:

Наявність цілі, що розділяється всіма;

Кожен почувається прийнятим групою та має можливість впливати на інших.

Згуртована робоча група фокусується на потребах окремих членів.

Рівень У. Ефективна робоча команда.На рівні - ефективна робоча команда, увага фокусується на збільшенні продуктивності. Її члени взаємозалежні, тому у них виникає необхідність розподіляти роботу для досягнення спільної мети. Так само, як і згуртована робоча група, ефективна робоча команда:

Функціонує як автономне підрозділ у створенні;

Члени групи діляться одна з одною робочою інформацією;

Має цілі та завдання, що поділяються та розуміються всіма. Ефективна робоча команда фокусується на збільшенні її ефективності при досягненні робочих завдань як самоорганізована, самоврядна команда.Рівень З. Ефективний організаційний комплекс.На рівні С - ефективний організаційний комплекс фокусується на потребах організації в цілому. Слово комплексвикористовуються для опису команди з великою кількістю людей та підкомандами, що мають різне призначення та виконують різні стадії роботи. Ефективне організаційне об'єднання має ознаки як згуртованої робочої групи, і ефективної робочої команди плюс:

Кожна команда пов'язана з іншими командами організації або з функціями виконання різних проектів;

Командні ресурси, як людські, і матеріальні, поділяються коїться з іншими командами організації чи його функціями;

Команда впливає на політику та стратегію в організації;

Люди входять і виходять із команди відповідно до потреб і часу проекту або відповідно до ходу роботи.

Ефективний організаційний комплекс поєднує роботу окремих команд великої організації, встановлює з-поміж них співробітничий стиль і функціонує способом поділюваної усіма командності.

Характеристика трьох рівнів командоутворень представлена ​​у табл. 8.2.

Британські фахівці з формування команд на вищих рівнях менеджменту У. Крітчлі та Д. Кейсі вважають, що необхідність формування команд визначається характером завдання, що виконується. Вони виділяють три типи завдань:

прості завдання, які мають технічну природу;

звичайні завдання з помірним ступенем невизначеності;

завдання з високим ступенем невизначеності та щодо складних проблем, що мають значення для всіх зацікавлених сторін.

На думку У. Крітчлі та Д. Кейсі, для виконання завдань першого типу людям потрібні лише деякі соціальні навички та їх добре виконують працюючі незалежно один від одного співробітники. Для виконання завдань другого типу працівникам необхідна загальна інформація та ідеї, які вони можуть отримати у процесі помірної співпраці, якщо мають навички ведення переговорів та координації діяльності. І лише виконання завдань третього типу необхідний високий рівень навичок командної роботи.

Визначивши необхідність у команді, слід розпочати її формування. При цьому потрібно:

1) визначити призначення команди;

2) сформулювати її цілі;

3) поставити завдання;

4) визначити роль команди;

5) виробити групові норми.

Місія.Місія, чи призначення, визначає причини існування команди. Місія встановлює межі того, що робитиметься чи не робитиметься. Командна місія, як правило, підтримує організаційне бачення, яке виражає організаційні цінності та напрямки роботи.

Місія відповідає на запитання, чомукоманда існує.

Цілі.Цілі – це конкретні кінцеві результати чи стани, які мають бути досягнуті командою для реалізації її місії. На виконання цілей відводиться певний час, наприклад, 1 рік або 5 років.

Цілі співвідносяться з тим, щокоманда збирається робити.

Завдання- це дії, необхідних досягнення мети. При визначенні та розподілі завдань, використовуючи інструменти вимірювання, такі, як відсотки, часові рамки, пропорції тощо, необхідно встановити, хто, що, як, де і коли робитиме. Формулювання завдань включає розгляд питання ресурсах, необхідні виконання завдань.

Завдання співвідносяться з тим, як команда збирається досягати мети.

Командна роль.Розподіл ролей є частиною роботи, що допомагає організації у досягненні цілей. На цьому етапі визначається підхід, необхідний команді для виконання призначення, цілей і завдань, відповідно до організаційної місії. Командна роль визначає робочий підхід, який команда має прийняти він як група.

Посібник (норми).Під керівництвом у разі розуміються основні правила чи норми, визначаються, як команда виконуватиме свою роботу і як члени команди поводитимуться по відношенню один до одного.

Будь-якій команді необхідні норми, що точно встановлюють командні процеси та визначають форми спільної роботи людей у ​​команді.

Команди відіграють важливу роль у нашому професійному та особистому житті. Але не кожна група є командою, і не кожна команда є ефективною. Ефективність групи та команди можна оцінювати з погляду отриманих результатів. Результат може бути кількісним,вираженим у числовій формі, та якісним.Між якісними та кількісними показниками ефективності існує тісний взаємозв'язок. Групи працюють ефективно, якщо поставлені завдання досягаються, члени групи успішно працюють разом і з повагою ставляться до потреб та потреб один одного. Групи працюють не ефективно, якщо поставлені завдання виконуються погано або взагалі не виконуються, члени групи роз'єднані та відчувають стан фрустрації.

Одним із перших дослідників, які вивчали ефективність роботи в групі і відкрили важливість і силу неформальних відносин на робочому місці, був Е. Мейо. Він з групою колег проводив дослідження протягом п'яти років з 1927 по 1932 р. в Хоу-ені, у Вестерн Електрик Компані в Чикаго. Перед його приходом до цієї компанії ряд інженерів провели дослідження впливу освітленості робочого місця на продуктивність та виявили деякі цікаві результати. Досліджувалися дві групи. В одній освітленість варіювалася, тоді як в іншій освітленість залишалася постійною. Результат – в обох групах продуктивність збільшилася.

Наступною стадією досліджень Е. Мейо та його колег було повернення до початкових умов, і вони просто спостерігали робочі групи без проведення змін. Результати роботи жінок продовжували зростати до найвищих значень.

Пояснення отриманих результатів полягало в тому, що співробітниці зазнали значного збільшення задоволеності в роботі. Шість співробітниць експериментальної групи стали тим, що ми тепер називаємо командою. Вони мали ясну мету, неформальну систему комунікації та участі, сприятливий неформальний клімат, нові процедури прийняття рішень. Комунікації між співробітницями та дослідниками також були ефективними. Група стала приймати багато характеристик, які ми зараз пов'язуємо з ефективними командами. а» У ході досліджень також було з'ясовано, що неформальна система може формувати негативні групові норми, що не заохочують добру роботу, знижують загальні результати роботи . І тут група стає неефективною командою.

Е. Мейо зробив висновок, що головним завданням менеджменту є створення умов, що сприяють ефективності груп, виявлена ​​їм неформальна системав організаціях суті - і сьогодні і відома під назвою організаційна культура.

У 30-ті роки К. Левін сфокусував увагу на дослідженні поведінки груп та сил, які допомагають пояснити дії груп, робота К. Левіна призвела до розвитку тієї галузі життєдіяльності груп, яка сьогодні відома як групова динаміка.Його унікальний внесок – це аналіз поля сил,який допомагає зрозуміти, що можуть зробити підвищення ефективності команд.

З погляду К. Левіна, група - це відкрита соціальна система із низкою сил чи векторів, діючих із двох сторін. Якщо сили рівні, група перебуватиме у стані рівноваги – змін не буде. Якщо сили, з одного боку, збільшені чи зменшені, баланс групи змінюватиметься. Наприклад, якщо ми хочемо змінити неефективну команду, ми маємо продумати план зменшення чи виключення впливу активних норм на роботу у групі. К. Левін назвав цей крок розморожуваннямта першим етапом процесу зміни. Наступний крок - створення та вивчення нових норм, цінностей і no-чування. Заключний етап - заморожуваннярезультатів, група знову знаходиться в точці рівноваги, в якій існують. підтримують сили нової поведінки. Аналіз поля сил використовується в даний час як техніка збільшення ефектності команд.

Через двадцять років Д. Мак Грегор та його колеги розпочали вивчення вдосконалення менеджерів у промисловості. Результати дослідження опубліковані в книзі The human side of enterprise в I960 р. Більшість книги присвячена набору припущень про мотивацію, названу МакГрегором як Теорія X та ТеоріяУ. В останньому розділі МакГрегор представляє список характеристик ефективних та неефективних управлінських команд:

Ефективна команда

1. Атмосфера, яку можна відчути чи спостерігати, є неформальною, комфортною, релаксуючою (сприяє зняттю напруги). Робоча атмосфера не містить очевидних напруг, люди залучені та зацікавлені процесом роботи, немає нудьги.

2. Проводиться багато дискусій, у яких беруть участь, але це дискусії «у справі» і стосуються завдань групи. Якщо дискусія відхиляється від теми, її можна швидко направити в потрібне русло.

3. Завдання чи мета групи добре розуміється та приймається її членами. Завдання обговорюється у вільній формі доти, доки не буде сформульовано таким чином, що всі члени команди можуть знайти своє місце у її виконанні.

4. Члени команди слухають одне одного. Усі ідеї розглядаються. Люди не бояться виглядати безглуздо, пропонуючи творчу думку, навіть якщо вона здається надто незвичайною.

5. Існує незгода. Група приймає його, а не уникає конфліктів і не «вдає», що все добре і чудово. Незгода не пригнічується. Причини конфліктів обережно вивчаються і група шукає способи їх вирішити, а не придушити опозицію. З іншого боку, немає «тиранії меншини». Незгодні не прагнуть домінувати над групою чи виявляти ворожість. Їхня незгода - це вираження відмінності в точках зору. Вони очікують, що їх почують і буде знайдено рішення.

6. Більшість рішень досягається консенсусом, який ясно демонструє, що кожен загалом погоджується з прийнятим рішенням і бажає рухатися вперед. Якщо залишаються незгодні особи, вони мають право залишатися при своїй думці і відзначити цю незгоду в спільній угоді. Формальне голосування застосовується мінімально, група не сприймає просту більшість як правильну основу для дій.

7. Критика звичайна, щира і щодо зручна. Особистих нападок, як відкритих, і завуальованих, зовсім небагато. Критичний розбір має конструктивну спрямованість та орієнтований на запобігання перешкодам виконання роботи.

8. Люди вільно висловлюють свої почуття, а також свої ідеї щодо проблем та діяльності групи. Кожен знає, що інші відчувають і думають з приводу порушених в обговоренні питань.

9. При виконанні дій робляться та приймаються чіткі призначення.

10. Керівники групи не домінують у ній, як і група покладається на них надмірно. Практично іноді керівництво змінюється залежно від причин. Різні тіни групи, відповідно до їх знань чи досвіду, розглядаються як лідерський «ресурс» і виконують лідерські ш, поки це потрібно. Коли гурт працює, ніхто не займається боротьбою за владу. Для групи важливо не хтось контролює, а як робота здійснюється.

11. Група усвідомлює її власний процес роботи. Часто вона зупиняється, щоб перевірити, наскільки добре все виконується, або що може вплинути на виконання. Труднощі або проблеми можуть бути пов'язані з процедурою роботи або з індивідуальною поведінкою членів групи під час досягнення групових цілей. У будь-якому випадку що б не відбувалося, використовує відкрите обговорення до тих пір, поки не знаходиться рішення.

Неефективна команда

1. Атмосфера найчастіше відображає байдужість, нудьгу та напругу (люди шепочуться між собою, справа їх не цікавить, у відносинах спостерігається ворожість та антагонізм, натягнутість відносин, холодність, формалізм тощо). Група не усвідомлює свої завдання та не залучена до процесу роботи.

2. Кілька людей домінують у процесі дискусії. Часто вони визначають точку зору групи. Мало робиться і того, щоби хтось підтримував чіткий напрямок групової роботи.

3. З слів, що вимовляються, важко зрозуміти, в чому полягає групове завдання або які цілі. Навпаки, зазвичай різні люди мають різні приватні та особисті цілі, які вони намагаються досягти в групі, і ці цілі часто суперечать і знаходяться в конфлікті один з одним і з груповими завданнями.

4. Люди реально не слухають одне одного. Ідеї ​​ігноруються чи відкидаються. Дискусія «перескакує» з питання на питання, не просуваючись у вирішенні проблеми. Таке враження, що люди говорять тільки для того, щоб справити ефект на когось, а не розібратися у завданні.

Розмова з учасниками після зборів показує, що вони бояться висловлювати свої ідеї чи почуття через страх критики чи звинувачення в дурниці. Деякі учасники наголошують на тому, що керівник або деякі інші члени групи постійно оцінюють, хто, що і як робить. Тому, щоб залишитися у групі, люди намагаються бути дуже обережними та стежити за тим, що кажуть.

5. Незгода загалом немає відношення до ефективності групи. Воно може ховатися або придушуватися, з одного боку, керівником, який боїться конфліктів, з іншого боку, домінуванням однієї підгрупи над іншою, що виникла під час відкритого зіткнення. Незгода може бути результатом «рішення», ухваленого шляхом голосування, на користь миттєвих вигод сьогодення.

Воно може бути результатом «тиранії меншини», коли людина чи невелика підгрупа поводяться настільки агресивно, що більшість погоджується з їхніми бажаннями, щоб зберегти мир чи виконати завдання. Загалом лише найбільш агресивні члени групи досягають своєї мети шляхом обговорення, оскільки менш агресивні люди мають тенденцію зберігати спокій чи відмовляються що-небудь робити після неефективних спроб бути почутими.

6. Дії часто виконуються передчасно, перш ніж результат проходить перевірку та приймається рішення. Після зборів залишається багато незадоволених людей, які не згодні з рішенням, але побоялися виступити відкрито на зборах. Для прийняття рішення досить простої більшості передбачається, що меншість його виконуватиме. Однак у більшості випадків меншість відчуває обурення та образи і не виконує рішення.

7. Як виконувати рішення людям неясно. Ніхто реально не знає, хто що збирається робити. Навіть коли здійснено розподіл функцій та відповідальності, часто виникають сумніви та обговорюються питання, що потрібно робити.

8. Керівництво залишається незмінним. Керівник може бути сильним або слабким, але завжди сидить на чолі столу.

9. Критика може бути присутня, але вона все ускладнює, заплутує викликає напругу. Люди часто починають відчувати особисту ворожість, відчувають дискомфорт і не в змозі-1 з цим впоратися. Критика ідей має тенденцію до деструктивності. Іноді кожна пропонована ідея «розбивається в пух і ах», тому після цього ніхто не бажає «висувати ніс».

10. Особистісні почуття ховаються. Загалом група демонструє, що почуття – це щось неважливе та надто небезпечне I обговорення.

11. Група уникає будь-яких дискусій про її власний «зміст». У той же час після зборів часто обговорюється, що погано і чому. Ці питання рідко виносяться на обговорення на зборах, де вони можуть бути вирішені.

Д. МакГрегор зауважив, що неефективних команд більше і намагався пояснити чому:

ми надто мало очікуємо від команд;

ми не знаємо інгредієнтів (складових) ефективних команд;

ми намагаємося ігнорувати чи придушити конфлікти, властиві групам;

ми впевнені, що успіх команди залежить лише від лідера; ми не приділяємо уваги груповому змісту чи потребам процесу; ефективні команди неможливі в рамках управлінського

1Я, що відповідає теорії X.

Іншим вченим, який зробив значний внесок у розвиток знань про групи, був психолог Р. Лайкерт, який заснував Інститут соціальних досліджень в університеті Мічигана. Р. Лайкерт вивчав добре працюючих менеджерів, намагаючись зрозуміти, як вони цього домагаються і чому. Він з'ясував, що менш ефективні менеджери були сконцентровані на роботі, тоді як найбільш ефективні менеджери були концентровані на співробітниках. Р. Лайкерт підсумовував висновки в систему менеджменту. В даний час вона відома як система 4 і є одним з ефективних управлінських підходів, що дозволяють підвищити продуктивність і залученість персоналу в діяльність фірми рез управління командами. Р. Лайкерт виділив 24 характеристики ефективних команд, фокусуючи увагу на процес та на внутрішній динаміці команди.

Ефективна команда

1. Члени групи мають навички здійснення всіх видів ролей і функцій групи, як лідерських, і рядових учасників, необхідні взаємодії групи.

2. Група існує досить довго, розвиваючи та вибудовуючи спокійні робочі відносини серед усіх членів групи.

3. Група приваблива її членів, вони лояльні стосовно друг до друга, включаючи лідера.

4. Члени групи та керівники мають високий ступінь конфіденційності та довіряють один одному.

5. Цінності та цілі групи задовольняють вимогам інтеграції. Члени групи допомагають формувати ці цінності.

6. Оскільки члени групи виконують взаємопов'язані функції, вони намагаються розробляти цілі та цінності, гармонійно взаємопов'язані один з одним.

7. Чим важливішу цінність видається групі, тим більша ймовірність, що члени групи прийматимуть її.

8. Члени групи високо вмотивовані цінностями групи. Кожен член групи буде робити все, що він може (витрачатиме час і сили), щоб допомогти групі досягти її головних цілей. Усі очікують, що інші робитимуть те саме.

9. Усі види взаємодії, вирішення проблем, прийняття рішень і т. д. відбуваються у сприятливій, підтримуючій атмосфері. Судження, коментарі, ідеї, інформація, критика спрямовані на допомогу. Демонструється повага як для надання допомоги, так і при її отриманні.

10. Керівник кожної робочої групи має великий вплив на формування тону та атмосфери групи відповідно до його принципів та практики. Тому у високоефективних групах керівник твердо дотримується прийнятих принципів керівництва та прагне створити атмосферу підтримки та співробітництва, а не конкуренції серед членів групи.

11. Група прагне допомогти кожному члену розвинути його здібності та потенціал.

12. Кожен член групи добровільно і без обурення приймає цілі групи і очікує, що група створить йому сприятливі умови.

13. Керівник та члени групи впевнені, що кожен може досягти «неможливого». Ці очікування максимально мобілізують зусилля та збільшують особистісне зростання. При необхідності група знижує рівень очікування для того, щоб людина не відчувала невдачі або відкидання.

14. При необхідності члени групи надають допомогу своїм членам для успішного досягнення їх особистісних цілей. Взаємодопомога – характеристика високоефективних команд.

15. Підтримуюча атмосфера високоефективних груп стимулює творчість (креативність).

16. Група знає цінність «конструктивного» конформізму (підпорядкування), знає, коли його використовувати і для яких цілей.

17. Члени групи високо мотивовані комунікувати повно та щиро, поділяючи інформацію, релевантну (що має відношення) до цінностей та діяльності групи.

18. Група ефективно використовує комунікаційний процес для досягнення та цілей групи.

19. Члени групи також високо мотивовані отримання інформації. Кожен дійсно цікавиться будь-якою інформацією, яка стосується проблеми.

20. У високоефективних групах є високий рівень мотивації впливу членів групи друг на друга.

21. Груповий процес у високоефективних групах дозволяє більш впливати на керівника.

22. Члени групи здатні впливати на роботу один одного, на гнучкість та адаптацію групи.

23. У високоефективних групах люди відчувають безпеку при висуванні рішень, які здаються їм відповідними, тому що цілі та філософія діяльності чітко зрозумілі кожному і забезпечені солідною базою для прийняття рішень.

24. Керівник високоефективної групи обирається. Його лідерська здатність настільки очевидна, що він проявляється як лідер лише у неструктурованих ситуаціях. Щоб збільшити ймовірність відбору на керівні посади людей з високою компетентністю в галузі лідерства, організація використовує для рівного за положенням призначення відповідні методи відбору.

Психолог До. Арджирис, який працював професором в Єльському, та був у Гарвардському університеті, зосередив увагу до впливу виду робочої ситуації особистісний розвиток індивіда у створенні. Центр його досліджень було сфокусовано на внутрішньоособистісному процесі. Він розглядав кожну людину як таку, що має потенціал, який потрібно повністю реалізувати, і вивчав поведінку членів групи, необхідну для ефективної командної роботи. Організаційна ефективність, на думку К. Арджириса, - це функція міжособистісної компетентності членів команди та ступеня, у якій організація підтримує позитивні норми. До позитивних норм команди належать:

1. Щирість ідей та почуттів.

2. Відкритість.

3. Експериментування.

4. Допомога іншим бути щирими щодо їхніх ідей та почуттів.

5. Допомога іншим бути відкритими.

6. Допомога іншим експериментувати.

7. Індивідуальність.

8. Роздум.

9. Зацікавлення.

10. Внутрішнє зобов'язання.

Дослідження К. Арджіріса свідчать про низький рівень міжособистісної компетентності в організаціях різних типів. Дуже часто люди не помічають свого впливу на інших. Вони наполовину чують, що інші намагаються сказати їм; вони дотримуються звичних методів поведінки і намагаються використовувати нові підходи. В результаті спостерігається взаємна недовіра та підозра, нещирість почуттів, байдужість. Тому акцент на щирості, експериментуванні та індивідуальності наголошує на наявності потреби та бажання у деяких членів команди змінити існуючу ситуацію.

Р. Блейк та Дж. Моутон - керівники консультаційної фірми, які надають консультації з людської поведінки. Їхня робота є надзвичайно важливою, тому що дозволяє пов'язати стилі управління та ефективність команд у цілісну концепцію, що отримала назву Grid – «управлінська решітка», або «менеджерська сітка» (рис.)

Рис. Управлінська решітка.

Управлінська грати роз'яснює і кристалізує багато основних принципів поведінкової динаміки у бізнесі. Будь-який менеджер, працюючий для фірми, займає у ній певну посаду і виконує призначені йому обов'язки. Це вірно у будь-якому випадку незалежно від того, працює він на верхньому або нижньому рівні організації. Щоразу, коли він діє як менеджер, у голові він тримає дві речі. Перша – виробництво, тобто. результати його зусиль. Те, як багато він думає про результати, може бути описано як рівень його турботи про виробництво та відображено на горизонтальній осі ґрат. Вісь має дев'ять точок. Точка 9 свідчить про високий рівень турботи про виробництво, точка 1 – низький.

Також менеджер думає про тих, хто його оточує: про начальників, про колег, про підлеглих. Вертикальна вісь представляє рівень турботи про людей. Ця вісь також має значення від 9 (високий рівень) та 1 (низький рівень). Грати відображають дві складові в діяльності менеджера і допомагають зрозуміти, як вони взаємодіють. Передбачається, що кожен менеджер використовує ці фактори, коли думає про те, як досягти результатів за допомогою інших людей незалежно від того, досягає він результатів чи ні.

Точки перетину є різні типові моделі поведінки керівника.

У правому верхньому кутку сітки знаходиться менеджер – 9.9. Цей стиль характеризується як високим інтересом до людей (процес), і до виробництва (завдання), і можна визначити як "Управління командою".Керівник цього стилю використовує відкрите обговорення проблем; спільну з групою постановку завдань та прийняття рішень; відкритість та чесність у спілкуванні. Люди групи, як і керівник, високо віддані одне одному, працюють взаємозалежно і повністю включені у процес.

Решітка використовується підвищення як командної, і I індивідуальної ефективності кожного члена групи. Використання даного методу для побудови команди включає I аналіз поточних командних параметрів, таких як планування, вирішення проблем, комунікації та інших факторів командної ефективності, що вимірюються в контексті Grid, а також зворотний зв'язок від кожного члена команди з приводу їх сприйняття реальної командної ситуації. Структурований досвід дозволяє членам команди застосовувати цю інформацію для розробки плану командного та індивідуального розвитку. Таким чином, Р. Блейк та Дж. Моутон запропонували модель удосконалення команди та набір стилів поведінки, що використовуються для розуміння вкладу кожного учасника групового процесу.

Вплив успіху групи такого важливого чинника, як склад команди, виявили М. Белбін та її колеги. Було проведено дослідження кількох сотень невеликих груп у процесі діяльності. Вчені визначили, що поведінка членів груп відповідає одній із дев'яти запропонованих ними під час дослідження ролей (табл. 8.3).

М. Белбін дійшов висновку, що група, в якій є виконавці всіх дев'яти ролей, ефективно працюватиме над виконанням будь-якого завдання. Також було виявлено залежність ефективності групи від балансу ролей. Склад групи повинен відповідати завданню, до виконання якого вона створена. Не у всіх групах може спостерігатися повний набір ролей, і всі члени групи цілком можуть реалізувати свою роль. Тому М. Белбін рекомендує членам команди освоювати навички роботи ще як мінімум однієї додаткової ролі, щоб група мала змогу ефективно досягти поставленої мети.

Інший важливий внесок у розуміння команди та командної роботи було зроблено Р. Валтоном. Він звернув увагу на різницю між типами конфліктів, що виникають серед членів команди. На його думку, субстантивнийконфлікт (субстантивний - пов'язані з істотою справи) виникає внаслідок незгоди щодо розподілу ролей, виконання процедур, проведеної політики і може бути вирішено шляхом обговорення та проведення переговорів. Емоційнийконфлікт виникає внаслідок почуття втрати, страху, недовіри тощо. Оскільки ці конфлікти частково збігаються, корисно визначити причини внутрішньокомандних конфліктів. І тому використовуються такі методи, як «техніки рольового аналізу» і «рольові переговори».

Дж. Катценбах і Д. Сміт пропонують модель розвитку команди та аналізують відмінності в результатах діяльності груп у