Вправи

Цитати із книги «П'ять вад команди. Притчі про лідерство» Патрік Ленсіоні. Націленість на досягнення спільної мети

Патрік Ленсіоні

П'ять вад команди

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Видано з дозволу Wiley Publishing, Inc. та агенції Олександра Корженевського

* * *

Батькові, який навчив мене цінувати працю. Матері, яка надихнула мене на письменницьку працю

Чи не фінанси. Чи не стратегії. Чи не технології. Командний дух залишається головною конкурентною перевагою, тому що це велика рідкість.

Мій друг, засновник компанії з мільярдними прибутками, добре сказав про це: «Добіться того, щоб усі співробітники вашої компанії дивилися в одному напрямку, і ви переможете у будь-якій галузі, на будь-якому ринку, завжди і скрізь».

Коли я повторював цей чудовий вислів керівникам компаній, з якими мені доводилося працювати, вони погоджувалися. Але я відчував, що в глибині душі вони не вірили, що таке можна здійснити.

Проте саме командному духу належить вирішальна роль. І хоча протягом багатьох років цим питанням займаються вчені, викладачі, коучи та ЗМІ, у створенні великої команди є щось невловиме. Справа в тому, що спільна діяльність людей, кожен з яких має власний характер і недоліки, утруднена за визначенням. Це зовсім не означає, що подібна витівка приречена на невдачу. Створення сильної команди цілком можливе. Але це болісний процес.

Роботу команди можна описати як узгоджену діяльність людей. Досягти узгодженості теоретично нескладно, але на практиці важко здійснити. Успіх приходить лише до тих, хто в процесі кропіткої щоденної праці подолав всілякі недоліки та слабкості, властиві природі людини, які породжують проблеми всередині команди.

Кілька років тому я написав книгу «П'ять спокус керівника», в якій розповів про найпоширеніші пастки менеджменту. Згодом я помітив, що деякі керівники, бажаючи покращити свою роботу, брали на озброєння мої ідеї – і досягали успіху!

Я зрозумів, що п'ять спокус підстерігають не лише керівників, а й колективи загалом, і йдеться не лише про корпорації. Про спокуси та проблеми, які вони викликали, мені розповідали коучи, викладачі, працівники благодійних організацій.

Як і інші мої книги, «П'ять вад команди» починаються з розповіді про вигадану організацію, яка цілком могла б існувати в реальності. Мені здається, що такий початок дозволяє читачеві поставити себе на місце героїв і зрозуміти, як застосовувати запропоновані мною принципи в реальному житті, коли величезні обсяги роботи та щоденні розбрати роблять важкоздійсненними навіть найпростіші завдання.

В останньому розділі книги я наводжу докладний опис усіх п'яти вад команди і пропоную інструменти для подолання негативних тенденцій, які можуть існувати і у вашій компанії.

І останнє. Ця книга – результат моєї тривалої роботи з керівниками та їхніми командами. Вона розрахована на всіх, хто цікавиться принципами командної роботи, чи то керівник невеликого відділу, чи рядовий співробітник, який бажає покращити взаємодію з колегами. У будь-якому випадку я щиро сподіваюся, що ця книга допоможе вирішити ваші проблеми та повірити в те, що команда може досягти незрівнянно більшої, ніж одна людина. І у цьому її реальна сила.

Патрік Ленсіоні

Проблеми

Лише одна людина вважала, що Кетрін підходить на посаду CEO компанії DecisionTech. На щастя для Кетрін, цією людиною був голова ради директорів.

Не минуло й місяця після усунення попереднього CEO, як Кетрін Пітерсен отримала в свої руки те, що залишилося від компанії, яка всього два роки тому була однією з найвідоміших, найстабільніших і багатообіцяючих у Кремнієвій долині. Кетрін не знала, наскільки погіршилося становище компанії за такий короткий проміжок часу, і не припускала, наскільки важкими виявляться для неї кілька місяців.

Офіс компанії DecisionTech розміщувався в Халф-Мун-Бей – тихому містечку на горбистому узбережжі затоки Сан-Франциско. Ця місцевість не відноситься географічно до Кремнієвої долини, але Долина - не стільки географічний, скільки культурний феномен. І DecisionTech, безперечно, була частиною цього феномена.

У компанії працювала найдосвідченіша і дуже високооплачувана команда топ-менеджерів, яку тільки можна було уявити. У компанії був чудовий, принаймні на перший погляд, бізнес-план і чудові інвестори, про які тільки могла мріяти молода компанія. Найобережніші венчурні підприємства навперебій пропонували інвестиції, а молоді талановиті розробники буквально завалили компанію своїми резюме ще до того, як та зняла офіс.

Але це було майже два роки тому – неабиякий термін для високотехнологічної галузі. Після перших безхмарних місяців роботи компанія зіткнулася з серйозними труднощами. Зривалися терміни здавання важливих проектів. Несподівано звільнилися кілька провідних спеціалістів. Погіршився моральний клімат. І це незважаючи на всі значні переваги DecisionTech.

Напередодні другої річниці компанії рада директорів одностайно попросила Джефа Шенлі, 37-річного директора компанії та одного з її засновників, залишити свою посаду. Йому запропонували стати директором з розвитку, і, на подив колег, він погодився на зниження, не бажаючи відмовлятися від великих грошей, на які міг би розраховувати, якби DecisionTech вийшла на IPO. А навіть у жорсткому економічному кліматі Кремнієвої долини компанія мала всі шанси рано чи пізно це зробити.

Нікого зі ста п'ятдесяти співробітників DecisionTech не здивувала відставка Джефа. Хоча в багатьох із ним склалися добрі особисті стосунки, важко було заперечувати, що при ньому атмосфера в компанії ставала все більш напруженою. Менеджери досягли досконалості у мистецтві підставляти один одного. Команда втратила дух єдності та товариства, його змінила нудна зобов'язання. Будь-яка робота затягувалася, якість падала.

Рада директорів іншої компанії, можливо, виявила б більше терпіння, але тільки не рада DecisionTech. Занадто багато було поставлено на карту, щоб спостерігати, як компанія йде на дно через організаційні проблеми. Про DecisionTech у Долині вже пішла слава як про одне з найнеприємніших місць роботи, і рада директорів не хотіла з цим миритися, особливо з огляду на блискучі перспективи компанії кілька років тому.

Хтось мав відповісти за розвал роботи, і кандидатура Джефа виявилася найпридатнішою. Схоже, всі зазнали полегшення, коли рада оголосила про його перехід на іншу роботу.

Обстановка розжарилася знову, коли через три тижні на роботу була прийнята Кетрін.

Рада директорів так і не змогла дійти згоди щодо того, які якості Кетрін неприйнятні для DecisionTech. Їх було надто багато.

По-перше, вона була немолода - просто стара, принаймні за мірками Кремнієвої долини. Їй було 57 років.

Мало того, у неї не було досвіду роботи у високотехнологічній компанії, якщо не брати до уваги членства в раді директорів у Trinity Systems – великої технологічної компанії в Сан-Франциско. Майже вся її кар'єра пройшла в оперативному менеджменті в інших галузях, зокрема в автомобілебудуванні.

Але справа була навіть не у віці чи невідповідному досвіді, а в тому, що Кетрін явно не вписувалася в культуру DecisionTech.

Вона розпочала свою кар'єру як військовослужбовця, потім вийшла заміж за вчителя місцевої середньої школи, який заразом тренував шкільну баскетбольну команду. Після того, як підросли троє її синів, вона кілька років працювала вчителькою в тій же школі, поки не відчула потяг до бізнесу.

У віці 37 років Кетрін вступила до трирічної школи бізнесу в Хейворді і закінчила її достроково, на семестр раніше. Звичайно, це був не Гарвард і не Стенфорд, але все ж таки. Наступні п'ятнадцять років вона працювала на різних підприємствах та у 54 роки вийшла на пенсію.

Той факт, що Кетрін жінка не була перешкодою для включення її до команди топ-менеджерів – там уже працювали дві дами. У прогресивній галузі високих технологій це не рідкість. Але навіть якщо когось і бентежило те, що CEO стане жінка, це було справжньою нісенітницею в порівнянні з її кричущою невідповідністю культурі компанії.

І за документами, і фактично Кетрін належала до старої школи менеджерів, до «синіх комірців», і дуже відрізнялася від керівників DecisionTech, більшість з яких ніколи не працювали за межами Кремнієвої долини. Багато хто з них любив похвалитися, що після закінчення коледжу одягали офіційний костюм хіба що на весілля.

Патрік Ленсіоні – метр жанру «бізнес-фікшн», автор бестселерів «П'ять спокус керівника» та «Загибель через наради», персональний коучер та президент консалтингової компанії The Table Group, що спеціалізується на підготовці керівних команд та організаційному розвитку. «П'ять вад команди» - це захоплююча історія перетворення групи талановитих людей у команду переможців. З дозволу компанії SmartReading ми публікуємо саммарі (стиснуту версію) цього видання.

SmartReading – проект співзасновника одного з провідних російських видавництв ділової літератури «Манн, Іванов та Фербер» Михайла Іванова та його партнерів. SmartReading випускає так звані саммарі – тексти, що у стислій формі викладають ключові ідеї бестселерів жанру нон-фікшн. Таким чином люди, які з якихось причин не можуть оперативно прочитати повні версії книг, можуть познайомитися з їхніми головними ідеями та тезами. SmartReading використовує у роботі підписну бізнес-модель.

Вступ

«П'ять вад команди» - це роман про високотехнологічну компанію «Десіжн Тех», яка буквально розвалювалася, незважаючи на чудовий бізнес-план, численних інвесторів, досвідчених топ-менеджерів та сучасну продукцію. Проблеми колись перспективної компанії зростали, як снігова куля, і голова ради директорів запропонував нову кандидатуру генерального директора.

Кетрін було під шістдесят і більшість топ-менеджерів за віком годилися їй у діти. Вона ніколи не працювала у сфері високих технологій та не мала диплома престижної бізнес-школи. У молодості вона служила в армії та викладала у школі, потім здобула освіту в галузі менеджменту та протягом 15 років працювала на різних виробничих підприємствах. На перший погляд, Кетрін зовсім не підходила для управління «Десіжн Тех», але мала дар - вона вміла створювати команди.

Спочатку працівники «Десіжн Тех» дивувалися тому, що новий генеральний директор «нічого не робить». Кетрін розмовляла зі співробітниками, відвідувала наради, але не брала в них жодної участі, навіть не вела наради топ-менеджерів, надавши це колишньому генеральному директору Джефу Шейнлі. Вона лише оголосила про серію виїзних дводенних нарад. Саме з цих зустрічей поза стінами підприємства розпочалися позитивні зміни в «Десіжн Тех», проте об'єднання восьми талановитих людей у команду виявилося справою непростою і болісною.

Виявилося, що люди, які пропрацювали разом два роки, не тільки нічого не знали один про одного, а й мали різні цілі, не довіряли один одному, намагаючись при цьому зберігати видимість благополуччя. У процесі спільної роботи топ-менеджери дізналися про п'ять пороків, що заважають продуктивній роботі, намітили спільні цілі та поступово стали єдиною командою. Протягом короткого часу відбулися кадрові перестановки, змінилася структура компанії, а два топ-менеджери, яким був чужий командний дух, залишили «ДесіжнТех». Компанія протягом року стала лідером галузі, а команда топ-менеджерів по-справжньому згуртувалася.

1. Пороки команди

Налагодити командну роботу організаціям заважають поширені та дуже небезпечні помилки. Найчастіше ці пороки помилково розглядаються як самостійні, не пов'язані один з одним проблеми, кожна з яких може бути усунена незалежно від інших. Однак насправді вони складають взаємопов'язану модель, і якщо команду вразив хоча б один із вад, це може призвести до загибелі компанії.

1.1. Недовіра

Перша вада - це взаємна недовірачленів команди. Як правило, воно виникає з остраху продемонструвати оточуючим свою вразливість, слабкість.

Якщо члени команди не можуть відкрито зізнатися у своїх помилках та недоліках, створюється атмосфера взаємної недовіри та підозрілості.

Довіра – це переконаність членів команди у тому, що дії їхніх колег продиктовані добрими намірами. Члени команди не бояться демонструвати одна одній свою недосконалість і при цьому впевнені, що колеги не скористаються з корисливою метою. Під недосконалістю розуміється демонстрація слабкостей, відсутність якихось навичок, проблеми зі спілкуванням, помилки, і навіть відкрите висловлювання прохань про допомогу.

Досягнення довіри - це непростий процес, тому що люди в західному суспільстві, отримуючи освіту і просуючись по службі, звикають конкурувати з колегами, намагаються перемогти їх навіть у дрібницях і чекають на відповідь аналогічної поведінки. Вони приховують свої думки та ніколи не ризикнуть попросити колегу про допомогу. Боротьба проти всіх перетворюється в них на інстинкт, якого практично неможливо позбутися, але це необхідно для налагодження ефективної командної роботи.

У командах, уражених пороком недовіри:

приховують свої слабкості та помилки від інших;
не критикують колег;
неохоче звертаються за допомогою;
швидко роблять висновки про наміри та переконання інших, не намагаючись розібратися;
не цікавляться досвідом та навичками колег і не прислухаються до їхніх порад;
багато часу і сил витрачають не на роботу, а на те, щоб справити враження;
не висловлюють невдоволення;
бояться нарад та шукають причини, щоб не проводити час разом із колегами.

Вправа «Ефективність команди» дуже дієва, але ризикована. Кожен із присутніх повинен визначити, який внесок у загальну справу зробив кожен з його колег, і назвати сферу діяльності, в якій цей колега повинен або активізувати свої дії, або припинити їх. Кожен член команди обговорюють по черзі і починають зазвичай з керівника. Дуже важливо, щоб висловились усі.

На перший погляд таке обговорення може здатися нетактовним і навіть небезпечним, проте при правильному підході воно дає масу конструктивної та позитивної інформації за короткий час (мінімальний час виконання вправи – 60 хвилин). Ця вправа здатна виконати практично будь-яка команда.

1.2. Побоювання конфлікту

Недовіра в колективі створює ґрунт для розвитку другої вади - побоювання конфлікту. Люди, які не довіряють один одному, не здатні до щирої, відкритої дискусії. Вони бояться зачепити когось або виявитися зачепленими. Натомість вони ведуть обмін нейтральними зауваженнями, обережними коментарями, часом переходячи до шпильок. В результаті вони ухвалюють одноголосне рішення, яке нікого не влаштовує і ні до чого не веде. Керівники - противники конфліктів зазвичай просять підлеглих висловлювати свою думку приватно і не виносять проблему загальне обговорення, у результаті прийняття важливих рішень відкладається, а проблема вирішується.

У суспільстві конфлікт вважається абсолютно неприпустимим у багатьох ситуаціях, особливо у роботі. Проте слід відрізняти продуктивний конфлікт від деструктивного суперництва та інтриг. У конструктивному конфлікті обговорюються лише ідеї, але з особисті якості учасників. Такому конфлікту теж можуть бути властиві розпал пристрастей, емоції, підвищений тон і взаємні закиди.

Сторонній спостерігач цілком може ухвалити конструктивний конфлікт за банальну сварку. Однак у командах, здатних на конструктивний конфлікт, розуміють, що його призначення – знайти оптимальне вирішення проблеми за найкоротший період. Учасники швидко та всебічно обговорюють усі питання, і після дискусії у них не залишається неприємного осаду чи відчуття образи.

У командах, які бояться конфлікту:

проводяться нудні наради;
процвітають інтриги, накопичуються взаємні образи;
не вирішуються важкі питання, думки щодо яких розділилися;
працівники не прислухаються один до одного;
час і сили витрачаються марно, оскільки застосовуються методи управління, що зводять до мінімуму ризик міжособистісних конфліктів.

Рольова гра «Підривник» корисна команді, члени якої прагнуть навчитися конструктивного конфлікту. Спочатку вибирають або призначають «підривника», завдання якого – вивести на світ приховані розбіжності всередині команди та ініціювати їхнє обговорення. «Підривник» повинен мати мужність і користуватися повагою колег, щоб зуміти торкнутися хворих тем і змусити членів команди їх обговорити. Для цього потрібна об'єктивність і твердість: важливо не припиняти обговорення, доки не буде внесена повна ясність.

1.3. Безвідповідальність

Уявна гармонія вкрай небезпечна, бо породжує третю ваду команди. безвідповідальність. Оскільки в команді панує атмосфера недовіри, ніхто не каже те, що думає, а рішення ухвалюються для проформи. У результаті члени команди вважають, що не несуть жодної відповідальності за все те, що не торкається їх особисто.

Сильні команди виробляють чіткі та своєчасні рішення та виконують їх при повному схваленні всіх учасників, включаючи навіть тих, хто спочатку був проти цього рішення. Після нарад вони розходяться, впевнені у правильності прийнятих рішень. Дві найголовніші причини безвідповідальності - прагнення згоди та потреба у визначеності.

1) Згода. Ефективні команди усвідомлюють, що одностайна згода не завжди можлива, проте знаходять способи для прийняття рішень. У такій команді кожен відчуває, що його думка значима, і тому всі готові шукати рішення, однаково прийнятне для всієї групи. А якщо це неможливо, лідер команди має особисто ухвалити рішення.

2) Визначеність. Сильні команди відрізняються вмінням добиватися чіткого виконання прийнятих рішень у будь-якій ситуації. Вони розуміють, що краще прийняти сміливе рішення, помилитися і так само сміливо змінити його, ніж мучитися в очікуванні певності.

Безвідповідальна команда:

не може чітко сформулювати свої цілі та завдання;
упускає можливості, витрачаючи час на обмірковування та досягнення ясності;
боїться поразки;
знову і знову обговорює свої плани та рішення;
змушує членів команди приймати рішення на свій страх та ризик.

Команді, яка бореться з безвідповідальність, допоможе методика «Аналіз ймовірних та поганих прогнозів». Особливо ефективним буде аналіз найгіршого сценарію розвитку подій. Така вправа дозволяє зменшити страх, тому що допомагає зрозуміти, що навіть не найкращі наслідки рішення можна пережити і вони не такі страшні, як здається.

1.4. Невимогливість

Невимогливість- четверта вада команди. Ухвалюючи рішення, до виконання яких вони байдужі, члени команди не вважають себе пов'язаними будь-якими зобов'язаннями. Навіть розуміючи, що якісь дії (або, навпаки, бездіяльність) інших людей шкідливі для компанії, співробітники часто виходять із принципу "це не моя справа".

Невимогливість пояснюється прагненням членів команди уникнути дискомфорту, що виникає при спробах вказувати колегам на їхні недоліки. Члени сильних команд воліють відкрите спілкування один з одним, незважаючи на те, що воно загрожує конфліктами. Найчастіше саме члени хороших команд найменше прагнуть вимогливості, оскільки не хочуть зіпсувати добрі взаємини. На жаль, це призводить до зворотного результату, тому що члени команди врешті-решт починають дорікати один одному за те, що не виправдали сподівань і втратили високі стандарти.

Як не парадоксально, практика показує, що найнадійнішим методом підтримки високої ефективності команди є взаємний тиск членів команди один на одного. Завдяки цьому зменшується необхідність домагатися підвищення продуктивності та командної поведінки адміністративними методами. Саме страх підвести членів своєї команди змушує людей краще працювати.

Невимоглива команда:

виробляє товари та послуги невисокої якості;
страждає від взаємних образ;
зриває строки;
звалює весь тягар відповідальності за дисципліну на лідера.

Для виховання та підтримки вимогливості у команді слід відмовитися від винагороди за особисті досягнення та перейти на систему заохочення командних досягнень. Це допоможе створити особливу культуру взаємної вимогливості. При такому підході кожному члену команди невигідно мовчки спостерігатиме низьку продуктивність когось із колег, оскільки це може призвести до позбавлення премії.

1.5. Байдужість до результатів

Безвідповідальність та невибагливість створюють ґрунт для розвитку п'ятої вади. Байдужість до результатіввиникає, коли члени команди ставлять свої особисті потреби (честолюбство, кар'єру, визнання) або потреби своїх відділів вище за загальні цілі команди або компанії.

Багато команд існують і функціонують не для того, щоб досягти значних результатів, а просто для того, щоб жити та працювати. На жаль, ні високий рівень довіри у цих командах, ні конструктивні конфлікти, ні висока вимогливість не можуть компенсувати відсутність бажання перемогти. Щоб відстежувати свою ефективність, команда має знати свої цілі, показники діяльності та кінцевий результат.

Команда, яка байдужа до результатів:

не розвивається чи деградує;
рідко перемагає конкурентів;
втрачає амбітних працівників;
побічно стимулює працівників до досягнення виключно індивідуальних цілей;
легко втрачає напрямок та фокус.

Широке інформування про майбутні результати корисне для стимулювання досягнення визначних успіхів у бізнесі. Команди, які публічно беруть на себе зобов'язання досягти поставленої мети, працюватимуть старанніше і докладуть усіх зусиль, щоб не зганьбитися в очах колег. Команди, які беруть він певні зобов'язання, лише обіцяють зробити все від них залежне, підсвідомо прирікають себе на поразку.

2. Роль лідера

Насамперед керівнику необхідно ретельно вивчити команду, щоб виявити можливості її вдосконалення з урахуванням умов, у яких існує організація.

Здавалося, перші два тижні роботи Кетрін нічого не робила. У перший робочий день вона організувала невеликий прийом, а другого дня провела бесіди з кожним з керівників підрозділів. Решту часу вона ходила офісами, спілкувалася зі співробітниками і мовчки сиділа на нарадах.

Найдивнішим було те, що Кетрін попросила Джефа Шейнлі, колишнього генерального директора, вести щотижневі засідання топ-менеджерів, на яких вона скромно сиділа в кутку, роблячи позначки у блокноті. Єдине, що зробила Кетрін за перші тижні роботи - це оголосила про серію дводенних виїзних засідань топ-менеджерів, які вона збиралася провести в найближчі кілька місяців.

2.1. Анкета для діагностики вад команди

Автор пропонує лідерам команд провести діагностику сприйнятливості команди до п'яти вад. В анкеті 15 тверджень, кожне з яких слід відверто та швидко оцінити за трибальною шкалою: 3 – завжди, 2 – іноді, 1 – рідко.

Члени команди гаряче та відкрито обговорюють будь-які питання та проблеми.
Члени команди відкрито критикують один одного за недоліки та непродуктивну поведінку.
Члени команди знають, над чим працюють їхні колеги і який внесок вони роблять для досягнення спільної мети команди.
Члени команди щиро вибачаються, якщо їм трапляється зачепити когось із колег або ненавмисно завдати шкоди командній роботі.
Члени команди готові пожертвувати чимось (премією, славою, штатною одиницею) заради блага всієї команди.
Члени команди відкрито визнають свої слабкості та помилки.
Наради команди дуже цікаві, на них ніколи не буває нудно.
Члени команди після наради впевнені в тому, що їхні колеги повністю підтримують прийняті рішення і їх виконуватимуть, навіть якщо спочатку не погоджувалися з ними.
Атмосфера у команді значною мірою залежить від успіху у досягненні цілей.
На нарадах команди обов'язково розглядаються найважливіші та найважчі питання; щодо них обов'язково приймаються конкретні рішення.
Члени команди роблять все, щоби не підвести своїх колег.
Члени команди мають уявлення про особисте життя один одного та спокійно обговорюють його.
Члени команди закінчують обговорення всіх питань чіткими резолюціями.
Члени команди контролюють виконання планів та якість роботи один одного.
Члени команди із радістю визнають успіхи колег.

Підведення підсумків:

Згрупуйте бали з питань, що стосуються кожної пороку:

Порок 1: №4, 6, 12. Усього: ____
Порок 2: №1, 7, 10. Усього: ____
Порок 3: №3, 8, 13. Усього: ____
Порок 4: №2, 11,14. Усього: ____
Порок 5: №5, 9, 15. Усього: ____

Інтерпретація:

8-9 балів - цієї вади у команди немає.

6-7 балів – існує загроза розвитку цієї вади.

3-5 балів - треба терміново вживати заходів.

Дуже важливо, щоб усі члени команди відповіли на запитання анкети та ознайомилися з результатами, а потім відкрито обговорили розбіжності у відповідях та зробили висновки.

2.2. Створення довірчих відносин

Найголовніше, що має зробити лідер для створення атмосфери довіри в команді – це першим продемонструвати власну вразливість. Часом потрібно ризикнути втратити обличчя в очах команди, щоб спонукати підлеглих до аналогічного ризику. Крім того, дуже важливо, щоб лідер створив таку атмосферу, де ніхто не боїться бути вразливим. Дуже важливо, щоб уразливість лідера була справжньою, а не грою на публіку. Один із найшвидших способів втратити довіру – зображати беззахисність та вразливість, щоб маніпулювати емоціями оточуючих.

2.3. Відкрите обговорення ідей та проблем

Одне з найважчих завдань, які стоять перед лідером, який намагається ініціювати у команді здоровий конфлікт – подолати природне бажання вберегти членів команди від стресу. Поступаючись цьому бажанню, лідер штучно усуває розбіжності, через що члени команди не можуть набути навичок самостійного вирішення конфліктів. При цьому лідер веде себе подібно надто дбайливим батькам, які всіма силами оберігають дітей від сварок та зіткнень із однолітками. В результаті дитина виростає, так і не навчившись виходити із конфліктних ситуацій. Крім того, невирішені конфлікти породжують напругу та відволікають членів команди від вирішення нагальних проблем.

Дуже важливо, щоб лідер у конфліктній ситуації продемонстрував самовладання та дозволив членам команди самостійно прийти до вирішення, яким би важким не був цей шлях. Для багатьох керівників це складне завдання, тому що їм здається, що якщо в команді виник конфлікт, то вони не впоралися зі своїми обов'язками.

І, нарешті, дуже важливою є здатність лідера особисто продемонструвати гідну поведінку під час конфлікту. Зайвий пацифізм лідера сприяє розвитку пороку страху конфлікту.

2.4. Зацікавленість
у прийнятих рішеннях та планах

Лідер повинен усвідомлювати, що команда може прийняти рішення, яке виявиться неправильним. Крім того, він повинен постійно підштовхувати групу до закінчення обговорення та ухвалення рішення, задавати потрібний темп і стежити за дотриманням термінів та домовленостей. Лідер у жодному разі не повинен заохочувати повну згоду та прагнення до визначеності.

2.5. Відповідальність за виконання
рішень та планів

Найважче для лідера, який хоче підвищити вимогливість у своїй команді – зважитись на передачу повноважень взаємного контролю іншим членам команди. Іноді сильні лідери самі того не помічаючи стають єдиними борцями за порядок. У такій ситуації члени команди самоусуваються від боротьби за дисципліну та спокійно заплющують очі на випадки її порушення. Але якщо лідеру вдасться створити в команді культуру взаємної вимогливості, він залишить собі роль вищого арбітра в ситуаціях, коли команда не може дійти якого-небудь рішення.

Усім членам команди має бути зрозуміло, що вимогливість - це підтримання атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність членів команди. У той же час усі мають відчувати, що лідер команди завжди напоготові і готовий втрутитися, якщо виникне потреба.

2.6. Націленість на досягнення спільної мети

У подоланні вади байдужості до результатів особливо важлива роль лідера, який повинен постійно націлювати команду на результат. Якщо члени команди зрозуміють, що для лідера є щось важливіше за результат, то сприймуть це як дозвіл чинити так само. Керівники повинні бути безкорисливими і об'єктивними, їм слід заохочувати і нагороджувати лише тих, хто зробив реальний внесок у досягнення спільних цілей команди.

3. Створення команди

3.1. Звільнення працівників

Іноді команді доводиться розлучатися із кимось із співробітників. Це відбувається, якщо людина:

не поважає та/або кривдить колег;
не прагне відкритості у спілкуванні;
заважає працювати іншим членам колективу;
ображається на конструктивну критику;
не хоче бути частиною команди.

Коли Кетрін почала працювати в «Десіжн Тех», вона попередила голову ради директорів та топ-менеджерів, що, ймовірно, доведеться розлучитися з деякими співробітниками. Вона розповіла, що її чоловік, тренер баскетбольної команди, порівнює слабку команду зі зламаною рукою чи ногою. Команда, як і кістка, має зрости, а це процес болісний. Більше того, кістку часом доводиться знову ламати, якщо вона зросла неправильно. А це ще гірше, бо робиться навмисно.

Кетрін довелося звільнити Міккі, директора з маркетингу. Вона приймала всі пропозиції в багнети, поводилася зарозуміло, закочуючи очі під час виступів інших топ-менеджерів, постійно заявляла, що тільки її відділ працює ефективно, при цьому її зовсім не хвилювали інтереси компанії. Кетрін розповіла про власний сумний досвід, коли через один, на перший погляд дуже ефективний фахівець, знизилася продуктивність праці всього відділу, яким вона на той час керувала. Іноді потрібно пожертвувати однією людиною, щоби зберегти команду.

3.2. Ненудні наради

Якщо підходити до нарад формально, то вони неймовірно нудні та марні.

Проводячи наради, Джеф, колишній генеральний директор, завжди заздалегідь оголошував порядок денний і чітко регламентував час виступів. За нього засідання завжди починалися вчасно і закінчувалися хвилина в хвилину. Здавалося, Джефа не турбував той факт, що збори ніяк не впливали на роботу компанії.

Наради можуть бути корисними та захоплюючими. У них багато спільного з кіно:

у середньому наради тривають, як і фільми, півтори дві години;
у хорошому фільмі, так само як і в добрій нараді, має бути конфлікт.

Однак наради набагато цікавіші:

вони інтерактивні, а кіно немає;
наради впливають на наше життя, змушують робити вчинки, а фільми немає.

3.3. Організаційні перетворення

Ефективні команди ніколи не бувають повністю задоволені успіхами, вони не лише вітають зміни, а й стимулюють їх.

Через рік після початку роботи в компанії Кетрін вирішила, що настав час організаційних змін. Вона вважала, що чим більша компанія, тим менше має бути керівна ланка, яка підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Їй не вистачало часу для особистих зустрічей із підлеглими, і дискусії на нарадах погано піддавалися контролю.

В результаті перетворень у команду Кетрін увійшло п'ять осіб: Мартін – начальник відділу розробки, Джен – фінансовий директор, Нік – керуючий виробництвом, Джозеф – начальник відділу маркетингу та Джеф – голова відділу розвитку. Однак Джеф, зовсім забувши про честолюбство, запропонував власне пониження на посаді: він перейшов у команду Ніка, бо це відповідало інтересам компанії.

3.4. Зміна міжособистісних відносин

У процесі створення команди люди стають більш відкритими та відповідальними, але більш вимогливими; більше довіряють один одному, не бояться конструктивних конфліктів і прагнуть спільної мети.

На кожній нараді Кетрін повторювала: «У нас досвідченіший персонал, ніж у конкурентів. В нас більше коштів. У нас передові технології. У нас мудра рада директорів. І, незважаючи на все це, ми поступаємося як мінімум двом конкурентам за обсягом прибутку та кількістю клієнтів. І, я думаю, ми всі знаємо, у чому проблема».

Явною ознакою покращення є те, що люди перестають говорити про принципи командної роботи, але поводяться як команда.

На черговій виїзній нараді Кетрін зрозуміла, що гурт став командою. По-перше, топ-менеджери постійно конфліктували під час обговорень, але ніхто не виглядав засмученим чи скривдженим. Крім того, вони намагалися сісти в кафе за один стіл, а не розходилися різними кутами, як це бувало на попередніх виїзних нарадах. Вони трималися розкутіше, говорили голосніше і часто сміялися. До кінця дводенної наради, незважаючи на втому, всі горіли бажанням продовжити спілкування один з одним в офісі.

Висновок

Трапляється, що перспективний бізнес, який має повний набір стартових можливостей, зазнає невдачі. Як правило, проблема в тому, що команда страждає від одного або декількох типових вад: недовіри, страху конфлікту, безвідповідальності, невибагливості та байдужості до результатів.

У колективах, у яких панує довіра, співробітники не бояться здатися слабкими, звертаються один до одного за порадою, прагнуть проводити більше часу разом.

У командах, здатних на конструктивний конфлікт, немає інтриг, взаємних образ та нудних формальних нарад; рішення приймаються швидко та відповідають інтересам команди.

У відповідальних командах цілі чітко сформульовані та є загальними для команди; співробітники не бояться поразок і не прагнуть згоди та визначеності за будь-яку ціну.

У вимогливих командах люди небайдужі до того, що відбувається довкола, і не бояться вказувати колегам на їхні помилки. Вони виробляють товари та послуги високої якості та ніколи не порушують терміни та домовленості.

У командах, орієнтованих на результат, працюють активні та амбітні люди, які тим не менш ставлять інтереси компанії вище за власні і завжди прагнуть досягти максимуму.

Для створення працездатної команди важливо знайти сильного лідера, який здатний провести діагностику та оперативно налагодити ефективну командну роботу. Йому належить працювати над тим, щоб стосунки стали довірчими, цілі – загальними, а співробітники – вимогливими, відповідальними та націленими на результат.

Для того, щоб група людей стала командою, лідеру доводиться проводити організаційні зміни, що включають кадрові перестановки, зміни структури компанії та звільнення. Крім того, йому слід зробити наради не формальними, а цікавими та конфліктними.

«5 пороків команди» та способи їх подолання
(Тренінг з світового бестселеру)

Концепція:програма тренінгу сформована на основі книги П. Ленсіоні «П'ять вад команди. Притчі про лідерство».

Ціль:усвідомити обмежувачі командної ефективності («пороки») та освоїти інструменти щодо їх подолання.

Завдання тренінгу:
1. Усвідомити «пороки» своєї команди та освоїти способи їх подолання.
2. Розуміти персональну та командну відповідальність за результат.
3. Розвивати довіру та відкритість до командної культури.
4. Бачити проблеми та відкрито про них говорити.
5. Поліпшити комунікацію усередині команди.

В програмі:

I. Мотиваційно – орієнтаційна частина

Орієнтація у тематиці тренінгу. Основні поняття.

Визначення команди. Приклад успішних команд.
Знайомство з моделлю П. Ленсіоні "5 пороків команди".
Оцінка сприйнятливості команди до п'яти вад (тестування).

Порок №1 – «Недовіра» та способи її подолання

Визначення вади недовіри. Опис його проявів у командній роботі. Наслідки недовіри у командній роботі.
Робота на усвідомлення рівня довіри серед учасників тренінгу.
Інструменти, що позитивно впливають на довіру до команди.
Практична вправа, що підвищує рівень довіри між учасниками.

Порок №2 – «Байдужість до загального результату» та способи його подолання

Кейс-нарада "Новий офіс". Відеозйомка.
Теоретичний блок на основі книги П. Ленсіоні на тему: загальна командна мета, цілі окремих учасників чи підрозділів та їх пріоритети.
Діагностика команди щодо пороку «байдужість до загального результату»
Практична вправа.

Порок №3 – «Невимогливість» та способи його подолання

Визначення вади невимогливості. Опис проявів пороку у роботі.
Стратегії взаємодії у команді.
Інструментарій з переключення людини на стратегію «співпраця» та відпрацювання її на практиці.

Порок №4 - «Безвідповідальність» та способи його подолання

Теоретичний блок на основі книги П. Ленсіоні на тему безвідповідальності та відповідальності.
Теорія у розрізі транзактного аналізу «Батько, Доросла Дитина».
Аналіз позицій учасників на основі матеріалу із попередньої кейсу-наради. Зворотній зв'язок та висновки.
Практичний інструментарій з переміщення та закріплення учасників у позиції дорослого.

Порок №5 – «Боязнь конфлікту» та способи його подолання

Про визначення пороку страху конфлікту. Опис проявів пороку у роботі.
Визначення конфлікту, особливості конструктивного та деструктивного конфлікту.
Відмінність конфлікту від конфліктної ситуації.
Модель транзактного аналізу (РВС) у конфліктних ситуаціях.
Анатомія конфлікту: емоційна та раціональна складові.
Розвиток (ескалація) конфлікту, відпрацювання вміння бачити етапи розвитку конфлікту.
Алгоритм вирішення конфлікту.
Робота з емоціями (своїми та опонентами). Дії та слова, що ведуть до посилення/ослаблення конфлікту.
Практичне відпрацювання алгоритму з використанням прийомів нейтралізації конфлікту.
Розгляд інструменту ЕБС. Можливості роботи з ЕБС, сфери застосування та перспективи. Відпрацювання практично способів роботи з ЕБС.
Алгоритм зізнання помилок. Практикум.

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Видано з дозволу Wiley Publishing, Inc. та агенції Олександра Корженевського

* * *

Батькові, який навчив мене цінувати працю. Матері, яка надихнула мене на письменницьку працю

Від автора

Патрік Ленсіоні

Частина I
Проблеми

Пролог

Обстановка розжарилася знову, коли через три тижні на роботу була прийнята Кетрін.

Кетрін

По-перше, вона була немолода - просто стара, принаймні за мірками Кремнієвої долини. Їй було 57 років.

Не дивно, що після того, як голова ради директорів запропонував призначити на посаду CEO Кетрін, члени ради засумнівалися в його здоровому глузді. Але йому вдалося переконати їх.

По-перше, голова всіх запевнив, що Кетрін упорається з роботою. По-друге, він славився чуттям на добрих працівників, незважаючи на прокол з Джефом, і зумів переконати пораду, що не повторить колишню помилку.

Але головною причиною (хоча про неї всі воліли мовчати) був плачевний стан компанії. Голова дав зрозуміти, що вибір небагатий: мало хто з справді тямущих керівників погодиться взятися за невдячну роботу з наведення порядку в компанії, що розвалюється. «Ми повинні радіти, що у нас є Кетрін – досвідчений і знаючий керівник», – не втомлювався повторювати голова і зрештою переконав усіх.

Голова мав твердий намір призначити CEO людини, яку він знав і кому довіряв. Однак, коли він подзвонив Кетрін і сказав, що її затвердили на цю посаду, йому й на думку не могло спасти, що вже за кілька тижнів він пошкодує про своє рішення.

Чому вона?

Найбільше пропозиція цієї роботи здивувала саму Кетрін. Хоча вона знала голову ради директорів багато років (вони познайомилися, коли в команді її чоловіка тренувався старший син голови), їй і на думку не спадало, що він так високо цінує її менеджерські якості.

Кетрін і голова ніколи не спілкувалися тісно і у своїх рідкісних розмовах не стосувалися інших тем, окрім сім'ї, школи та спорту. Кетрін була впевнена, що голова бачить у ній виключно матір трьох дітей та дружину тренера.

Насправді голова протягом багатьох років з цікавістю стежив за кар'єрою Кетрін, дивуючись, скільки вона досягла при такій скромній освіті. Менше, ніж за п'ять років, вона стала виконавчим директором на єдиному в районі Сан-Франциско автомобільному заводі – спільному американсько-японському підприємстві. Завдяки її зусиллям завод за кілька років перетворився на одне з найуспішніших підприємств у країні. І хоча голова зовсім не знався на автомобільній промисловості, він був переконаний, що Кетрін ідеально підійде для вирішення проблем DecisionTech.

Вона мала дивовижний дар створювати команди.

Невдоволення

Якщо у менеджерів DecisionTech були якісь сумніви в тому, що Кетрін годиться на посаду CEO (а вони були), то вже через два тижні після її виходу на роботу сумніви перетворилися на абсолютну впевненість: Кетрін для цієї роботи не підходить точно.

І справа була не в тому, що Кетрін зробила за цей час щось недоречне чи неправильне, а в тому, що вона майже нічого не зробила.

У перший свій робочий день вона організувала невеликий прийом, другого дня провела бесіди з кожним з керівників підрозділів. Весь час вона ходила по офісах, розмовляла зі співробітниками і мовчки сиділа на всіх нарадах, на які тільки могла потрапити. Найдивнішим було те, що Кетрін попросила Джефа Шенлі і далі вести щотижневі наради топ-менеджерів, на яких сиділа мовчки, роблячи якісь позначки в блокноті.

Єдине, що зробила Кетрін за перші тижні роботи – це оголосила про серію дводенних виїзних нарад топ-менеджерів, які вона збиралася провести в долині Напа в найближчі кілька місяців. Вже одного цього було б достатньо для загального обурення: роботи непочатий край, а вона зриває всіх з місця і тягне кудись на кілька днів!

Понад те, коли хтось запропонував тему для обговорення на першому виїзному засіданні, Кетрін її відкинула. У неї вже був підготовлений порядок денний.

Голова був здивований і роздратований поведінкою Кетрін. Він вирішив, що, якщо вона не впорається з покладеною на неї місією, він запропонує їй відставку, а заразом піде і сам. Такий варіант починав здаватися йому найвірогіднішим результатом справи.

Важко визначити точно, що робить команду великою, але зрозуміло одне: велика команда - це поєднання її складових.

приклад. У баскетболі злагоджена робота середніх гравців перемагає роз'єднану команду зірок.

Чому навіть найталановитіші команди програють без узгодженої роботи? Вони витрачають час та енергію на внутрішню боротьбу. Це призводить до зниження морального духу, втрати концентрації на грі та догляду цінних гравців.

приклад. Компанія DecisionTech колись була дуже перспективним стартапом, але її становище швидко погіршувалося. Компанії було важко шукати клієнтів, незважаючи на наявність досвідченої (і високооплачуваної) команди управлінців, талановитих інженерів та висококласних інвесторів, про яких більшість стартапів могли лише мріяти.

Чому? Просто не вистачало злагодженої роботи керівництва компанії. У групі амбітних та успішних людей їх его заважає спільній діяльності, оскільки люди змагаються між собою.

Але це можна виправити: Кетрін Петерсон, новий генеральний директор DecisionTech, поставила злагоджену командну роботу вище за фінансові цільові показники і врятувала компанію.

Робота в команді будується на довірі - члени команди не повинні приховувати свої слабкості та помилки

Довіра та повага – це основа будь-яких відносин. У тому числі колективної роботи. Чому?

Щоб команда проявила себе, учасники мають довіряти одне одному. Вони мають відкрито та спокійно обговорювати найскладніші чи делікатні питання. Так можна швидко знайти найкраще вирішення проблеми. Без довіри важливі питання можуть бути проігноровані, що призведе до неправильних рішень.

приклад. На час від'їзду керівника відділу продаж компанії DecisionTech була необхідна заміна, і Карлос Амадор, керівник служби підтримки клієнтів, запропонував свою кандидатуру. Решта команд відчувала, що інші її члени краще підходять для такої роботи. Завдяки повній довірі у команді вони негайно висловили свою думку. Карлос, у свою чергу, не був ображений і погодився з тим, що директор з виробництва був найкращим кандидатом.

Без довірчих відносин така ситуація могла б вилитися в конфлікт, в якому Карлос не пішов назад через своє его.

Як побудувати довіру? Члени команди мають добровільно зробити себе вразливими один перед одним. Це не просто, адже у нещадному світі люди вчаться бути конкурентоспроможними та активно захищають свої інтереси. Усі повинні усвідомити, що не потрібно захищатись від членів власної команди. Зробивши зусилля, придушіть обережність і почніть відкрито обговорювати свої слабкі сторони і помилки. Так кожен побачить, що наміри їхніх колег щодо них виключно добрі, що зміцнить взаємну довіру.

Перший крок до довіри має зробити лідер

Керівник має мотивувати членів команди довіряти один одному.

Довірчі відносини можливі, коли члени команди відкрито обговорюють свої недоліки, слабкості та помилки, не боячись засудження. Члени колективу краще розуміють один одного, коли знають все про своїх колег: знаючи слабкість іншої людини, легше розкривати свої власні.

приклад. Щоб стимулювати довіру, Кетрін організувала в DecisionTech зустріч, де члени колективу поділилися своїми сильними і слабкими сторонами. Ця проста вправа допомогла перейнятися довірою один до одного.

Першим має продемонструвати свою вразливість керівник групи. Це покаже членам команди, що у компанії їх ніколи не покарають за слабкі сторони.

приклад. Щоб створити атмосферу довіри в DecisionTech, спочатку Кетрін поділилася своєю слабкістю. Вона розповіла, які управлінські помилки робила в минулому, і зізналася, що одного разу її навіть звільнили.

Якщо керівництво готове показати свою вразливість, підлеглі зможуть чинити так само. Довіра - ключовий інгредієнт, який підживлює конструктивний конфлікт.

Якщо люди довіряють один одному, вони вступають у конструктивні конфлікти та приймають обґрунтовані рішення

Часто вважають, що конфлікт за визначенням несе лише негатив. Але конструктивний конфлікт важливий для будь-якої команди – так вона швидше ухвалює оптимальні рішення.

Ухвалюючи рішення, можна виграти від різних, часто конфліктуючих точок зору. Вільне обговорення переваг та недоліків кожної ідеї призводить до кращих результатів. Конфлікт корисний, якщо має конструктивний характер: кожен повинен зосередитися на предметі обговорення, а не на особистій зацікавленості чи інтригах усередині команди.

За браку довіри команда уникає будь-якого конфлікту. Члени команди не висловлюють власної думки та побоювань, воліючи не сперечатися один з одним. Так вони намагаються підтримувати псевдогармонію всередині колективу.

приклад. Коли Кетрін вперше приїхала до DecisionTech, вона виявила, що на нарадах не було дискусій. Керівники недостатньо довіряли один одному, щоб обговорювати складні, але життєво важливі питання.

Довіра створює умови виникнення конфлікту. Члени команди вільно спілкуються навіть під час емоційного обговорення непростого питання, адже вони знають, що їхні думки не сприйматимуться як деструктивні.

приклад. Щоб стимулювати здорову дискусію в DecisionTech, Катрін будувала довіру, гуртуючи колектив. Потім відносини між членами команди стали настільки добрими, що вони вступали в дискусії навіть із раніше спірних питань. Довіра стимулювала конструктивний конфлікт, який підвищив ефективність команди у пошуку правильного вирішення.

Але що, якщо консенсусу не буде досягнуто?

Усі повинні дотримуватися прийнятого рішення, навіть за відсутності згоди чи впевненості у його правильності

Багатьом доводилося сидіти на нараді, де рішення не ухвалювалися, а лише заперечувалися.

Одна з рис великої команди - здатність приймати рішення та дотримуватися їх. Члени команди знають, що будь-яке рішення краще, ніж його відсутність, особливо якщо справа стосується важливих питань.

Необхідно слідувати прийнятим рішенням, інакше народжується невизначеність. У команді управлінців це призводить до роздвоєння цілей та пріоритетів, а неузгодженість лише посилюється, коли переходить на рівень співробітників.

У чудовій команді кожен може взяти участь у рішеннях. Досягти згоди завжди важко, адже є різні точки зору та думки. Можна ухвалити рішення, яке задовольнить усіх, але зазвичай це неефективно. Для великих команд консенсус означає, що всі усвідомлюють кінцеву мету, навіть якщо не погоджуються з прийнятим рішенням.

Кожен повинен мати можливість висловити свою думку. Дозвольте людині відчути, що вона була почута, і цього вже буває достатньо. Розумні люди часто не наполягають на своїй думці, але вони раді, коли їхня точка зору береться до уваги. Це ще більше гуртує команду. У великих командах люди повністю дотримуються ухваленого рішення, навіть якщо спочатку вони виступали проти нього.

У великих командах існує взаємна відповідальність членів

Один із найнеприємніших моментів життя колективу - вказувати колезі на те, що він працює недостатньо добре або поводиться неналежно. Це важко, і більшість людей відчуває, ніби сує носа в чужі справи або ставить себе вище за колег. Але це необхідно, інакше члени команди стануть менш відповідальними, що призведе до зриву термінів та неефективної роботи. Лідер команди стає єдиним джерелом дисципліни, якщо відсутня особиста відповідальність.

приклад. Коли один працівник DecisionTech зірвав термін подання звіту з аналізу конкурентів, Кетрін нагадала решті команди, що вони мали вирішити це питання вчасно. Було очевидно, що аналіз не буде готовий до терміну, і решта мали сказати про це відповідальному співробітнику, щоб підштовхнути його.

У деяких командах люди не хочуть нагадувати один одному про відповідальність, бо бояться зіпсувати добрі стосунки. Але в результаті співробітники починають ображатись один на одного за невиправдані очікування та зниження показників роботи всієї команди.

Члени великої команди притягають одна одну до відповідальності і тим самим зміцнюють свої стосунки. Коли є довіра, колеги, яких змусили працювати краще, не беруть це на свій рахунок, розуміючи, що все робиться для загального блага.

Тиск із боку колег є найбільш дієвим засобом підтримки високих стандартів якості. Люди, які бояться розлучитися з товаришами по команді, мають стимул працювати і підвищувати свою продуктивність.

Взаємоконтроль - ключовий компонент підвищення ефективності командної роботи.

Ефективні команди націлені на колективний результат

У кожної команди є цілі, яких вона хоче досягти - розробка нового продукту або перемога в баскетболі. І члени великих команд розуміють, що загальні цілі важливіші за особисті.

приклад. Чоловікові Кетрін, тренеру з баскетболу, довелося відмовитися від одного зі своїх найталановитіших гравців, оскільки того не хвилювала перемога чи програш команди: його турбували лише свої набрані очки. Тобто він ставив особисті цілі вище за командні.

Якщо такі люди залишаються, команда забуває про загальні цілі та швидко втрачає конкурентні переваги. Її члени починають приділяти всю свою увагу кар'єрі. Зрештою, найкращі «гравці» йдуть у більш ефективні команди. Це ще більше посилює ситуацію.

Які цілі підтримують цілеспрямованість команди? Чітко визначені та легко виміряні. Якщо очікувані результати є очевидними і не вимагають розшифровки, член команди не зможе відмовитися від спільної мети заради особистої.

приклад. У DecisionTech всіх об'єднують точні й цілі, що піддаються вимірюванню, такі як «до кінця року привести 18 нових клієнтів».

Ясні цілі дозволяють членам команди допомагати одна одній.

приклад. Проектний відділ DecisionTech мобілізував свої ресурси, щоб допомогти команді з демонстрацією продукції. Так вони зуміли залучити більше клієнтів та досягти спільної мети.

Великі команди проводять багато часу разом

Як човен нікуди не попливе без зусиль кожного весляра, і команда зможе працювати, якщо її члени не домовляться між собою. Як позбутися невизначеності чи нерішучості всередині команди?

Необхідно регулярно проводити зустрічі. На це є 3 причини:

Це дозволяє будувати добрі стосунки та довіру, що допомагає вирішувати питання швидко та ефективно.
Конфлікти краще вирішувати віч-на-віч. Набагато простіше вислуховувати аргументи від членів команди у режимі реального часу, коли всі перебувають у одному місці.
На особистих зустрічах члени команди отримують найкраще уявлення про те, що кожен із них робить і як використовувати свої навички та в інших галузях.

Приклад: Щоб знизити втрати продуктивності у DecisionTech, Кетрін вирішила «змусити» членів команди проводити багато часу разом. Близько восьми днів за фінансовий квартал витрачається на зустрічі: щорічні наради, щоквартальні виїзні збори, щотижневі збори персоналу та екстрені наради.

Якщо команда досягне порозуміння, вона зможе працювати більш злагоджено. Знижується кількість дублюючої роботи, якщо кожен член команди бачить чим займаються інші, а ресурси розподіляються з розумом, тому що члени команди відразу бачать, де їх знання будуть корисні.

Регулярні зустрічі допомагають командам працювати злагоджено та ефективно, це заощаджує багато часу.

Найголовніше

Відмінна командна робота – це потужна конкурентна перевага, але дуже рідкісна, бо її неймовірно складно досягти. Фундамент для ефективної роботи в команді складається з довіри, участі в конструктивному конфлікті, дотримання прийнятих рішень, взаємоконтролю та прихильності до спільних цілей.

Подайте особистий приклад.Перш ніж відкрити бізнес, спитайте себе: «Про яке життя я мрію?». Вирішіть скільки грошей вам потрібно і скільки ви хочете працювати. Ці ключові моменти необхідно визначити на початку, адже ви створюєте бізнес для досягнення ваших цілей.

Ставте чіткі цілі та дотримуйтесь їх.Опинившись у команді як лідер або учасник, наполягайте на визначенні відкритих цілей та стандартів якості. Вимагайте слідувати їм з регулярним поданням звіту про хід роботи. Це зорієнтує кожного члена команди на загальні цілі та стимулюватиме індивідуальну відповідальність. І не забувайте: спільні цілі потребують спільних нагород, як на командних змаганнях.