Терміни "команда", "робоча команда", "командна робота" по-різному трактуються дослідниками. Так, наприклад, за визначенням М. Армстронга, «команда це невелика кількість людей із взаємодоповнювальними навичками, людей, які зібрані для спільного вирішення завдань з метою підвищення продуктивності та відповідно до підходів, за допомогою яких вони підтримують взаємну відповідальність».

Тоді як І. Салас, Р. Берд та С. Таненбаум називають командою невелику кількість осіб (найчастіше 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності та загальні підходи до реалізації спільної діяльності та взаємовизначають належність свою та партнерів до цієї групи. Крім того, вони вказують, що члени команди мають взаємодоповнюючі навички, беруть на себе відповідальність за кінцеві результати, здатні виконувати будь-які внутрішньогрупові ролі.

Під управлінською командою В. В. Авдєєв, розробник оригінальної технології формування команд, розуміє групу психологічно сумісних осіб, об'єднаних стратегічним інтересом, які концептуально-технологічно мислять у сфері професійної компетенції та працюють за певними правилами. Ресурси управлінської команди, на його думку, обумовлені:

Згуртованістю, яка орієнтована на діяльність, яка опосередковується завдяки узгодженості пріоритетів стратегічних інтересів, а також особливостям прояву ціннісних компонентів;

Формально-динамічні властивості індивідуальності, що виявляються в специфіці реалізації поведінкових актів;

Темпераментом, що визначає як схильність до вирішення певного типу завдань, так і типові міжособистісні відносини, які опосередковують успішну взаємодію у ролях ефективних провідних та продуктивних відомих.

Проаналізувавши багато даних в літературі, визначення згуртованої групи (колективу, команди тощо), ми отримали, відкинувши малоістотне, наступне визначення команди в сучасному менеджменті:

Команда - це група з двох або більше індивідів, які для досягнення певної мети координують свої дії та трудові зусилля.

Хоча команда – це група людей, проте ці два поняття не взаємозамінні. Концепція команди передбачає, що всі її члени віддані єдиній місії та несуть колективну відповідальність. Головною відмінністю команд від традиційних формальних робочих груп є синергетичного ефекту

Можна стверджувати, що в основі створення команд лежать три базові ідеї:

1. Члени команди об'єднані спільними намірами, цілями та завданнями.

2. Члени команди взаємозалежні, вони потребують один одного для досягнення командних і особистих цілей.

3. Члени команди приймають твердження, що спільна робота ефективніша.

Типи команд

В одній і тій самій організації, на думку Річарда Л. Дафта, можуть існувати команди різних типів. Найпростіший спосіб класифікації команд з погляду – поділ їх у ті, що створюються як частина формальної структури організації, і ті, мета яких полягає у розширенні участі їх членів в управлении.4

Формальні команди

Формальні команди створюються як частину організаційної структури підприємства. Виділяють три різновиди формальних команд: з горизонтальними та вертикальними структурними взаємозв'язками, а також спеціалізовані команди.

Вертикальна команда

Вертикальна команда включає менеджера та його формальних підлеглих. Таку команду іноді ще називають функціональною. Як правило, у вертикальну команду входить відділ загалом. Команди, керовані менеджером, можуть ідеально підходити для простих завдань, коли визначено головну мету

Горизонтальна команда

Горизонтальна команда складається з працівників приблизно того самого рівня, але з різних відділів. Вони збираються разом, отримують завдання, а після виконання можуть повернутися до виконання своїх постійних трудових обов'язків. Зазвичай горизонтальні команди формуються як спеціальних груп чи комітетів.

Інша назва спеціальних груп – міжфункціональні команди. Такі команди можуть працювати створення нового продукту.

Спеціалізована (проектна) команда

Спеціалізовані команди не входять до формальної структури організації та працюють над найбільш важливими проектами, які вимагають унікальних творчих навичок. Такі команди створюються заради певної мети і після її досягнення розформовуються.

Самоврядні команди

Об'єднання працівників нижчих рівнів у команди має на меті залучення їх до процесу прийняття рішень. Кінцева мета-підвищення продуктивності. У Японських фірмах успішно використовуються самоврядні команди.

Самоврядні команди зазвичай складаються з 5-20 працівників, які володіють різними навичками, які відповідають за весь цикл виробництва товару або послуги. Ідея полягає в тому, що команда сама, без прямої участі менеджерів та контролерів, несе відповідальність за свою роботу, приймає рішення, контролює ефективність та ін.

Віртуальні команди

Віртуальна команда складається з людей з різних географічних регіонів чи організацій, які об'єднуються за допомогою сучасних інформаційних та телекомунікаційних технологій. Віртуальні команди відрізняються високою гнучкістю та динамізмом. Це може бути як тимчасові міжфункціональні команди, і довгострокові і навіть постійні самоврядні команди.

Глобальні команди

Це команди, які об'єднують людей із різних країн, різних національностей, чия діяльність може охоплювати кілька держав. З погляду керівництва створюють великий комплекс проблем.

Д. Макінтош-Флетчер виділяє два види команд залежно від планованих термінів їх функціонування та кількості розв'язуваних завдань:

Крос-функціональна команда формується задля досягнення однієї мети, виконання певного обсягу робіт чи реалізації конкретного проекту.

Інтактними командами Д. Макінтош-Флетчер називає тривалий час існуючі робочі групи, сформовані для вирішення значної кількості схожих завдань.

Сучасні тренери з командоутворення виділяють додаткові типи команд з погляду розподілу повноважень та управління процесами групової діяльності.

Цілеспрямовані чи самопроектірумі команди

Цілеспрямовані (self-directing) чи самопроектовані (self-designing) команди самі визначають свої завдання чи методи та методи їх досягнення. Цілеспрямовані команди пропонують максимальний потенціал для новаторства, посилюють відданість цілям та мотивацію, надають можливості для організаційного навчання та змін.

42 . У кожній організації існує складне переплетення формальних та неформальних груп. Вони сильно впливають на якість діяльності та ефективність організації. Менеджер має вміти взаємодіяти із нею. Група – це дві або більше людей, які взаємодіють одна з одною, щоб виконати завдання, досягти спільної мети. При цьому кожна людина впливає на інших і сама перебуває під їх впливом.

Формальні групи створюються керівництвом організації до виконання конкретних завдань, досягнення певних цілей. Вони є частиною формальної структури організації. Під формальною організацією розуміється запланована система спільних зусиль, у якій кожен учасник має свою, чітко визначену роль, завдання, обов'язки. Вони розподіляються між учасниками задля досягнення цілей організації. Існує три основні типи формальних груп: вертикальні, горизонтальні та спеціальні цільові групи.

Вертикальна група створюється менеджером та його підлеглими з формальним ланцюгом команд. Іноді ця група називається функціональною, групою керівника чи командною групою. Вона включає 3, 4 рівня ієрархії у функціональному підрозділі. Наприклад, командними групами будуть відділи: контролю якості продукції, розвитку людських ресурсів, фінансового аналізу та ін.

Горизонтальна група створюється з службовців, що є одному ієрархічному рівні організації, але які працюють у різних функціональних областях. Така група формується із працівників кількох відділів. Перед ними ставиться певне завдання, і коли це завдання вирішено, група може бути розпущена. Існує два основних види горизонтальних груп: робоча, або цільова група, та комітет.

Робоча група іноді називається міжфункціональною. Вона може бути використана для створення нового продукту у виробничій організації або написання підручника в університеті. Прикладом таких груп є гуртки якості або групи матричних структурах управління, що працюють над реалізацією нового проекту. У робочих групах теж є керівник, але від командних груп вони відрізняються тим, що мають більше самостійності та можливості вирішувати свої проблеми.

Комітет – це група всередині організації, делеговані повноваження до виконання будь-якого завдання. Іноді його називають порадою, комісією, командою, цільовою групою. Ця форма передбачає групове прийняття рішень. Є два основних види комітетів: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет – це тимчасова група, сформована до виконання певної мети.

Постійний комітет – це група всередині організації, що має конкретну мету, завдання, що постійно виникають. Найчастіше вони консультують організацію з важливих проблем, наприклад, Раду директорів фірми, ревізійну комісію, комісії з перегляду заробітної плати, розгляд скарг, зниження собівартості тощо. буд. Комітет має або штабні, або лінійні повноваження.

Спеціальні цільові групи створюються поза формальної організаційної структури розробки проекту особливої ​​важливості, складності, ризику чи передбачає реалізацію творчого потенціалу виконавців. Ці групи мають більшу свободу дій.

Прикладом таких груп є так звані венчурні команди.

У межах формальної організації, створеної керівництвом, з'являється неформальна організація. Це з тим, що взаємодіють у групах і між групами як за приписом керівництва. Вони спілкуються під час зборів, обіду, корпоративних свят після роботи. З такого соціального спілкування народжується безліч дружніх, неформальних груп. Їхня єдність утворює неформальну організацію.

2. Неформальні групи та причини їх виникнення. Управління неформальною групою

Неформальна організація – це спонтанно освічена група людей, які входять у регулярне взаємодія задля досягнення певної мети. У великій організації є безліч неформальних груп. У неформальних організацій, як і і формальних, є ієрархія, лідери, завдання, норми поведінки.

Основними причинами виникнення неформальних груп є:

1) незадоволені соціальні потреби у причетності, власності;

2) потреба у взаємодопомозі;

3) потреба у взаємозахисті;

4) тісне спілкування та симпатія;

5) подібний спосіб мислення.

Приналежність. Одна з найвищих потреб людини, яка задовольняється через встановлення та підтримку соціальних контактів, взаємодій. Але багато формальних організацій позбавляють людей соціальних контактів. Тому працівники звертаються до неформальних організацій.

Взаємодопомога. Допомога, підтримку, консультації, поради працівники мають отримувати від своїх безпосередніх начальників. Але це не завжди відбувається, бо керівник не завжди вміє створити атмосферу відкритості та довіри, коли виконавці хочуть ділитися з ним своїми проблемами. Тому часто люди вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Така взаємодія приносить подвійну користь. Той, хто її надав, набуває репутації експерта, престижу, самоповаги. Хто отримав – необхідний посібник до дії, належність до неформальної організації.

Взаємозахист. Члени неформальних організацій захищають свої інтереси та один одного від начальства, інших формальних та неформальних груп. Наприклад, захищають одне одного від несправедливих рішень, які завдають шкоди правил, поганих умов праці, вторгнення до своєї зони впливу інших підрозділів, зниження зарплати, звільнення.

Тісне спілкування. Завдяки формальній організації та її завданням одні й самі люди збираються щодня разом, іноді протягом багатьох років. Вони змушені часто спілкуватися та взаємодіяти, оскільки вирішують одні завдання. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо це стосується їхньої роботи. Але часом керівники навмисно приховують від підлеглих інформацію. Підлеглі змушені вдаватися до неформального каналу комунікацій – чуток. Це задовольняє потреби у захищеності, приналежності. Крім того, люди хочуть бути ближчими до тих, кому симпатизують, з ким мають багато спільного, з ким можна обговорити не лише робітники, а й особисті справи. Такі відносини частіше виникають із тими, хто перебуває поруч із робочого простору.

Подібний спосіб мислення. Людей об'єднують одні й самі розділяються соціальні та ідеологічні цінності, загальні інтелектуальні традиції, сповідувана життєва філософія, загальне хобі та інших.

Необхідно знати основні характеристики неформальних груп, які впливають на ефективність формальної організації і які необхідно враховувати в управлінні. Такими характеристиками є:

1) здійснення соціального контролю;

2) опір змінам;

3) поява неформального лідера;

4) поширення чуток.

Соціальний контроль. Неформальні групи встановлюють та зміцнюють норми прийнятної та неприйнятної поведінки у групі. Це може стосуватися як одягу, манер поведінки, і прийнятних видів роботи, ставлення до неї, інтенсивності праці. Хто порушує ці норми, зазнає відчуження, інших санкцій. Дані норми можуть відповідати чи відповідати нормам і цінностям формальної організації.

Опір змін. Це властиво і формальним групам, оскільки зміни порушують звичний, усталений ритм роботи, розподіл ролей, стабільність, впевненість у завтрашньому дні. Зміни можуть загрожувати подальшому існуванню неформальної групи. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва, ліквідація традиційних виробництв можуть призвести до розпаду неформальних груп чи скорочення можливостей задоволення соціальних потреб, реалізації спільних інтересів.

Керівництво повинне послабити опір змінам, використовуючи різні методи, у тому числі і партисипативне управління.

Неформальні лідери. Неформальні організації, як і і формальні, мають своїх лідерів. Для впливу на членів групи вони застосовують стосовно них самі методи, як і формальні лідери. Цих двох лідерів відрізняє лише те, що лідер формальної організації має підтримку як делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера – визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може за адміністративні рамки формальної організації.

Основними факторами, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, є: вік, посадові повноваження, професійна компетентність, розташування робочого місця, свобода пересування по робочій зоні, моральні якості (чуйність, порядність та ін.). Точні показники визначаються прийнятої групи системою цінностей.

Неформальні організації взаємодіють із формальними. Цю взаємодію можна у вигляді моделі Хо-манса. Модель демонструє, як із процесу взаємодії людей, які виконують певні завдання, виникає неформальна група.

В організації люди виконують поставлені перед ними завдання, у процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яка у свою чергу сприяє появі емоцій – позитивних та негативних щодо один одного та начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність та взаємодіятимуть у майбутньому. Емоції, сприятливі чи несприятливі, можуть призводити або до підвищення, або зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скаргам та іншим явищам, які є важливими для оцінки діяльності організації. Тому навіть якщо неформальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею необхідно керувати, щоб вона могла досягти поставленої мети.

Щоб забезпечити ефективну взаємодію між формальною та неформальною групами, можна використовувати такі методи:

1) визнати існування неформальної організації, відмовитися від її знищення, усвідомити необхідність роботи з нею;

2) виявити лідерів у кожній неформальній групі, залучати до процесу прийняття рішень та враховувати їх думки, заохочувати тих, хто бере участь у вирішенні виробничих проблем;

3) перевіряти всі управлінські дії з їхньої можливий негативний вплив на неформальну групу;

4) для ослаблення опору змін залучати членів групи до прийняття управлінських рішень;

5) швидко забезпечувати точною інформацією, щоб перешкоджати поширенню хибних чуток.

На ефективність роботи груп, крім загальноорганізаційних чинників, впливають і специфічні чинники. Їх можна поділити на дві групи:

1) показники групи;

2) групові процеси.

3. Характеристика груп та їх ефективність

Характеристики групи включають її розмір, склад, статус та ролі членів групи.

Розмір групи. Багато теоретиків управління присвятили увагу визначенню ідеального розміру групи. Підсумовуючи їх, можна сказати, що такою групою буде група 5-12 осіб. Пояснення цьому у тому, що у групах меншого розміру менше можливості реалізації переваг групового прийняття рішень, отримання вигод з думок. Крім того, члени групи можуть бути стурбовані занадто великою персональною відповідальністю за результати роботи, що приймаються.

У групах більшого розміру не може спілкуватися між членами, важчим стає досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи. Може виникнути скрута, боязкість у висловленні своєї думки перед великою кількістю людей. Обмежується участь кожного в обговоренні питань.

Склад групи. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей, точок зору, підходів під час вирішення проблем. Група повинна складатися з несхожих особистостей, з різними знаннями, здібностями, навичками, мисленням, щоб працювати з більшою ефективністю.

Статус членів групи – це становище, позиція людини у групі. Він може визначатися низкою чинників: посадою, розташуванням кабінету, освітою, соціальними талантами, поінформованістю, накопиченим досвідом, моральними якостями. Ці чинники можуть як підвищення, і зниження статусу залежно від цінностей і норм групи. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно виключити домінуючий вплив членів із вищим статусом.

Ролі членів групи. Роль – це набір правил поведінки, очікуваних від індивіда у певній ситуації. Виділяють дві основні спрямованості ролей для створення ефективної групи: цільові ролі, спрямовані на відбір та постановку групових завдань та їх виконання, а також підтримуючі (соціальні) ролі, що сприяють активізації діяльності групи. Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, японські – цільові та підтримуючі.

Цільові ролі:

1) ініціювання діяльності, тобто пропозиція нових рішень, ідей, пошук нових підходів до їх вирішення;

2) пошук інформації, яка потрібна на вирішення поставлених завдань, для роз'яснення висунутих пропозицій;

3) збирання думок членів групи, з'ясування їхнього ставлення до обговорюваних питань. З'ясування їхніх ідей, цінностей;

4) узагальнення, тобто ув'язування різних ідей, пропозицій на вирішення проблеми та узагальнення їх у остаточному вирішенні;

5) опрацювання – роз'яснення рішення, прогнозування його долі, якщо його буде прийнято;

6) спонукання – стимулювання дій групи, коли інтереси та мотиви її учасників згасають. Підтримуючі ролі:

1) заохочення – це похвала за висловлені ідеї, позитивна оцінка їхнього вкладу у вирішення проблеми, підтримання доброзичливої ​​атмосфери;

2) гармонізація, що полягає у скороченні емоційної напруженості, залагодженні конфліктів, зменшенні незгоди та досягненні угод;

3) забезпечення участі – створення атмосфери довіри, відкритості, свободи спілкування, щоб кожен член групи міг і хотів вносити свої ідеї, пропозиції;

4) відданість, підтримка – це вміння чути та погоджуватися з іншими ідеями, йти разом із групою;

5) готовність до компромісу – здатність змінити власну думку, щоб підтримати гармонію у команді. Якщо більшість членів групи виконує соціальні ролі, команда стає соціально-орієнтованою. Її члени не конфліктують один з одним, не нав'язують іншим свою думку і не особливо прагнуть виконання завдань команди, тому що головне для них – зберегти команду згуртованої та щасливої, гармонізувати взаємини. Учасники таких команд можуть отримати високе індивідуальне задоволення, але, як правило, за рахунок зниження продуктивності.

Інша крайність – команда, яка складається переважно із «фахівців». У ньому все підпорядковане одній меті – результату. Така команда буде ефективною у короткостроковий період, але у довгостроковій перспективі ступінь задоволеності, отже, і мотивації її членів знижується, оскільки ігноруються соціальні та емоційні потреби її учасників.

Деякі члени команди відіграють подвійну роль. Ці люди націлені і завдання, і емоційні потреби інших учасників. Ці люди можуть стати лідерами команди, тому що на них, які задовольняють обидва типи потреб, дорівнюють усі члени групи. Нарешті, є ще одна роль – роль стороннього спостерігача, який перетруджується ні у вирішенні командних завдань, ні задоволення соціальних потреб. Такі члени команди не мають поваги до її учасників.

Менеджерам важливо пам'ятати, що ефективні команди повинні бути добре збалансовані, мати людей, які виконують обидві спрямованості ролей: і досягнення цілей, вирішення виробничих проблем, і створення соціальної єдності.

Поняття групи та команди

Тема 4. Групові особливості комунікацій

План:

1) Поняття групи та команди;

2) Формування та розвиток групи;

3) Характеристики групи;

4) Чинники, що впливають ефективну діяльність групи.

Поняття групи та команди

Багато видів роботи здійснюються групами людей. Більшість проблем, із якими стикається людина, виникає через відносини з іншими людьми. Понад дві тисячі років тому Аристотель назвав людину «соціальним тваринам» і цим висловив схильність людей організовувати себе у соціальні групи. Соціальна група є важливим аспектом людської поведінки.

Існує кілька визначень групи, які не суперечать,

а доповнюють одне одного.

Традиційневизначення:

соціальна група –це сукупність людей, об'єднаних спільністю інтересів, професії, діяльності і т.п., що взаємодіють один з одним за стандартизованими нормами, які визначаються цінностями, що приймаються.

При цьому відносини людей у ​​групі засновані на сукупності ролей і статусів, що взаємовпливають, вони тримаються разом з почуття спільності і схожості інтересів. Члени групи мають бути психологічно сумісні між собою.

Існують такі типи груп:

1) первинні(Часті безпосередні особисті контакти) - сім'я, друзі, бригада;

Усі члени первинної групи повинні бути особисто знайомі та взаємодіяти.

Первинна група:

Має бути малою;

Її членів повинні пов'язувати почуття товариства, відданості та загальне ставлення до цінностей.

2) вторинні(менш часті контакти, більша чисельність) – компанія, клуб, профспілка;

3) групи власності– це групи, до яких індивід дійсно належить (наприклад, членство у галузевій профспілці) – характеризує становище, яке займає людина в суспільстві, відповідно до походження, освіти, посади, доходу, статі, віку та сімейного стану;

4) референтна група- Це ті групи, до яких людина хотіла б належати, з якими вона себе ототожнює (наприклад, престижна соціальна група). Референтна група служить для індивіда своєрідним стандартом, системою відліку собі та інших, і навіть джерелом формування соціальних і ціннісних орієнтацій;

5) формальні групи- Створюються з волі керівництва, їх функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань та досягнення конкретних цілей.

Формальна група характеризується:

Строго запропонованими та документально зафіксованими цілями, правилами та рольовими функціями;

Раціональністю та безособовістю відносин між її членами;

Наявністю органу влади та апарату управління.

В організації існує три типи формальних груп:

Групи керівників;

Виробничі групи та;

Комітети (можуть називатися комісіями чи порадами).

Командна група (або підпорядкована група керівника)складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками (наприклад, генеральний директор та його заступники, командир роти та підлеглі йому командири взводів). Робоча група (або цільова група)– складається з осіб, які разом працюють над одним і тим самим завданням; у них є керівник, але на відміну від командних груп, у них значно більше самостійності у плануванні та здійсненні своєї праці. Комітет (комісія, рада)– група всередині організації, делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання або комплексу завдань (наприклад, зниження собівартості, вдосконалення технології, вирішення соціальних питань). Приклади комітетів:кредитний, фінансовий, постійний комітет(для надання організації пропозицій та консультацій з питань, що регулярно виникають – наприклад, правління акціонерного товариства, його ревізійна комісія), спеціальний комітет(тимчасовий – до виконання певної завдання – наприклад, виявлення причин шлюбу і рекламацій продукції одного із заводів).

6) неформальні групи- Це групи людей, які здійснюють спільну діяльність, не будучи організаційно оформленою структурою.

Неформальна група характеризується:

Спонтанно що склалася системою соціальних зв'язків та відносин, норм, дій, що є результатом міжособистісного та внутрішньогрупового спілкування;

Відсутністю чітко виражених та документально зафіксованих правил та приписів.

У таблиці 1 наведена схема, що визначає відмінності між формальними та неформальними групами.

Таблиця 1 - Відмінність формальних та неформальних груп

Термін «команда»прийшов зі спорту, в практиці менеджменту означає сукупність особистостей, об'єднаних для вирішення певних завдань, що однаково сприймають цілі та спільно здійснюють планування та контроль реалізації цих цілей при чітко розмежованих функціях (наприклад, воротар, захисник, нападник).

Команда– це мала група, що має високий рівень згуртованості, має спільну мету, яку поділяють кожен із її членів, і навіть групові і традиції.

Цілі створення команд(можуть бути створені для будь-яких цілей) :

1) дорадча(рада, «круглий стіл», групи, які займаються залученням працівників до управління);

2) виробнича(Виробничі бригади, шахтарські команди, ремонтні бригади, команди льотного складу, групи обробки даних);

3) проектна(Дослідницька група, група планування, інженерна група, цільова група);

4) група дій(Спортивна команда, група для розваг, експедиція, команда на переговорах, бригада хірургів, військовий підрозділ).

Однак існує два типи команд, що заслуговують на пильну увагу: перший – це гуртки якості, і другий, більш новий, – автономні, або самоврядні, команди.

«Кружки якості» (або гуртки контролю якості)(Японія) – складаються з добровольців з нижніх рівнів виробництва (від 4 до 8 чол.), які регулярно збираються (в робочий та неробочий час 1-2 рази на тиждень на 1-1,5 години) для виявлення проблем, що впливають на ефективність виробництва і якість продукції, та підготовки пропозицій щодо їх усунення. Гуртки якості дають керівникам поради щодо підвищення якості та продуктивності.

Самоврядні команди (автономні робочі команди)- Це мала група, якій надається істотна автономія, вона несе повну відповідальність за поведінку своїх членів та результати діяльності. У самоврядних командах немає призначеного керівника та менеджера, вони можуть приймати рішення та виконувати реальну роботу. Члени команди самостійно приймають рішення щодо розподілу завдань, у процесі їх виконання навчають один одного та оцінюють результати діяльності. Як правило, найбільш оптимальна кількість членів самоврядної команди від 5 до 15 осіб.

Самоврядні команди формально створюються керівництвом компанії, яке задає загальний напрямок діяльності команд. Вони немає призначеного керівника.

Розглянемо, у чому полягає діяльність самоврядної команди.

Самоврядна командасамостійно:

1) планує свою роботу;

2) організує роботу співробітників, що входять до неї, шляхом визначення та узгодження обов'язків кожного, наділення повноваженнями для виконання завдання та прийняття рішень, складання робочого графіка;

3) координує роботу співробітників, що входять до неї, а також діяльність усієї команди з функціональними відділами в організації, розвиває кооперацію та комунікації як на внутрішньокомандному рівні, так і на міжкомандному;

4) мотивує своїх працівників на ефективне виконання завдань;

5) приймає на роботу нових працівників; навчає своїх співробітників суміжним професіям; виявляє та вирішує потенційні та реальні проблеми, які заважають її діяльності;

6) підтримує ініціативу кожного співробітника (члена команди) щодо нових творчих способів виконання завдання;

7) задає стандарти якості;

8) несе колективну відповідальність за одержані результати роботи.

Команда як організаційна форма колективного управління

«Вони йшли пліч-о-пліч, займаючи при цьому всю ширину вулиці. Вони зупиняли всіх мушкетерів, що зустрічалися, так що врешті-решт їх прогулянка перетворилася на тріумфальну ходу». А. Дюма. "Три мушкетери".

Командний менеджмент, тобто. менеджмент, здійснюваний у вигляді створення та функціонування управлінських команд як із форм колективного управління, заснований на процесі делегування повноважень.

Майже всі організації наділяють менеджерів різних рівнів відповідальністю за ширше коло завдань, ніж той, з яким вони могли б впоратися особисто. Щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті чи інші форми колективного управління, засновані на перерозподілі відповідальності. Однак, як зазначають Вудкок і Френк, така передача виявляється скрутною для багатьох менеджерів. Вони бояться, що важливими аспектами знехтують або виконають їх абияк, і тому відчувають спокусу брати всі важливі завдання на себе.

Команда, її місія та командні відносини

У успішних управлінських групах вироблення та прийняття рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль адміністратора зводиться до того, щоб створити для цього необхідні умови, визначити межі простору рішення та дати у скрутному випадку необхідну раду.

Командою називають невелику кількість осіб (найчастіше п'ять - сім, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності та загальні підходи до реалізації спільної діяльності, мають взаємодоповнюючі навички; приймають він відповідальність за кінцеві результати, здатні змінювати функціонально-рольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутрішньогрупові ролі); мають взаємовизначальну належність і партнерів до цієї спільності (групи).

Управлінська команда складається з групи фахівців, що належать до різних сфер організаційної діяльності та працюють спільно над вирішенням тих чи інших проблем.

Суть команди полягає у загальному для всіх її членів зобов'язанні. Такі зобов'язання вимагає наявності якогось призначення, в яке вірять усі члени команди, - її місії. Місія командиповинна включати елемент, пов'язаний з виграванням, першістю, просуванням уперед. Існує відмінність цілей команди від її призначення (місії): цілі команди дозволяють стежити за своїм просуванням на шляху до успіху, а місія як більш глобальне за своєю суттю надає всім конкретним цілям сенсу та енергії.

Жодна з груп не стає командою доти, доки вона не визнає себе підзвітною як команда. Командна підзвітність – це певні обіцянки, які лежать в основі двох аспектів ефективних команд: зобов'язання та довіри. Взаємна звітність не може виникнути примусово, але коли команда поділяє загальне призначення, цілі та підхід, взаємна звітність виникає як природна складова.

Для команди важлива наявність у співробітників комбінації взаємодоповнюючих навичок, що становлять три категорії:

1) технічна чи функціональна експертиза;

2) навички щодо вирішення проблем та прийняття рішень;

3) міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна критика, активне слухання тощо).

Командні відносини, що традиційно включають такі поняття, як почуття ліктя, дух партнерства та товариства, можуть виявлятися виключно у діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів команди. Існує багато прикладів, коли вдалі партнери з бізнесу не переносили присутності один одного, якщо йшлося про інші сфери спілкування.

Поняття команди

Іноді команди можуть називатися порадами, комісіями, групами. Можливо, багатьом буде ближчим поняття колективу. І все-таки, незважаючи на деяку схожість термінів, коли ми говоримо про команду, ми маємо на увазі щось інше. Надалі під командою ми матимемо на увазі групу людей, які доповнюють і взаємозамінні один одного в ході досягнення поставлених цілей. Команда виступає як особлива форма організації людей, заснованої на продуманому позиціонуванні учасників, які мають загальне бачення ситуації та стратегічних цілей організації та володіють відпрацьованими процедурами взаємодії.

Командному способу організації діяльності притаманні:

Узгоджене бачення завдань, що стоять перед організацією, і система розподілу відповідальності для їх успішного вирішення;

Формування спрямованості на загальну та зрозумілу мету;

Розподіл ролей та позицій з метою досягнення максимальної самовіддачі;

Забезпечення максимального включення кожного працівника до робочого процесу;

Забезпечення спільного вироблення рішень;

Орієнтація на ефективність та ситуаційне лідерство;

Генерація нових ідей та способів вирішення проблем;

Розвиток зовнішніх відносин та встановлення необхідних контактів з іншими людьми та організаціями;

Перевірка та оцінка ефективності виконання роботи.

Грамотно сформована команда стійка до зовнішніх впливів, вона стає єдиним організмом, здатним гнучко реагувати зміни ситуації.

Концепція команди.

Команда - це група із двох або більше індивідів, які для досягнення певної мети координують свої взаємодії та трудові зусилля. Концепція команди передбачає, що всі її члени віддані єдиній місії та несуть колективну відповідальність.

Відмінності між групами та командами.

Поняття «команда» почало використовуватися у 1980-ті роки. У багатьох компаніях будь-які люди, які працювали разом, раптом почали називатися командою. За цим часто ховалося прагнення за допомогою звучної назви обійти тему субординації та управління. «Ми ж усі одна команда!» - таке було гасло, і створювалося враження, ніби всі тією чи іншою мірою рівні, стоять на одному ступені, мають однакове право голосу, що зустрічається на практиці лише в дуже рідкісних випадках.

Поняття «команда»

Нині під «командою» у вигляді розуміється кілька осіб, діючих спільно у виконанні будь-якої роботи чи діяльності. Інше, складніше визначення терміна «команда» – це група працівників, які розподіляють між собою робочі операції та відповідальність отримання конкретних результатів. Члени команди взаємозалежні у роботі, т. е. задля досягнення цілей вони потребують роботи інших членів.

Таким чином, простіше кажучи, класичні команди завжди можна виявити там, де кільком особам необхідно об'єднати свої компетенції, щоб упоратися з тим чи іншим завданням. Диференціація ролей у випадках добре помітна з боку.

Прикладами команди можуть бути:

· операційна команда:хірург, операційна сестра, анестезіолог;

· футбольна команда:нападаючі, захисники, гравці середньої лінії, голкіпер, тренер, лікар;

· проектна команда:співробітники лабораторії, відділу збуту, конструкторського відділу, планування виробництва, контролю за якістю.

З даних визначень та прикладів випливають такі важливі характеристики команд:

1 . Взаємозалежність . Кожен член команди робить свій індивідуальний внесок у спільну роботу. Інші члени команди залежить від роботи кожного. У команді всі діляться робочою інформацією один з одним. Члени команди також сприймаються як рівноправні учасники процесу діяльності та мають можливість впливати один на одного.

2. Розділяється відповідальність.Відповідальність за командні цілі розуміється та поділяється всіма.

3. Результат.Відповідальність за командні результати поділяється всіма членами групи та фокусує групову активність.

Таким чином, команда – це група людей, які мають спільні цілі, високий рівень взаємозалежності, взаємодоповнюючі навички та вміння та розділяють відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

Команда може бути створена для одноразового завдання з метою отримання результату чи вирішення проблеми. Тривалість існування команди визначається завершеністю завдання. Для членів команди робота над завданням є вторинною по відношенню до їхньої основної роботи. Керівник команди може бути формально призначеним або вибраним із членів команди.

В іншому випадку команда може бути виробничим підрозділом або довгостроковою робочою групою, яка виробляє певний продукт або послугу.

Нижче наведено типологію, що виділяє чотири категорії команд залежно від поставлених цілей:

· дорадча (рада, «круглий стіл», групи, які займаються залученням працівників до управління);

· виробнича (виробничі бригади, шахтарські команди, ремонтні бригади, команди льотного складу, групи обробки даних);

· проектна (дослідна група, група планування, інженерна група, цільова група);

· група дій (спортивна команда, розважальна група, експедиція, команда на переговорах, бригада хірургів, військовий підрозділ).

Формування команди

Командна робота все ширше застосовується в сучасному світі, проте при створенні та розвитку команд в організаціях потрібні додаткові зусилля. Не завжди ці зусилля виправдовують результат. Тому використання команди доцільно лише тоді, коли робота потребує взаємозалежних дій, які не можуть бути виконані ефективно при індивідуальній роботі.

Для визначення потреби у командній роботі можна використовувати дворівневу модель командообразований: рівень згуртованої робочої групи та рівень робочої команди.

Згуртована робоча група. На рівні згуртованої робочої групи, члени команди розглядають себе членами однієї робочої групи, але їхня робота в основному не залежитьвід роботи одне одного. Тому вони немає потреби у розподілі роботи між собою. Люди є членами «групи» тому, що роблять певний внесок у результат роботи цього підрозділу. Для такої групи характерно:

наявність поділяється на всі цілі;

Кожен почувається прийнятим групою та має можливість впливати на інших.

Відмінна риса згуртованої робочої групи – вона фокусується на зусиллях своїх окремих членів.

Робоча команда. На рівні робочої команди фокусується увага на збільшенні продуктивності. Її члени взаємозалежні тому у них виникає необхідність розподіляти роботу для досягнення загальної мети. Так само, як і згуртована робоча група, ефективна робоча команда:

Функціонує як автономне підрозділ у створенні;

Члени групи діляться одна з одною робочою інформацією;

Має цілі та завдання, що поділяються та розуміються всіма.

Робоча команда фокусується на збільшенні своєї ефективності при досягненні робочих завдань за рахунок самоорганізації та самоврядування.

Британські фахівці з формування команд У. Крітчлі та Д. Кейсі вважають, що необхідність формування команд визначається характером виконуваного завдання. Вони виділяють три типи завдань:

· Прості завдання, що мають технічну природу;

· Звичайні завдання з помірним ступенем невизначеності;

· Завдання з високим ступенем невизначеності та відносно складними проблемами, що мають значення для всіх зацікавлених сторін.

На їхню думку, для виконання завдань першого типу людям потрібні лише деякі соціальні навички та їх добре виконують працюючі незалежно один від одного співробітники. Для виконання завдань другого типу працівникам необхідна загальна інформація та ідеї, які вони можуть отримати у процесі помірної співпраці, якщо мають навички ведення переговорів та координації діяльності. І лише виконання завдань третього типу необхідний високий рівень навичок командної роботи.

Вплив успіху групи такого важливого чинника, як склад команди, виявили М. Белбін та її колеги. Було проведено дослідження кількох сотень невеликих груп у процесі діяльності. Вчені визначили, що поведінка членів груп відповідає одній із дев'яти запропонованих ними під час дослідження ролей (табл. 6.1).

Можна вказати такі відмінності команди від звичайної малої групи:

а) на стратегічному рівні – загальне бачення, яке дозволяє організувати спільне інформаційне поле, виробити єдині командні цілі, узгоджені з індивідуальними цілями кожного члена команди, згладити протиріччя між учасниками (зокрема у системах цінностей); в результаті розширення або складання уявлень кожного конкретного члена команди про команду, її членів, способи і стратегії вирішення командного завдання та ін. досягається гнучкість командної поведінки; команда легше адаптується в контексті, що постійно змінюється; члени команди виявляють точки дотику та досягають згоди у важливих питаннях командного функціонування; Найефективніше використовуються інформаційні та аналітичні можливості членів команди, необхідних прийняття рішень і вирішенні проблем, тощо.

б) на тактичному рівні – ефективне позиціонування, тобто. система розподілу відповідальності у команді та визначення основних функціональних позицій її членів залежно від ситуації, за рахунок чого встановлюється оптимальне співвідношення людських ресурсів та вимог завдань, організується чітке та точне їх виконання, забезпечується успіх усієї командної роботи. Система ефективного позиціонування реалізується на чотирьох рівнях: визначення функціональних позицій, що забезпечують безпосереднє вирішення завдання та залежать від рівня професійних знань, навичок та досвіду; визначення командних ролей, від яких залежить здатність людей працювати в команді та які виконують роль каталізатора командної роботи, забезпечуючи взаємодоповнюваність та сумісність членів команди, розподіл та прийняття відповідальності усієї команди та розподілу обов'язків та повноважень окремих її учасників; визначення порядку узгодження та дій, передачі та зняття відповідальності у команді з урахуванням різних робочих ситуацій.

в) на динамічному рівні – самоврядність, за якої відсутня необхідність додаткової зовнішньої координації взаємодії членів команди;

г) на результативному рівні – синергічний ефект, у якому результат зусиль членів команди виявляється більше суми тих потенційних результатів, які б могли отримати, працюючи порізно.

Основні характеристики колективу як різновиду малої групи

Таким чином, командою визначення можна назвати тільки ефективно діючу групу. Однак у цьому випадку виникає питання про співвідношення понять «команда» та «колектив».

Як відомо, колектив – група об'єднаних загальними цілями та завданнями людей, що досягла у процесі соціально-цінної спільної діяльності високого рівня розвитку. Основними характеристиками колективу як різновиду малої групи є:

· Результативність основної діяльності;

· Наявність перспективи;

· Здатність до самоорганізації та самоврядність;

· Спільність внутрішньогрупових цілей, інтересів, цінностей;

· Перетворення зовні покладених цілей і завдань на значущі для колективу та кожного його члена;

· Здатність і готовність членів колективу до співпраці, взаємодопомоги, взаємозамінності;

· Готовність членів колективу приймати він відповідальність за результати спільної діяльності;

· Висока згуртованість;

· Позитивний емоційний настрій;

· Відповідність професійних та особистісних характеристик членів колективу своїм функціональним ролям і т.д.

Порівняння характеристик команди та колективу показує, що ці поняття надзвичайно близькі один до одного. Деякі автори поділяють їх за такими ознаками, як «період існування» (тоді постійна група сприймається як колектив, тимчасова – як команда) чи «мета діяльності» (виробнича група у разі розглядається як колектив, а управлінська чи проектна – як команда). Але у багатьох джерелах терміни «колектив» та «команда» використовуються як синоніми в описах високоефективних малих груп.

Лідерство у команді

З характеристиками команди пов'язані та особливості лідерства у команді, зокрема, можливість та доцільність так званого розділеного лідерства.

Розділене лідерство передбачає, що на різних етапах досягнення загальнокомандної мети лідерську позицію займають ті члени команди, які є найбільш компетентними у вирішенні певного завдання, але остаточні рішення приймаються спільними зусиллями групи. Таким чином, кожен член команди в будь-який момент може бути лідером, а потім повертатися до ролі послідовника.

Розділене лідерство не виключає існування в групі постійного стратегічного лідера, який координує діяльність інших членів команди при зміні ролей і спрямовує команду в її спільному русі до мети, задаючи напрямок руху та надихаючи її на нові рішення. Якщо команда є частиною якоїсь організаційної структури, то стратегічний лідер може займати «зовнішню» позицію, виступаючи як наставник та координуючи взаємодію команди з організацією.

У процесі командоутворення виділяють кілька етапів, кожному з яких лідер грає специфічну роль.

6. Етапи командоутворення

Процес командоутворення можна як триетапний.

1.На етапі комплектування цілеспрямовано здійснюються роботи зі створення потенційної команди з урахуванням індивідуальних здібностей, особистісних особливостей та навичок членів команди, необхідних для успішного вирішення завдання.

2.На етапі відтворення послідовно проводяться спеціально організовані процедури роботи з командою, які дозволяють узгодити загальне бачення в команді, провести позиціонування членів команди, виробити план роботи та відпрацювати необхідні в командній роботі комунікативні навички.

3. На етапі діагностики оцінці піддаються реальні продукти роботи команди (чіткі цілі, схеми позиціонування, план, відповідальні тощо), емоційні компоненти (задоволеність членів команди від спільної роботи, почуття правильно обраного напряму роботи та ін.), командні зміни (нові ролі, процеси, ступінь зв'язаності команди тощо), індивідуальні зміни (прогрес набуття умінь, навичок, установок чи мотивації тощо).

Якщо лідер прагне оптимізувати процес командоутворення, він у своїй роботі може спиратися на комплексний підхід, спрямований на формування загального бачення та цілепокладання в команді.

Відповідно до цього підходу загальне бачення в команді визначає та прогнозує ефективність та продуктивність її діяльності, а умовами вироблення загального бачення є стійкі уявлення членів групи про команду та кожного її учасника, а також певний ступінь згоди з приводу командного завдання.

У рамках цього підходу командоутворення розглядається як циклічний процес, що складається з комбінацій дій та рефлексії (аналізу дії), спрямованих на реалізацію стратегічних цілей команди, а також на визначення та вирішення проблем.

Запитання для самоперевірки

1. Дайте визначення поняття «командоутворення».

2. Які напрями діяльності у галузі командоутворення затребувані у суспільстві?

3. Які результати наукових досліджень фундаментального та прикладного характеру в галузі командоутворення в даний час?

4. Назвіть етапи командоутворення.

5. У чому сутність поняття «команда»? Відмінність команди від малої групи?

6. Які можна назвати типи команд?

7. Назвіть основні характеристики колективу як різновиду малої групи.

8. Що означає поняття «розділене лідерство» у команді?

ТРЕНІНГ КОМАНДНОГО ЗІГРУВАННЯ

Мета: Розвиток командного духу, допомога у відчутті себе командою з єдиними цілями та завданнями.

Теоретична інформація

Рідко яке практичне заняття з командоутворення обходиться без використання різноманітних ігор. Ідея того, що учасники будь-якої команди мають пройти зігравання «на березі» і вже лише потім виходити у «відкрите плавання», стає трюїзмом. Підготовка команди до майбутньої діяльності недаремно називається "зігруванням". Її учасники повинні відіграти сценарії командної взаємодії у відповідь на змодельовані проблеми, які можуть виникнути у майбутньому команди.

Багато в чому цінність ігрових методів полягає в тому, що вони заволодівають учасниками настільки сильно, що події, що відбуваються в іграх, «чіпляють» за «живе», змушуючи учасників працювати на межі моральних, фізичних і розумових сил. У результаті час як би стискається, а учасники за короткий термін проживають те, на що їм знадобилися б місяці або навіть роки реального життя. Більше того, багато відкриттів, які роблять учасники щодо себе та один одного, навряд чи виявилися б можливими без особистісно навантаженого проживання гри. Ігрова реальність сприймається учасниками та командами настільки серйозно, наскільки вони приймають задані моделлю ролі, правила, цілі і починають вибудовувати свою поведінку відповідно до цих приписів.

Будь-які ігри, незалежно від змісту, мають схожу процедурну основу. Зазвичай перед командами ставиться творче завдання розробити проект будь-якої конструкції або знайти вирішення будь-якої проблеми.