Tsitaadid raamatust „Meeskonna viis pahe. Juhtimise tähendamissõnad, autor Patrick Lencioni. Keskenduge ühise eesmärgi saavutamisele

Patrick Lencioni

Meeskonna viis pahe

Patrick Lencioni

MEESKONNA VIIS DÜSFUNKTSIOONI

JUHTIMISE FABAL

Avaldatud Wiley Publishing, Inc. loal. ja Aleksander Korženevski agentuurid

Autoriõigus © 2002 Patrick Lencioni

© Venekeelne väljaanne, tõlge vene keelde, kujundus. OÜ "Mann, Ivanov ja Ferber", 2016

Isa, kes õpetas mulle töö väärtust. Ema, kes inspireeris mind kirjutama

Mitte rahandus. Mitte strateegiad. Mitte tehnoloogia. Meeskonnavaim jääb peamiseks konkurentsieeliseks, sest see on haruldus.

Üks mu sõber, miljardi dollari ettevõtte asutaja, sõnastas selle hästi: "Pane kõik oma ettevõttesse vaatama samas suunas ja võidate igas valdkonnas, igal turul, igal ajal ja igal pool."

Kui kordasin seda imelist ütlust nende ettevõtete juhtidele, kellega olen koostööd teinud, nõustusid nad sellega. Kuid ma tundsin, et sisimas nad ei uskunud, et selline asi on teostatav.

Otsustavat rolli mängib aga meeskonnavaim. Ja kuigi teadlased, pedagoogid, treenerid ja meedia on selle probleemiga aastaid tegelenud, on suurepärase meeskonna loomises midagi tabamatut. Fakt on see, et inimeste ühistegevus, kellest igaühel on oma iseloom ja puudused, on oma olemuselt raske. See ei tähenda sugugi, et selline ettevõtmine oleks läbikukkumisele määratud. Tugeva meeskonna loomine on täiesti võimalik. Kuid see on valus protsess.

Meeskonnatööd võib kirjeldada kui inimeste koordineeritud tegevust. Järjepidevuse saavutamine on teoreetiliselt lihtne, kuid praktikas raske saavutada. Edu tuleb vaid neile, kes on vaevarikka igapäevatöö käigus ületanud kõikvõimalikud inimloomusele omased puudused ja nõrkused, mis tekitavad meeskonnasiseseid probleeme.

Mõned aastad tagasi kirjutasin raamatu "The Five Temptations of Leadership", milles rääkisin enamlevinud juhtimislõksudest. Seejärel märkasin, et mõned juhid, kes tahtsid oma tööd parandada, võtsid minu ideed vastu – ja saavutasid edu!

Sain aru, et viis kiusatust ei varitse mitte ainult juhte, vaid ka meeskondi tervikuna ja see ei puuduta ainult ettevõtteid. Treenerid, koolitajad ja heategevusorganisatsioonid on mulle rääkinud kiusatustest ja nende põhjustatud probleemidest.

Nagu teisedki minu raamatud, algab ka meeskonna viis pahe fiktiivsest organisatsioonist, mis võiks päriselt eksisteerida. Mulle tundub, et selline algus võimaldab lugejal asetada end kangelaste kingadesse ja mõista, kuidas minu pakutud põhimõtteid reaalses elus rakendada, kui tohutu töö ja igapäevane tüli muudab ka kõige lihtsamate ülesannete täitmise keeruliseks.

Raamatu viimases peatükis kirjeldan üksikasjalikult kõiki viit meeskonnapahe ja pakun tööriistu teie ettevõttes esineda võivate negatiivsete trendide ületamiseks.

Ja viimane. See raamat on minu pika töö tulemus juhtide ja nende meeskondadega. See on mõeldud kõigile, kes tunnevad huvi meeskonnatöö põhimõtete vastu, olgu selleks siis väikese osakonna juhataja või tavaline töötaja, kes soovib parandada suhtlemist kolleegidega. Igal juhul loodan siiralt, et see raamat aitab teil probleeme lahendada ja usun, et meeskond suudab saavutada võrreldamatult rohkem kui üks inimene. Ja selles peitub tema tõeline tugevus.

Probleemid

Ainult üks inimene arvas, et Katherine on õige inimene DecisionTechi tegevjuhiks. Katherine'i õnneks oli see isik direktorite nõukogu esimees.

Vaevalt kuu aega pärast eelmise tegevjuhi tagandamist sai Katherine Pietersen käed külge, mis oli alles jäänud ettevõttest, mis vaid kaks aastat tagasi oli üks Silicon Valley kuulsamaid, stabiilsemaid ja paljutõotavamaid. Katherine ei teadnud, kui palju ettevõtte olukord nii lühikese aja jooksul halvenenud oli, ega aimanud, kui rasked järgmised kuud tema jaoks on.

DecisionTechi peakorter asus Half Moon Bays, vaikses linnas San Francisco lahe künklikul rannikul. See piirkond ei kuulu geograafiliselt Silicon Valley alla, kuid org ei ole niivõrd geograafiline, kuivõrd kultuuriline nähtus. Ja DecisionTech on kahtlemata olnud selle nähtuse osa.

Ettevõttel oli kõige kogenum ja kõrgelt tasustatud juhtkond, mida ette kujutada sai. Ettevõttel oli vähemalt esmapilgul imeline äriplaan ja suurepärased investorid, millest võis unistada vaid noor ettevõte. Ettevaatlikumad riskikapitalistid võistlesid omavahel investeeringute pakkumise nimel ning noored andekad arendajad ujutasid ettevõtte oma CV-ga sõna otseses mõttes üle juba enne kontori rentimist.

Kuid see oli peaaegu kaks aastat tagasi – kõrgtehnoloogilise tööstuse jaoks pikk aeg. Pärast pilvitu esimest töökuud seisid ettevõttel tõsised raskused. Tähtsate projektide tähtajad jäid mööda. Mitmed juhtivad spetsialistid lahkusid ootamatult. Moraal halvenes. Ja seda hoolimata kõigist DecisionTechi olulistest eelistest.

Ettevõtte teise aastapäeva eel palus juhatus üksmeelselt oma kohalt lahkuda Jeff Shanleyl, 37-aastasel ettevõtte direktoril ja ühel selle asutajatest. Talle pakuti arendusdirektori kohta ja kolleegide üllatuseks nõustus ta alandamisega, tahtmata loobuda suurest rahast, millele võiks DecisionTechi börsile tuleku korral loota. Ja isegi Silicon Valley karmis majanduskliimas oli ettevõttel kõik võimalused seda varem või hiljem teha.

Ühtegi DecisionTechi 150 töötajast ei üllatanud Jeffi tagasiastumine. Kuigi paljudel olid temaga head isiklikud suhted, oli raske eitada, et tema käe all muutus õhkkond seltskonnas aina pingelisemaks. Juhid on üksteise raamimise kunsti täiustanud. Meeskonnast kadus ühtsus- ja seltsimeelsus, see asendus tüütu kohustusega. Igasugune töö viibis, kvaliteet langes.

Teise ettevõtte juhatus oleks võinud olla kannatlikum, kuid mitte otsuseTechi juhatus. Kaalul oli liiga palju, et vaadata, kuidas ettevõte organisatsiooniliste probleemide tõttu alla läheb. DecisionTechist oli juba saanud Valley's üks halvimaid töökohti ja juhatus ei tahtnud sellega leppida, eriti arvestades ettevõtte paari aasta taguseid helgeid väljavaateid.

Keegi pidi teose kokkuvarisemise eest vastust andma ja Jeffi kandidatuur oli kõige sobivam. Kõik tundusid kergendust tundvat, kui juhatus teatas tema üleminekust teisele tööle.

Asi läks taas kuumaks, kui Katherine kolm nädalat hiljem tööle võeti.

Direktorite nõukogu ei suutnud kokku leppida, millised Katherine'i omadused on DecisionTechi jaoks vastuvõetamatud. Neid oli liiga palju.

Esiteks ei olnud ta noor – lihtsalt vana naine, vähemalt Silicon Valley standardite järgi. Ta oli 57-aastane.

Veelgi enam, tal polnud kõrgtehnoloogilises ettevõttes töökogemust, välja arvatud San Francisco suure tehnoloogiaettevõtte Trinity Systems direktorite nõukogu liige. Peaaegu kogu tema karjäär on olnud operatiivjuhtimine täiesti erinevates tööstusharudes, eelkõige autotööstuses.

Kuid see ei puudutanud isegi vanust ega sobimatut kogemust, vaid tõsiasja, et Katherine ei sobinud selgelt DecisionTechi kultuuriga.

Ta alustas oma karjääri sõjaväes, seejärel abiellus kohaliku keskkooliõpetajaga, kes juhendas ka kooli korvpallimeeskonda. Pärast kolme poja suureks saamist töötas ta mitu aastat samas koolis õpetajana, kuni tundis ettevõtte vastu tõmmet.

37-aastaselt astus Katherine Haywardi kolmeaastasesse ärikooli ja lõpetas kooli ennetähtaegselt, poolaasta varem. Muidugi polnud see Harvard ega Stanford, aga siiski. Järgmised viisteist aastat töötas ta erinevates ettevõtetes ja läks pensionile 54-aastaselt.

See, et Katherine oli naine, polnud tema tippjuhtkonda kaasamisel takistuseks – seal töötas juba kaks daami. Progressiivses kõrgtehnoloogilises tööstuses pole see haruldane. Kuid isegi kui kellelgi oli piinlik, et tegevjuht on naine, oli see täiesti jabur võrreldes tema räige vastuoluga ettevõtte kultuuriga.

Katherine kuulus nii dokumentaalselt kui ka tegelikult vanasse sinikraede juhtide kooli ja erines suuresti DecisionTechi juhtidest, kellest enamik polnud kunagi väljaspool Silicon Valleyt töötanud. Paljudele neist meeldis kiidelda, et pärast kolledži lõpetamist kandsid nad pidulikku ülikonda, välja arvatud pulmade puhul.

Patrick Lencioni on äriilukirjanduse meister, raamatute The Five Temptations of Leadership and Meeting Death enimmüüdud autor, isiklik treener ja juhtimiskoolitusele ja organisatsiooni arendamisele spetsialiseerunud konsultatsioonifirma The Table Group president. The Five Vices of a Team on kaasahaarav lugu sellest, kuidas rühm andekaid inimesi muutub võitjate meeskonnaks. SmartReadingu loal avaldame selle väljaande kokkuvõtte ("tihendatud" versiooni).

SmartReading on Venemaa ühe juhtiva ärikirjanduse kirjastuse Mann, Ivanov ja Ferber kaasasutaja Mihhail Ivanovi ja tema partnerite projekt. SmartReading toodab nn kokkuvõtteid – tekste, mis võtavad kokku mitteilukirjandusliku žanri bestsellerite põhiideed. Seega saavad inimesed, kes mingil põhjusel raamatute täisversioone kiiresti läbi lugeda ei saa, tutvuda nende põhiideede ja teesidega. SmartReading kasutab oma töös abonemendi ärimudelit.

Sissejuhatus

The Five Vices of a Team on romaan kõrgtehnoloogilisest ettevõttest Design Tech, mis oli sõna otseses mõttes lagunemas vaatamata suurepärasele äriplaanile, arvukatele investoritele, kogenud tippjuhtidele ja kaasaegsetele toodetele. Kunagise lootustandva ettevõtte probleemid kasvasid lumepallina ja juhatuse esimees pakkus välja uue peadirektori kandidaadi.

Katherine oli kuuekümnendates ja enamik tippjuhte olid piisavalt vanad, et olla tema lapsed. Ta pole kunagi kõrgtehnoloogia alal töötanud ja tal ei olnud maineka ärikooli kraadi. Nooruses teenis ta sõjaväes ja õpetas koolis, seejärel omandas juhtimiskraadi ja töötas 15 aastat erinevates tootmisettevõtetes. Esmapilgul ei sobinud Katherine Design Techi juhtima, kuid tal oli anne – ta teadis, kuidas meeskondi luua.

Alguses olid Design Techi töötajad üllatunud, et uus tegevjuht "ei tee midagi". Katherine vestles töötajatega, osales koosolekutel, kuid ei võtnud neist osa, ei juhtinud isegi tippjuhtide koosolekuid, jättes selle endise tegevjuhi Jeff Shainley hooleks. See kuulutas välja ainult kahepäevaste retriitide seeria. Just nendest kohtumistest väljaspool ettevõtte seinu algasid Design Techis positiivsed muutused, kuid kaheksa andeka inimese integreerimine meeskonda osutus keeruliseks ja valusaks.

Selgus, et kaks aastat koos töötanud inimesed mitte ainult ei teadnud teineteisest midagi, vaid neil olid ka erinevad eesmärgid, nad ei usaldanud üksteist, püüdes samal ajal säilitada heaolu välimust. Koostöö käigus said tippjuhid teada viiest produktiivset tööd segavast pahest, visandasid ühised eesmärgid ja muutusid järk-järgult ühtseks meeskonnaks. Lühikese aja jooksul toimusid personalivahetused, muutus ettevõtte struktuur ning DesignTechist lahkus kaks meeskonnavaimule võõrast tippjuhti. Ettevõte tõusis aastaga tööstusharu liidriks ja tippjuhtkond jõudis tõeliselt kokku.

1. Meeskonna pahed

Levinud ja väga ohtlikud väärarusaamad takistavad organisatsioonidel meeskonnatööd loomast. Sageli peetakse neid defekte ekslikult iseseisvateks, mitteseotud probleemideks, millest igaüks saab kõrvaldada teistest sõltumatult. Kuid tegelikult moodustavad need omavahel seotud mudeli ja kui meeskonda tabab kasvõi üks pahe, võib see viia ettevõtte surmani.

1.1. Usaldamatus

Esimene pahe on vastastikune usaldamatus meeskonnaliikmed. Reeglina tuleneb see hirmust näidata teistele oma haavatavust, nõrkust.

Kui meeskonnaliikmed ei suuda oma vigu ja puudujääke avalikult tunnistada, tekib vastastikuse usaldamatuse ja kahtluse õhkkond.

Usaldus on meeskonnaliikmete veendumus, et nende kolleegide tegevust dikteerivad head kavatsused. Meeskonnaliikmed ei karda üksteisele oma ebatäiuslikkust demonstreerida ning on samas kindlad, et kolleegid ei kasuta seda omakasupüüdlikel eesmärkidel. Ebatäiuslikkus viitab nõrkuste demonstreerimisele, mis tahes oskuste puudumisele, suhtlemisprobleemidele, vigadele, aga ka abipalvete väljendamisele.

Usalduse saavutamine ei ole lihtne protsess, sest inimesed lääne ühiskonnas harjuvad haridust ja ametikõrgendust omandades kolleegidega võistlema, püüavad neid ka pisiasjades võita ja ootavad vastutasuks sarnast käitumist. Nad varjavad oma mõtteid ega julge kunagi kolleegilt abi paluda. Võitlus kõigi vastu muutub nende jaoks instinktiks, millest on peaaegu võimatu vabaneda, kuid see on vajalik tõhusa meeskonnatöö loomiseks.

Meeskondades, keda vaevab usaldamatuse pahe:

• varjata oma nõrkusi ja vigu teiste eest;
• ära kritiseeri kolleege;
• ei soovi abi otsida;
• teha kiiresti järeldusi teiste kavatsuste ja uskumuste kohta, püüdmata seda välja mõelda;
• ei tunne huvi kolleegide kogemuste ja oskuste vastu ega kuula nende nõuandeid;
• palju aega ja vaeva kulutatakse mitte tööle, vaid mulje jätmisele;
• ära väljenda rahulolematust;
• kardavad kohtumisi ja otsivad põhjuseid, miks mitte kolleegidega aega veeta.

Meeskonna tõhususe harjutus on väga võimas, kuid riskantne. Iga kohalolija peab kindlaks määrama, millise panuse on iga tema kolleeg ühisesse asjasse andnud, ja nimetama tegevusvaldkonna, milles kolleeg peaks oma tegevust kas intensiivistama või peatama. Iga meeskonnaliikme üle arutatakse kordamööda ja tavaliselt alustatakse juhiga. On väga oluline, et kõik ütleksid oma sõna.

Esmapilgul võib selline arutelu tunduda taktitundetu ja isegi ohtlik, kuid õige lähenemise korral annab see lühikese ajaga palju konstruktiivset ja positiivset infot (minimaalne harjutuse sooritamise aeg on 60 minutit). Seda harjutust saab teha peaaegu iga meeskond.

1.2. hirm konflikti ees

Usaldamatus meeskonna vastu loob aluse teise pahe arendamiseks - hirm konflikti ees. Inimesed, kes üksteist ei usalda, ei ole suutelised siiraks ja avatud aruteluks. Nad kardavad kellelegi haiget teha või haiget saada. Selle asemel vahetavad nad neutraalseid märkusi, ettevaatlikke kommentaare, pöördudes mõnikord ogaliste poole. Selle tulemusena langetavad nad üksmeelse otsuse, mis ei sobi kellelegi ega vii millegini. Juhid - konfliktide vastased paluvad alluvatel tavaliselt eraviisiliselt oma arvamust avaldada ega esita probleemi üldiseks aruteluks, mille tulemusena lükatakse olulised otsused edasi ja probleem ei lahene.

Kaasaegses ühiskonnas peetakse konflikte paljudes olukordades absoluutselt vastuvõetamatuks, eriti tööl. Tootlikku konflikti tuleb aga eristada hävitavast rivaalitsemisest ja intriigidest. Konstruktiivses konfliktis arutatakse ainult ideid, kuid mitte osalejate isikuomadusi. Sellist konflikti võivad iseloomustada ka kired, emotsioonid, suurenenud toon ja vastastikused etteheited.

Välisvaatleja võib konstruktiivset konflikti pidada banaalseks tüliks. Konstruktiivseks konfliktiks võimelistes meeskondades mõistavad nad aga, et selle eesmärk on leida probleemile optimaalne lahendus võimalikult lühikese aja jooksul. Osalejad arutavad kõiki küsimusi kiiresti ja igakülgselt ning pärast arutelu ei teki ebameeldivat järelmaitset ega pahameele tunnet.

Meeskondades, kes kardavad konflikte:

• igavad koosolekud;
• intriigid õitsevad, vastastikused kaebused kuhjuvad;
• rasked küsimused, mille osas on arvamused lahku, ei lahene;
• töötajad ei kuula üksteist;
• aega ja vaeva raisatakse, sest rakendatakse juhtimistavasid, mis minimeerivad inimestevaheliste konfliktide riski.

Demolitionisti rollimäng on kasulik meeskonnale, mille liikmed soovivad õppida konstruktiivset konflikti. Esmalt valitakse või määratakse lammutaja, kelle ülesandeks on tuua päevavalgele meeskonnasisesed varjatud erimeelsused ja algatada nende üle arutelusid. Lammutajal peab olema kolleegide julgust ja austust, et ta suudab tõstatada tundlikke teemasid ja panna meeskonnaliikmed neid arutama. See nõuab objektiivsust ja kindlust: oluline on mitte lõpetada arutelu enne, kui on tekkinud täielik selgus.

1.3. Vastutustundetus

Kujutletav harmoonia on äärmiselt ohtlik, sest sellest sünnib meeskonna kolmas pahe - vastutustundetus. Kuna meeskonnas valitseb umbusalduse õhkkond, siis keegi ei ütle välja, mida arvab ning otsuseid tehakse formaalsuse pärast. Selle tulemusena tunnevad meeskonnaliikmed, et neil pole vastutust millegi eest, mis neid isiklikult ei puuduta.

Tugevad meeskonnad töötavad välja selged ja õigeaegsed otsused ning viivad need ellu kõigi osalejate täieliku heakskiidul, kaasa arvatud need, kes alguses olid otsusele vastu. Pärast koosolekuid lähevad nad laiali, olles kindlad tehtud otsuste õigsuses. Vastutamatuse kaks suurimat põhjust on soov kokkuleppele ja kindlustunde vajadus.

1) Nõusolek. Tõhusad meeskonnad mõistavad, et üksmeelne kokkulepe ei ole alati võimalik, kuid leiavad siiski võimalusi otsuste tegemiseks. Sellises meeskonnas tunneb igaüks, et tema arvamus loeb ja seetõttu on kõik valmis otsima lahendust, mis on ühtviisi vastuvõetav kogu grupile. Ja kui see pole võimalik, peab meeskonna juht isiklikult otsustama.

2) Kindlus. Tugevaid meeskondi eristab võime saavutada igas olukorras tehtud otsuste selge elluviimine. Nad mõistavad, et parem on teha julge otsus, teha viga ja sama julgelt seda muuta, kui kannatada kindluse ootuses.

Vastutustundetu meeskond:

• ei suuda selgelt sõnastada oma eesmärke ja eesmärke;
• jätab kasutamata võimalused, raiskades aega mõtlemisele ja selguse saavutamisele;
• kardab lüüasaamist;
• arutab ikka ja jälle oma plaane ja otsuseid;
• sunnib meeskonnaliikmeid tegema otsuseid omal riisikol.

Vastutustundetuse käes maadlevale meeskonnale tuleb appi tehnika "Tõenäoliste ja halbade prognooside analüüs". Eriti tõhus on halvima stsenaariumi analüüs. Selline harjutus aitab vähendada hirmu, sest aitab mõista, et ka otsuse halvimad tagajärjed on kogetud ja need pole nii hirmutavad, kui võiks tunduda.

1.4. Vähenõudlik

Vähenõudlik- meeskonna neljas pahe. Tehes otsuseid, mille suhtes nad on ükskõiksed, ei pea meeskonnaliikmed end seotuks kohustustega. Isegi mõistes, et teiste inimeste mõni tegevus (või vastupidi, tegevusetus) on ettevõttele kahjulik, lähtuvad töötajad sageli põhimõttest "pole minu asi".

Vähenõudlikkust seletatakse meeskonnaliikmete sooviga vältida ebamugavust, mis tekib, kui püütakse kolleegidele oma puudujääke näidata. Tugevate meeskondade liikmed eelistavad avatud suhtlemist üksteisega, hoolimata asjaolust, et see on täis konflikte. Tihti on just heade tiimide liikmed kõige vähem nõudlikud, sest nad ei taha häid suhteid rikkuda. Kahjuks annab see tagasilöögi, kuna meeskonnaliikmed süüdistavad üksteist ootustele ja kõrgetele standarditele mittevastavuses.

Paradoksaalsel kombel näitab praktika, et kõige usaldusväärsem meetod kõrge meeskonna tulemuslikkuse hoidmiseks on meeskonnaliikmete vastastikune surve üksteisele. See vähendab vajadust suurendada tootlikkust ja meeskonna käitumist administratiivsete meetodite abil. Just hirm meeskonnaliikmeid alt vedada paneb inimesed paremini hakkama.

Vähenõudlik käsk:

• toodab madala kvaliteediga kaupu ja teenuseid;
• kannatab vastastikuste solvangute all;
• eirab tähtaegu;
• paneb juhile kogu vastutuse distsipliini eest.

Meeskonnas nõudlikkuse kasvatamiseks ja säilitamiseks tuleks loobuda isiklike saavutuste eest tasumisest ja minna üle meeskonnasaavutuste premeerimise süsteemile. See aitab luua erilise vastastikuse nõudlikkuse kultuuri. Sellise lähenemise korral oleks kahjumlik, et iga meeskonna liige jälgiks vaikselt ühe kolleegi kehva töösooritust, kuna see võib kaasa tuua preemiast ilmajäämise.

1.5. Ükskõiksus tulemuste suhtes

Vastutustundetus ja vähenõudlikkus loovad pinnase viienda pahe arenguks. Ükskõiksus tulemuste suhtes tekib siis, kui meeskonnaliikmed seavad oma isiklikud vajadused (ambitsioonid, karjäär, tunnustus) või oma osakondade vajadused kõrgemale meeskonna või ettevõtte üldistest eesmärkidest.

Paljud meeskonnad eksisteerivad ja toimivad mitte selleks, et saavutada olulisi tulemusi, vaid lihtsalt elada ja töötada. Kahjuks ei suuda võidutahte puudumist kompenseerida ei kõrge usaldus nende meeskondade vastu, konstruktiivsed konfliktid ega kõrged nõudmised. Oma jõudluse jälgimiseks peab meeskond teadma oma eesmärke, tulemuslikkuse näitajaid ja lõpptulemust.

Tulemuste suhtes ükskõikne meeskond:

• ei arene ega lagune;
• võidab konkurente harva;
• kaotab ambitsioonikad töötajad;
• kaudselt stimuleerib töötajaid saavutama eranditult isiklikke eesmärke;
• kaotab kergesti suuna ja fookuse.

Laiaulatuslik teavitamine tulevastest tulemustest on kasulik erakordse äriedu stimuleerimiseks. Meeskonnad, kes kohustuvad avalikult oma eesmärke saavutama, töötavad rohkem ja annavad endast parima, et mitte tekitada kolleegide silmis häbi. Meeskonnad, kes ei võta endale kohustusi, vaid lubavad alateadlikult anda endast parima, seavad end alateadlikult ette ebaõnnestumiseks.

2. Juhi roll

Esiteks peab juht hoolikalt uurima meeskonda, et teha kindlaks võimalused selle parandamiseks, võttes arvesse organisatsiooni tingimusi.

Esimese kahe töönädala jooksul tundus, et Katherine ei teinud midagi. Esimesel tööpäeval korraldas ta väikese vastuvõtu ja teisel päeval vestles iga osakonnajuhatajaga. Ülejäänud aja kõndis ta kontorites ringi, vestles töötajatega ja istus vaikselt koosolekutel.

Kõige kummalisem oli see, et Katherine oli palunud endisel tegevjuhil Jeff Shainleyl juhatada iganädalasi juhtide koosolekuid, kus ta istus tagasihoidlikult nurgas ja tegi märkmikusse märkmeid. Ainus asi, mida Katherine oma esimestel töönädalatel tegi, oli kuulutada välja kahepäevased juhtide retriidid, mida ta kavatseb järgmise paari kuu jooksul pidada.

2.1. Küsimustik meeskonna defektide diagnoosimiseks

Autor soovitab meeskonnajuhtidel diagnoosida meeskonna vastuvõtlikkus viiele pahele. Küsimustikus on 15 väidet, millest igaüht tuleks ausalt ja kiiresti hinnata kolmepunktilisel skaalal: 3 - alati, 2 - mõnikord, 1 - harva.

1. Meeskonnaliikmed arutavad soojalt ja avameelselt kõiki probleeme ja muresid.
2. Meeskonnaliikmed kritiseerivad üksteist avalikult puuduste ja ebaproduktiivse käitumise pärast.
3. Meeskonnaliikmed teavad, mille kallal nende kolleegid töötavad ja kuidas nad panustavad meeskonna üldise eesmärgi saavutamisse.
4. Meeskonnaliikmed vabandavad siiralt, kui nad juhtuvad mõnda oma kolleegi solvama või meeskonnatööd tahtmatult kahjustama.
5. Meeskonnaliikmed on valmis midagi (boonust, kuulsust, staabiüksust) ohverdama kogu meeskonna heaks.
6. Meeskonnaliikmed tunnistavad avalikult oma nõrkusi ja vigu.
7. Meeskonnakohtumised on väga huvitavad, neil pole kunagi igav.
8. Meeskonnaliikmed on pärast koosolekut kindlad, et nende kolleegid toetavad täielikult tehtud otsuseid ja viivad need ellu, isegi kui nad nendega alguses ei nõustunud.
9. Õhkkond meeskonnas sõltub suuresti eesmärkide saavutamise edukusest.
10. Meeskonna koosolekutel käsitletakse tingimata kõige olulisemaid ja raskemaid küsimusi; nende kohta tuleb teha konkreetsed otsused.
11. Meeskonnaliikmed teevad kõik selleks, et kolleege mitte alt vedada.
12. Meeskonnaliikmetel on üksteise isiklikust elust ettekujutus ja nad arutavad seda rahulikult.
13. Meeskonnaliikmed lõpetavad kõigi küsimuste arutelu selgete otsustega.
14. Meeskonnaliikmed jälgivad plaanide elluviimist ja üksteise töö kvaliteeti.
15. Meeskonnaliikmetel on hea meel kolleegide edu üle tunnustada.

Kokkuvõtteks:

Rühmitage punktid iga pahega seotud küsimuste järgi:

• Vice 1: #4, 6, 12. Kokku: ____
• Pahe 2: #1, 7, 10. Kokku: ____
• Vice 3: #3, 8, 13. Kokku: ____
• Pase 4: nr 2, 11.14. Kokku: ____
• Vice 5: #5, 9, 15. Kokku: ____

Tõlgendamine:

8-9 punkti - meeskonnal seda viga pole.

6-7 punkti - on selle defekti tekkimise oht.

3-5 punkti – tuleb kiiresti tegutseda.

On väga oluline, et kõik meeskonnaliikmed vastaksid küsimustikule ja loeksid tulemused läbi ning seejärel arutaksid avameelselt vastuste lahknevusi ja teeksid järeldused.

2.2. Usalduse loomine

Kõige olulisem asi, mida juht peab meeskonnas usaldusliku õhkkonna loomiseks tegema, on olla esimene, kes näitab oma haavatavust. Mõnikord on vaja riskida meeskonna silmis näo kaotamisega, et julgustada alluvaid samasugust riski võtma. Lisaks on väga oluline, et juht looks õhkkonna, milles keegi ei karda olla haavatav. On väga oluline, et juhi haavatavus oleks ehtne, mitte reklaamitrikk. Üks kiiremaid viise usalduse kaotamiseks on käituda ebakindlalt ja haavatavana, et manipuleerida ümbritsevate inimeste emotsioonidega.

2.3. Avatud arutelu ideede ja probleemide üle

Üks keerulisemaid ülesandeid, mis meeskonnas tervet konflikti algatava juhi ees seisab, on ületada loomulik soov meeskonnaliikmeid stressist päästa. Sellele soovile järele andes kõrvaldab juht kunstlikult erimeelsused, mille tõttu ei saa meeskonnaliikmed omandada oskusi konflikte iseseisvalt lahendada. Samal ajal käitub juht kui liiga hoolivad vanemad, kes annavad endast parima, et kaitsta lapsi tülide ja eakaaslastega kokkupõrgete eest. Selle tulemusena kasvab laps ilma konfliktsituatsioonidest väljatulekut õppimata. Pealegi, lahendamata konfliktid tekitavad pingeid ja segavad meeskonnaliikmeid pakiliste probleemide lahendamisest.

On väga oluline, et juht konfliktsituatsioonis näitaks üles enesekontrolli ja võimaldaks meeskonnaliikmetel iseseisvalt otsusele jõuda, ükskõik kui raske see tee ka poleks. Paljude juhtide jaoks on see raske ülesanne, sest neile tundub, et kui meeskonnas tekkis konflikt, siis nad ei tulnud oma ülesannetega toime.

Ja lõpuks, juhi oskus isiklikult näidata konflikti ajal korralikku käitumist, on väga oluline. Juhi liigne patsifism aitab kaasa konfliktihirmu pahede kujunemisele.

2.4. Huvi
otsustes ja plaanides

Juht peab teadma, et meeskond võib teha otsuse, mis osutub valeks. Lisaks peab ta pidevalt sundima gruppi arutelu lõpetama ja otsustama, määrama õige tempo ning tagama tähtaegadest ja kokkulepetest kinnipidamise. Juht ei tohiks mingil juhul julgustada täielikku nõustumist ja kindluse poole püüdlemist.

2.5. Vastutus rakendamise eest
otsused ja plaanid

Kõige keerulisem on juhil, kes soovib oma meeskonna nõudlikkust tõsta, otsustada anda vastastikuse kontrolli autoriteet üle teistele meeskonnaliikmetele. Mõnikord saavad tugevad juhid seda märkamatult ainsteks korra eest võitlejateks. Sellises olukorras tõmbuvad meeskonnaliikmed võitlusest distsipliini eest ja pigistavad selle rikkumise juhtumite ees rahulikult silmad kinni. Kui aga juhil õnnestub meeskonnas luua vastastikuse nõudlikkuse kultuur, jätab ta endale vaid ülima vahekohtuniku rolli olukordades, kus meeskond ei suuda lahenduseni jõuda.

Kõigile meeskonnaliikmetele peaks olema selge, et nõudlikkus ei tähenda üldise kokkuleppe õhkkonna säilitamist, vaid meeskonnaliikmete kollektiivset vastutust. Samas peaksid kõik tundma, et meeskonna juht on alati valvel ja valmis sekkuma, kui vajadus peaks tekkima.

2.6. Keskenduge ühise eesmärgi saavutamisele

Tulemuste suhtes ükskõiksuse pahest ülesaamisel on eriti oluline juhi roll, kes peab meeskonna pidevalt tulemusele suunama. Kui meeskonnaliikmed mõistavad, et juhi jaoks on midagi olulisemat kui tulemus, võtavad nad seda kui luba teha sama. Juhid peaksid olema ennastsalgavad ja objektiivsed ning julgustama ja premeerima ainult neid, kes on andnud reaalse panuse meeskonna üldiste eesmärkide saavutamisse.

3. Meeskonna loomine

3.1. Töötajate vallandamine

Mõnikord peab meeskond mõne töötajaga lahku minema. See juhtub siis, kui inimene:

• ei austa ja/või solvab kolleege;
• ei püüdle suhtluses avatuse poole;
• segab teiste meeskonnaliikmete tööd;
• solvub konstruktiivse kriitika peale;
• ei taha meeskonda kuuluda.

Kui Katherine Design Techis tööle asus, hoiatas ta direktorite nõukogu esimeest ja tippjuhte, et võib-olla tuleb mõne töötajaga lahku minna. Ta ütles, et tema korvpallitreenerist abikaasa võrdleb nõrka meeskonda käe- või jalaluumurruga. Meeskond, nagu luu, peab kokku kasvama ja see protsess on valus. Veelgi enam, luu tuleb mõnikord uuesti murda, kui see on valesti kokku kasvanud. Ja see on veelgi hullem, sest seda tehakse teadlikult.

Katherine pidi turundusdirektori Miki vallandama. Ta võttis kõik ettepanekud vastu vaenulikult, käitus üleolevalt, pööritades silmi teiste tippjuhtide kõnede ajal, väitis pidevalt, et ainult tema osakond töötab tõhusalt, samas kui ta ei hoolinud ettevõtte huvidest. Katherine rääkis enda kurvast kogemusest, kui ühe esmapilgul väga tõhusa spetsialisti tõttu langes kogu tema tollal juhitud osakonna tööviljakus. Mõnikord tuleb meeskonna päästmiseks ohverdada üks inimene.

3.2. Igavad kohtumised

Kui läheneda koosolekutele ametlikult, on need uskumatult igavad ja kasutud.

Koosolekute läbiviimisel teatas endine tegevjuht Jeff alati päevakorrast ette ja määras kõnede aja rangelt ette. Tema käe all algasid koosolekud alati õigel ajal ja lõppesid minutipealt. Jeffi ei paistnud üldse häirivat tõsiasi, et koosolekutel polnud ettevõtte tegevusele mingit mõju.

Kohtumised võivad olla rahuldust pakkuvad ja põnevad. Neil on kinoga palju ühist:

• keskmiselt kestavad koosolekud, nagu filmid, poolteist kuni kaks tundi;
• heas filmis, nagu ka heas kohtumises, peab olema konflikt.

Kohtumised on aga palju huvitavamad:

• need on interaktiivsed, aga filmid mitte;
• kohtumised mõjutavad meie elu, panevad asju tegema, aga filmid mitte.

3.3. Organisatsiooniline ümberkujundamine

Tõhusad meeskonnad pole kunagi eduga täielikult rahul, nad mitte ainult ei tervita muutusi, vaid ka stimuleerivad neid.

Aasta pärast ettevõttega liitumist otsustas Katherine, et on aeg organisatsioonilisteks muutusteks. Ta uskus, et mida suurem on ettevõte, seda väiksem peaks olema otse tegevjuhile alluv juhtkond. Tal ei olnud piisavalt aega isiklikeks kohtumisteks alluvatega ja koosolekutel toimunud arutelusid oli raske kontrollida.

Ümberkujundamise tulemusena kuulus Katherine'i meeskonda viis inimest: Martin - arendusjuht, Jen - finantsjuht, Nick - tootmisjuht, Joseph - turundusjuht ja Jeff - arendusjuht. Ent Jeff, unustades ambitsioonid täielikult, pakkus enda alandamise: ta kolis Nicki meeskonda, kuna see oli ettevõtte huvides.

3.4. Inimestevaheliste suhete muutmine

Meeskonna loomise käigus muutuvad inimesed avatumaks ja vastutustundlikumaks, kuid nõudlikumaks; usaldage üksteist rohkem, ei karda konstruktiivseid konflikte ja püüdleme ühise eesmärgi poole.

Igal kohtumisel kordas Katherine: „Meil on kogenumad töötajad kui konkurentidel. Meil on rohkem vahendeid. Meil on kõige arenenum tehnoloogia. Meil on tark juhatus. Ja kõigest sellest hoolimata jääme kasumi ja klientide arvu poolest alla vähemalt kahele konkurendile. Ja ma arvan, et me kõik teame, milles probleem on."

Selge märk paranemisest on see, et inimesed ei räägi enam meeskonnatöö põhimõtetest, vaid käituvad nagu meeskond.

Järeldus

Juhtub, et paljutõotav ettevõte, millel on täielik komplekt alustamisvõimalusi, ebaõnnestub. Reeglina on probleem selles, et meeskonda kannatab üks või mitu tüüpilist pahe: usaldamatus, konfliktikartus, vastutustundetus, vähenõudlikkus ja ükskõiksus tulemuste suhtes.

Meeskondades, kus valitseb usaldus, ei karda töötajad näida nõrgana, pöörduvad üksteise poole nõu saamiseks ja püüavad rohkem koos aega veeta.

Konstruktiivseks konfliktiks võimelistes meeskondades ei esine intriige, vastastikuseid solvanguid ja igavaid ametlikke kohtumisi; Otsused tehakse kiiresti ja meeskonna huve arvestades.

Vastutustundlikes meeskondades on eesmärgid selgelt sõnastatud ja jagatud üle meeskonna; töötajad ei karda lüüasaamist ega otsi iga hinna eest kokkulepet ja kindlust.

Nõudlikes kollektiivides ei ole inimesed ükskõiksed enda ümber toimuva suhtes ega karda oma vigadele kolleegidele tähelepanu juhtida. Nad toodavad kvaliteetseid kaupu ja teenuseid ning ei riku kunagi tähtaegu ja kokkuleppeid.

Tulemustele orienteeritud meeskonnad on koostatud aktiivsetest ja ambitsioonikatest inimestest, kes seavad ettevõtte huvid siiski enda omadest ettepoole ning püüavad alati saavutada maksimumi.

Toimiva meeskonna loomiseks on oluline leida tugev juht, kes suudab diagnoosida ja kiiresti tõhusa meeskonnatöö luua. Ta peab töötama selle nimel, et suhe muutuks usalduslikuks, eesmärgid oleksid ühised ning töötajad oleksid nõudlikud, vastutustundlikud ja tulemustele keskendunud.

Selleks, et inimeste grupist saaks meeskond, peab juht tegema organisatsioonilisi muudatusi, sealhulgas personalimuudatusi, muudatusi ettevõtte struktuuris ja koondamisi. Lisaks peaks ta muutma kohtumised mitte ametlikuks, vaid huvitavaks ja vastuoluliseks.

"Meeskonna 5 pahet" ja kuidas neist üle saada
(Koolitus maailma bestsellerist)