Meeskonnatöö: edu komponendid. Meeskonnatöö: olemus, motivatsioon, saavutused ja areng

Viimasel ajal on väga populaarseks muutunud kõik, mis on seotud meeskonnaga: meeskonnarollid, meeskonna loomine mis tahes eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, meeskonna loomise koolitused jne. Millega see seotud on?

Kaasaegne maailm areneb kiiresti ja muutub keerulisemaks. Ülesanded, mis inimestele ette seatakse, muutuvad iga aastaga aina raskemaks. Nende lahendus nõuab eriteadmised ja oskused. Veelgi enam, peamine raskus seisneb selles, et ülesande täitmiseks peavad inimesel olema väga erinevad isiksuseomadused, teadmised ja oskused.

Meeskond on väike rühm inimesi, kes tegelevad konkreetse ülesandega. Samas on grupi liikmetel isiklik huvi kogu grupi edu vastu.

Reeglina ei saa üks inimene kõiki vajalikke funktsioone iseseisvalt täita. See on tingitud asjaolust, et nõudeid saab endale vastandada. Kui esineja ülesande lahendamise käigus selliste vastuoluliste alamülesannete vahel lülitub, teeb ta paratamatult vigu. See toob prognoositavalt kaasa töökvaliteedi halvenemise ja sageli ka täieliku ebaõnnestumise.

Sellega seoses on muutunud väga aktuaalseks probleem tõhusate meeskondade loomisest, mis suudaksid lahendada kõige erinevamaid ülesandeid nii kvaliteedi kui ka keerukuse poolest. Meeskonnad on üles ehitatud kindlate meeskonnarollide mudelite alusel, mille valikule tuleb igas konkreetses olukorras läheneda erilise tähelepanuga.

Mis on meeskonnatöö?

Hetkel huvi selle vastu väikese rühma psühholoogia väga suur. Erinevad sotsiaalse praktika valdkonnad saavad dünaamiliselt muutuvalt maailmast väga erinevaid taotlusi. Tekkivate probleemide lahendamiseks on vaja inimeste ühiseid jõupingutusi. Kaasaegse tööjõu eripäraks on töö väikestes ühingutes.

Sellega seoses on spordileksikonist laenatud mõiste "meeskond" muutunud väga populaarseks. See oli suuresti tingitud tõhusa juhtimise praktikast.

Nüüd kasutatakse seda terminit väikeste rühmade kohta, millel on tugev eesmärgile orienteeritus, liikmete intensiivne suhtlus ja kõrge tootlikkus. Kõrge professionaalsuse märgiks peetakse oskust töötada meeskonnas koos algatusvõimega ja oma arvamuse kaitsmise oskusega.

Mis vahe on meeskonnatööl ja lihtsal inimsuhtlusel?

Lihtsalt suhtlemine selles kontekstis on inimeste igakülgne koostöö, positiivne suhtumine, mis laieneb väga erinevatesse valdkondadesse. Meeskonnatöö hõlmab keskenduda konkreetsele ülesandele hukata. Kõik meeskonna tegevused on ühel või teisel viisil suunatud just temale. Seega on meeskond väga keskendunud tööüksus.

Sellised rühmad hakkasid inimkonna arengu ajaloos tekkima väga kaua aega tagasi. Üks näide on jahimeeste rühm, kes ajas metslooma. Meeskondliku suhtluse korral liidetakse üksikute osalejate panus ühtseks tervikuks.

Meeskond ei ole ainult selle üksikute osade summa. Koos töötavad inimesed saavad teha tööd, mis võib olla kvantitatiivselt parem või kvalitatiivselt erinev tööst, mida saavad teha eraldi töötavad inimesed. Meeskond on grupp inimesi, kes üksteist täiendavad ja asendavad oma eesmärkide saavutamise käigus. Sellel peab olema teatud struktuur.

Meeskond toimib inimeste organiseerimise erivormina, mis põhineb osalejate läbimõeldud positsioneerimine omades ühtset nägemust olukorrast ja meeskonna strateegilistest eesmärkidest, mis peavad olema selgelt määratletud. Osalejad peavad ülesandeid jagama ja nende täitmise eest vastutama. Tihti on ülesannete lahendamine otseselt seotud ametiülesannetega. Nende käsutuses võivad olla väljakujunenud protseduurid suhtlemiseks ja töö koordineerimiseks.

Meeskonnaliikmed peavad olema üksteise suhtes avatud ja ausad, valmis vastasseisuks seoses sellega, et grupiliikmetel on erinev maailmavaade. Meeskonna piirid peavad olema selgelt paika pandud.

Meeskonnal peab olema teatav autonoomia selles toimuvate protsesside juhtimisel. Vajame viisi, kuidas suhelda väliste objektidega, sealhulgas juhtimisega. Nende tingimuste täitmine võimaldab luua meeskonnas "tervisliku" suhtlemisõhkkonna, rühm areneb pidevalt.

Näited edukast ja hästi koordineeritud meeskonnatööst:

Mis on meeskonnatöö?

Meeskonnatöö(Meeskonnatöö) on spetsialistide ühine eesmärgipärane töö, kes lahendavad ühise probleemi, mis põhineb teadmiste lõimimisel erinevates erialavaldkondades vastavalt ühiselt välja töötatud reeglitele.

Selle tulemuslikkus sõltub suuresti sellest, kuidas iga grupi liige on selgelt teadlik oma ülesannetest ja grupi kui terviku eesmärkidest, aitab nende saavutamisele kaasa ning toetab oma kolleegide pingutusi.

Meeskond peab koosnema vähemalt kolmest inimesest – see on meeskonna suuruse alumine piir. Ülempiir võib ulatuda kuni 12 inimeseni või isegi rohkem. Väikesest osalejate arvust (kolm kuni neli) koosnevad meeskonnad töötavad kiiremini kui suured meeskonnad. Viiest kuni üheksaliikmelised meeskonnad võivad aga olla tõhusamad. See on tingitud asjaolust, et need on funktsionaalsemad ja neil on rohkem ressursse: loominguline, intellektuaalne jne.

Väärib märkimist, et mida suurem on meeskond, seda rohkem kulub selle eramängijate kordusmängimise tulemuslikuks toimimiseks.

Eduka meeskonna loomise jaoks on kõige olulisem meeskonnarollide jagamise viiside määratlemine ja sellega otseselt seotud isiksuseomaduste hindamine meeskonnaliikmed tõhusate kompositsioonide loomiseks.

Professionaalse töö käigus meeskonnas ühendavad inimesed oma pädevused ja oskused, mis võimaldab toime tulla ülesandega, mis üksikule inimesele üle jõu käib. Pädevus on inimese põhiomadus. Sellel on põhjuslik seos meeskonnaliikmele määratud ülesannete tõhusa täitmisega.

Pädevus on inimese isiksuse stabiilne osa ja võib ette määrata inimese käitumise väga erinevates olukordades. Võimete erinevus, tööülesannete täitmise iseärasused viivad selleni, et meeskonnas on näha üsna selget rollide eristamist.

Selleks, et meeskond oleks edukas, peab tal olema tasakaalustatud rollikoosseis. Kui meeskonnal puudub konkreetne roll, on meeskond vähem efektiivne. Seetõttu peaks selle funktsiooni üle võtma keegi teine.

Praegu on eriti oluline juhi oskus luua ja tagada nende toimimine elastsed, isereguleeruvad struktuurid, mida tavaliselt nimetatakse meeskonnaks. See ei puuduta ainult professionaalide rühma.

Meeskond on hoolikalt moodustatud, hästi juhitud,

iseorganiseeruv meeskond / kiirelt ja efektiivselt reageerimine turusituatsiooni muutustele, lahendades kõik probleemid tervikuna. See on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks või üksikute funktsioonide täitmiseks, projektide läbiviimiseks ning toob kokku erinevate teadmiste ja oskustega inimesi, annab neile võimaluse üksteiselt õppida ning pakub vastastikust tuge. Meeskond on tavaliselt põhimeeskonnast sõltumatu ja mõnikord täiesti autonoomne.

Meeskonna loomine algab tavaliselt ajutiste töötajate rühmade moodustamisega, et täita konkreetseid otsingu iseloomuga ülesandeid, luua uusi teenuseid. Sellisesse meeskonda kuuluvad eri osakondade spetsialistid, kes aga ei kaota sidet oma endise osakonnaga. Kõik töörühma liikmed löövad aktiivselt kaasa selle loomisel, aitavad valida töötajaid, nõustavad, arendavad tegevuskontseptsiooni, s.o. luua eraldi jaotus. Selle põhjal moodustatakse meeskonna tuumik, selgitatakse välja selle juht ja töötatakse välja tegevusstrateegia. Väljakujunenud meeskond suudab kiiresti ja tõhusalt reageerida mis tahes muutustele ja ootamatutele probleemidele.

Meeskondi hoiavad koos selged inspireerivad eesmärgid, tõhus struktuur, töötajate eriti kõrge kompetents, koostööõhkkond, soov hea töö järele, väline tugi, üldine tunnustus ja juhtkonna patroon.

Tavaliselt kaitsevad meeskonnad oma piire ja iseennast surve ja ohtude eest, pälvivad oma töös oluliste inimeste tähelepanu, jälgivad organisatsiooni poliitilist olukorda ning loovad liite teiste meeskondadega. Inimesed töötavad tõhusalt meeskonnaliikmena, kui nad suudavad täita oma eelistatud rolle. Zna

Nende rollide juhtimine võimaldab moodustada väärt inimestest koosneva meeskonna.

Meeskonna loomine on keeruline ja vaevarikas ülesanne, selle moodustamisel tuleb arvestada järgmiste nõuetega:

Iga meeskonnaliige peab olema täielikult teadlik meeskonnale seatud eesmärgist;

Meeskond toimib ühtse organismina ning ka vastutus ebaõnnestumiste eest on kollektiivne, mitte individuaalne;

Iga meeskonnaliige peab pidevalt täiendama oma oskusi, täiendama oma oskusi, püüdlema oma valdkonna teadmiste entsüklopeedilise laiuse poole, hoidma tööoskusi õigel tasemel ja olema valmis igal ajal abivajajaid aitama;

Kõik meeskonnaliikmed omavad oma töös võrdseid õigusi, planeerivad oma isiklikku töötegevust ja kogu meeskonna tegevust;

Iga meeskonnaliikme tööülesanded määratakse koheselt, planeeritud ülesannete täitmise käigus; meeskonnaliikmete rollid kipuvad muutuma;

Meeskonnaliikmete valik viiakse läbi eelkõige nende psühholoogilist sobivust arvestades;

Meeskonna juhtimine toimub kollektiivselt, juhile omistatakse meeskonna huvide esindaja ülesanded väliskeskkonnas.

Meeskonnas töötamise eelised:

Meeskond tagab ühiste huvide prioriteedi, ei luba ühepoolseid otsuseid.

Tänu meeskonda koondatud spetsialistide ühisele tööle on ära hoitud otsustaja ühekülgne mõjutamine.

Meeskond aitab minimeerida vale otsuse tegemise riski.

Ühise ülesande täitmiseks koos töötamine vähendab riski mõnest teisest probleemist ilma jääda.

Meeskond võitleb "lühinägelikkuse" tootmisega.

Meeskonnas töötamine arendab oma liikmetes koostöövalmidust.

Meeskond kasvatab sallivust, valmisolekut alluda ühistele huvidele, õpetab kuulama teiste arvamusi, õigesti arutlema, vabanema väljendunud individualismist.

Meeskonnatöö aitab kaasa intelligentsuse täielikumale avaldumisele.

Meeskonnatöö puudused:

Meeskonnas töötamine nõuab rohkem aega kui individuaalne töö; aega kulub ka meeskonnaliikmete üksteise külge “ülesehituseks”, “lihvimiseks”.

Üksikute meeskonnaliikmete anonüümsus võib töö tulemusi negatiivselt mõjutada.

Meeskonnas pole stiimulit isiklikuks edevuseks, sest

Üksiku meeskonnaliikme saavutatud tulemusi tema arvele ei arvata.

Meeskonna väljatöötatud ettepanekud võivad sageli olla kompromisslahenduse tulemus.

Mõned meeskonna moodustamise ja selles töötamise tunnused on toodud lisas 9.

Küsimused läbivaatamiseks ja aruteluks

1. Millised tunnused on juhtiva töö tunnuste jaoks määravad?

2. Mis on juhtimistöö subjekt ja otsene produkt?

3. Millest sõltub juhi kõrge sooritusvõime ja pingetaluvus?

4. Millised on peamised tööstressi allikad; Mis on kahjulik stress, mis on selles positiivset?

5. Millist rolli mängib juht organisatsioonis?

6. Mis iseloomustab juhi põhilisi võimuliike, kuidas “töötab” alluvate mõjutamise mehhanism?

7. Millised meetodid aitavad koostööd alluvatega?

8. Kuidas juhtimisstiile defineeritakse? Kirjeldage neid.

9. Laiendage mõiste "individuaalne juhtimisstiil" sisu, nimetage selle kujunemist mõjutavad tegurid.

10. Kuidas toimub volituste delegeerimine, milliseid vigu peaks juht vältima?

11., Kirjeldage "juhtkonna" mõistet: millised on selle moodustamise ja toimimise organisatsioonilised tunnused?

Meeskonnatöö kuulub volituste ja vastutuse delegeerimise erijuhtude kategooriasse. Traditsioonilise struktuuri kohaselt on ülesanne ja sellega seotud volitused antud töökoha omanikule. Grupi liikmete kombineeritud kompetents peaks tagama probleemide lahendamise ja eesmärkide saavutamise, mille määrab meeskonnale antud volituste ulatus.

Meeskond võib koosneda ettevõtte sama või erinevate tasandite ja allüksuste töötajatest. Meeskonna koosseisus töötamise perioodil on kõigil selle liikmetel võrdsed õigused ja nad täidavad meeskonna eesmärkidest ja eesmärkidest tulenevaid kohustusi. Meeskonnatöö puhul pole vahet, mis ametikohal töötaja ettevõttes töötab. Meeskonnas on kõigil töötajatel võrdsed positsioonid.

Meeskonnaliikmete õigused ja kohustused on ühelt poolt meeskonnasisese töö korraldamise aluseks, teiselt poolt aga aluseks osalejate võimete hindamisel selle töövormi jaoks.

Meeskonnaliikme kohustused

* Iga meeskonnaliige on kohustatud suunama oma jõupingutused, teadmised ja võimed meeskonnale seatud eesmärkide saavutamiseks. Samas ei tohiks ta omakasupüüdlikke kaalutlusi järgides varjata ideid ja lahendusi, mida meeskond vajab nende edasiseks kasutamiseks põhitöökohas.
* Iga meeskonnaliige on kohustatud vabalt väljendama oma mõtteid tekkinud probleemide kohta, arvestamata kohustusi, mis seovad teda põhitöökoha juhiga.
* Ükski meeskonnaliige ei tohiks muuta oma tegevust sõltuvaks rühma suhtumisest selle soovitustesse. Pealegi peab iga meeskonnaliige olema valmis alluma enamuse otsusele, isegi kui see otsus on vastuolus tema enda ideedega.
* Erandiks on juhus, kui mõne selle liikme arvates on meeskonnas tekkinud eriolukord, mille eest ta vastutada ei soovi. Sel juhul peaks "eriarvamus" protokollis kajastuma.
* Iga meeskonnaliige peaks olema kolleegidele lojaalne. Ta ei tohi teavitada kõrvalseisjaid meeskonna arutelude ja otsuste sisust ega kasutada neid otsuseid isikliku kasu saamiseks.
* Iga meeskonnaliige peab kohtlema teisi meeskonnaliikmeid võrdsete partneritena. Ta peab objektiivselt analüüsima nende ideid ja väljendama nende kohta oma seisukohta.
* Sallivus ja vastastikune lugupidamine on eduka meeskonnatöö kõige olulisemad tingimused.
* Iga meeskonnaliige on kohustatud teavitama teisi kõigest, mida on vaja meeskonnale pandud ülesannete täitmiseks.
* Ükski meeskonnaliige ei saa oma meeldimiste ja mittemeeldimiste tõttu oma liikmete koostööd segada.
* Koostöö efektiivsuse tõstmiseks peaks iga meeskonnaliige püüdma luua häid ärisuhteid ülejäänud meeskonnaliikmetega.

Loetletud kohustustest lähtuvad meeskonnaliikme õigused.

Meeskonnaliikme õigused

* Väljendage vabalt oma arvamust ja nõudke selle kontrollimist.
* Nõua konfidentsiaalsete, mitteavalike usalduslike suhete loomist. Mõtteid, mida ta meeskonnas töötades väljendas, ei tohiks kolmandad osapooled teatavaks saada. Töötajat meeskonnatöö käigus väljendatud ideede tõttu ohtu seada ei saa.
* Saate teistelt meeskonnaliikmetelt objektiivset ja täielikku teavet.
* Nõua, et tema mõtteid kasutaksid teised meeskonnaliikmed kõrvalt ainult siis, kui see ei kahjusta meeskonnale pandud ülesannete täitmist või kui selleks on saadud eriluba.
* Nõua õige käitumise põhimõtete järgimist meeskonnas töötamise protsessis.

Vastutus meeskonnatöö eest

Meeskond tervikuna vastutab kõige eest, mida ta teeb ja ei tee.

Meeskond nõustub, et kõik meeskonnaliikmed jagavad vastutust, isegi kui nad alguses kahtlesid. Nad ei saa end meeskonna otsusest distantseerida, viidates oma vastuväidetele.

Kui meeskonnal ei õnnestu mingis küsimuses ühtsust saavutada, tehakse otsus häälteenamusega. Sel juhul võib vähemus protokolli kanda "eriarvamuse". Edaspidi allub enamusele ja töötab otsuse alusel. Sel juhul vastutavad need isikud, kuigi nad ei vastuta otsuse eest, selle otsuse alusel saadud töö edasiste üldtulemuste eest. Üksikute liikmete mittenõustumine ühise otsusega ei vabasta neid vastutusest võimalike tagajärgede eest.

Kui meeskond teeb häälteenamusega otsuse, mida üksikud liikmed peavad vastuvõetamatuks veaks, mille eest nad ei taha vastutusele võtta, peavad nad seda meeskonnale selgelt teatama. Sel juhul teavitatakse meeskonna "pead", kes otsustab vastava isiku võimaliku meeskonnast väljaarvamise või uue meeskonna komplekteerimise.

Praktikas jõuavad asjad sageli nn "ristteele" – olukorda, kus tuleb otsustada, kummas suunas kahest suunast edasi liikuda. Kui meeskond ise väljapääsu ei leia, peab “boss” kas otsustama, kumba kahest teest valida, või moodustama kaks meeskonda, mis töötavad mõlemas suunas.

Meeskonnajuht vastutab töö tulemuste eest samal määral kui iga tavaline meeskonnaliige. Meeskonnas tehtava töö korrektse korraldamise eest vastutab ta meeskonna ees. Juhi topeltvastutus meeskonna ja kliendi ees oleks vastuolus tema positsiooni olemusega meeskonnas.

Olemasolevas organisatsioonistruktuuris tavapärasest kollegiaalse koostöö protsessist kaugemale ulatuvate probleemide lahendamiseks peab tippjuht või ettevõtte juhtkond looma sobiva meeskonna ja selle dokumenteerima. Sellist alaliselt moodustatud meeskonda tuleks käsitleda uue üksusena. Seda ei saa moodustada üks juhtidest. Asjakohase otsuse vastuvõtmine on äriühingu juhtkonna või sellele alluva organi pädevuses.

Spetsiaalselt loodud meeskond saadetakse laiali kohe, kui see on määratud ülesanded täitnud. Kui me räägime ettevõtte juhtkonna või muu pädeva asutuse organiseeritud meeskonnast, siis nad peaksid selle laiali saatma.

Meeskonnatöö eelised

* Meeskond võimaldab lahendada probleeme, mis ühele inimesele üle jõu käivad.
* Meeskonna loomine on garantii, et lahenduse väljatöötamisel arvestatakse kõigi osapoolte huve.
* Mitme osakonna spetsialistidest koosneva meeskonna koostöö tulemusena muutub ühe kõrgema võimu ühepoolne mõjutamine võimatuks.
* Kui meeskond töötab, väheneb oht teha ekslik otsus ja oht, et mõni oluline fakt ei satu silma. Tuntud vanasõna on meeskonnatöös üsna rakendatav: "Üks pea on hea, aga kaks on parem."
* Meeskond aitab võidelda "tööstuspimedusega". Mida üks töötaja harjumusest ei märka, näeb teine, kes omakorda ei märka teatud probleeme enda töövaldkonnas.
* Meeskonnatöö suurendab kõikide tasandite juhtide koostöövalmidust ja -võimet.
* Meeskonnas töötanud töötajal on edaspidi vähem raskusi kolleegide või ettevõtte teiste osakondadega suhtlemisel.
* Meeskonnal on positiivne mõju kollegiaalseks koostööks oluliste omaduste kujunemisele. See soodustab sallivust, korda, teiste inimeste arvamuse tunnustamist ja korrektset arutelu, isekatest seisukohtadest üle saamist. Need tegurid ulatuvad kaugemale meeskonnatööst ja mõjutavad ettevõtte üldist edu.
* Meeskonnas töötades end tõestanud töötaja saab lisakvalifikatsiooni, mis on väärtuslik nii tema kui ka ettevõtte jaoks.
* Ettevõte viib ellu ideid, mis tavapärase töökorralduse raames poleks tekkinud. Selle põhjuseks on asjaolu, et üksikul töötajal puudub võimalus leida oma töökohal lähtekohti probleemi lahendamisel, mis väljub tema lähitegevusest.
* Meeskond annab nii üksikule töötajale kui ka kogu meeskonnale võimaluse oma loomingulist potentsiaali maksimeerida ja selle praktilist rakendamist.
* Suurettevõtete puhul võimaldab meeskond ratsionaalsemalt kasutada oma spetsialistide võimeid, kes tegelevad nende probleemide lahendamisega, mis ületavad nende töökohustusi.
* Keskmiste ja väikeste ettevõtete puhul võimaldab meeskonnatöö täielikult ära kasutada töötajate võimeid, teadmisi ja oskusi. Meeskond võib asendada nende spetsialistide tööd, keda ettevõte ei saa rahalistel põhjustel tööle kutsuda.

Meeskonnatöö puudused

Koos positiivsete omadustega on meeskonnatööl ka negatiivseid külgi.

* Meeskonnatöö, erinevalt tavatööst, võib nõuda lisaaega. Esialgne periood, mil meeskonnaliikmed üksteisega harjuvad, võib olla üsna pikk. Aega kulub ka sobiva ühistöö vormi leidmiseks.
* Meeskonnatöö on sageli aeglane. See on eriti märgatav suure meeskonna suuruse ja osalise tööajaga meeskonnas töötades. Raskused, mis tekivad meeskonnaliikmete kokkulepitud ajal kokkusaamisel, mõjutavad negatiivselt töö edenemist.
* Meeskonnas töötades tekkivad arutelud võtavad palju aega, eriti kui üksikud töötajad ei tunne nende läbiviimise tehnikat. Võimalikud on tõsised erimeelsused.
* Meeskonnatöö võib kaasa tuua otsustamise venimise, kuna osalejate erinevad seisukohad võetakse kokku alles pärast pikki arutelusid.
* Üksikute meeskonnaliikmete töötulemuste anonüümsus võib töösoovi negatiivselt mõjutada. Iga meeskonnaliige, kes on näidanud ebapiisavat tulemuslikkust, võib "varjata" aktiivse meeskonnatöö liikme taha. Meeskonnana töötades pole motivatsiooni tunda end ambitsioonikalt, kuna üksiktöötaja ei saa tulemuste eest isiklikku tasu.
* Kui töötaja teeb tööd meeskonna koosseisus põhitegevuse lisana, siis võib see olla talle liiga palju tööd. Seetõttu tuleb igal konkreetsel juhul arvestada, kas see koormus on teostatav, millistest tööülesannetest ja mil määral tuleks meeskonnas töötamise ajaks loobuda.
* Tuntud on väljend: "Kaamel on meeskonna poolt tõmmatud hobune." Kuid väita, et meeskonnatöö toob kaasa ebatõhusa ajaraiskamise, on sama ebaõiglane kui nõuda, et kõik otsused tehtaks ühiselt.

Eduka meeskonnatöö peamised edutegurid

* selge eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
* meeskonna õige valik;
* meeskonnaliikmete läbimõeldud süsteemi olemasolu;
* meeskonnaliikmete kollegiaalse töö oskust.

Loe ka

• stressi juhtimine

  Ammu on tõdetud, et tänapäeva inimene on kuulnud paljudest olulistest asjadest, mis tema elukvaliteeti mõjutavad, kuid jätkab oma elu ülesehitamist ja korraldamist harjumusest, ilma et oleks õppinud kasutama oma kõige rikkalikumat teadmistepagasit. See märkus sobib suurepäraselt meie teadmistega stressijuhtimise kohta. See artikkel on pühendatud praktilistele soovitustele stressijuhtimise tehnoloogia arendamiseks organisatsioonides.

Artiklid selles jaotises

• Kuidas ülemused kiirendavad töötajate läbipõlemist

  Viis põhjust, miks kaotad ülemuse käitumise tõttu huvi oma töö vastu.

• Mida teha, kui kriisis õnn veeres

  Ärikirjandus on täis nõuandeid kriisi üleelamiseks. Eriti sageli mälestage idapoolset tarkust selle kohta, et kriis on uus võimalus. Tõepoolest, sajad Venemaa ettevõtted said just impordi vähenemise, rubla odavnemise ja muude võlude tõttu ühtäkki arengutõuke. Kuid uued võimalused loovad ka uusi väljakutseid. See artikkel räägib sellest, kuidas nendega toime tulla.
  Väljaanne põhineb autori isiklikel tähelepanekutel.

• Kui alluvad teie aju puuderdavad: praktiline juhend

  Kui oled vähemalt 3-aastase staažiga juht, siis ole kindel, et alluvad on sulle kümneid kordi ajusid pesnud. Ja kui - suure osaluse direktor - nii üldiselt iga päev. Kuigi te ei pruugi seda märganud. Pakun välja juhised: kuidas nuusutada ja mida sellega peale hakata.

• Kuidas hoida tunnitabelid võimalikult tõhusana?

  Tunnileht on iga organisatsiooni töös asendamatu töövahend. Selle korrashoid on seadusandluses ette nähtud ning alahindamine võib ettevõtte tööd negatiivselt mõjutada. Töötunnitabel võimaldab juhil näha üldist pilti töötajate töölkäimisest.

• Kuidas valida endale sobiv personalijuht

  Paljud juhid, otsustades ise küsimuse, kuidas alluvaid "vaos hoida", ei mõtle peaaegu sellele, millist kontrollistrateegiat nad järgivad. Selle tulemusena aetakse sageli segamini täiesti erinevate strateegiate elemendid, mis viib kõigi jõupingutuste mõttetuseni. Enamiku juhtide jaoks on kõige kasulikumad kaks strateegiat: väline kontroll ja sisemine stimulatsioon.

• Julm juht. Keda süüdistada?

  Venemaal kujuneb tulevane juht, kes pole oma meeskonnaga rahul, juba õppeasutuses olles. Siin õpetatakse õpilastele meeskonnatöö ülesehitamist, meeskonna efektiivsuse tõstmist, kuid keegi ei õpeta isiklikku tulemuslikkust. Isikliku tõhususega töötamine, isiklik…

• TOP 6 juhtimisviga, mis võivad ettevõtte arengut pärssida

  Ameerika ettevõtja ja ärikonsultant Glenn Llopis rääkis ühes oma viimases artiklis Forbesile tippjuhtide vigadest, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad negatiivselt nende ettevõtete edu.

• Kuidas saavad väikesed ettevõtted projektiprobleeme lahendada

  Kuidas peaksid väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted projektijuhtimisprotsesse üles ehitama – “teaduse järgi” või “tavaliselt”? Parem, nagu terve mõistus viitab, ütleb Aleksander Krymov. Loe projektijuhtimise spetsiifikast väikeettevõtetes.

• Vene äri probleem selle pealiskaudses suhtumises personali

  Kriis sunnib taaskord juhte oma äri optimeerima ja leidma reserve, mida uues olukorras kasutada. Värbamisagentuuri Unity eksperdid võrdlesid Venemaa tööpõhimõtteid värbamisel Saksamaa omadega ning jõudsid järeldusele, et peamiseks kasvupunktiks on ettevõtte personal.

• "Äriseersandid": liinijuhtide probleem

  Madalama taseme juhid on ettevõtte "seersandid" või "lipnik". Neist võib saada ärihierarhia kõige mõjukam rakk, kui nende karjääriarenduse eest hoolt kanda. Aleksander Krymov otsejuhtide leidmisest ja koolitamisest.

• Tavaliselt kasutatavad personalistrateegiad rahalise ebakindluse ajal

  2008. aasta kriisist üle saanud Venemaa ettevõtted on viimastel aastatel järjekindlalt oma äritegevust laiendanud ja vastavalt kohandanud töötajate arvu selliselt, et töötajate arv oleks veidi suurem, kui oli absoluutselt ja minimaalselt vajalik. Viimasel ajal aga…

• Nõuanded tööandjatele kriisi ajal

  Viimastel aastatel on 2008. aasta kriisist üle elanud ja sellest üle saanud Venemaa ettevõtted oma äritegevust pidevalt laiendanud ja vastavalt personali arvu kohandanud, et tagada nende tegelik personalivajadus katva talentide kogu. Kuid viimastel kuudel...

• Empaatia ettevõtluses – pluss või miinus?

  Inimressurss ei ole isikupäratu mõiste ja, mida iganes öelda, peab personalispetsialist töötama konkreetsete inimestega, nendega suhtlema, püüdma mõista nende motiive, teatud tegude põhjuseid ja leidma ühist keelt. Samas on kolleegide “sisemaailma tungides” oluline mitte ise manipuleerimise ohvriks langeda.

• Kuidas tõsta töötajate tootlikkust

  Töötajate tootlikkuse tõstmine võib olla väljakutse ka kõige pädevamale juhile. Õnneks on paljude juhtide käsutuses märkimisväärne komplekt motivatsioonivahendeid. Niisiis, üks levinumaid viise motivatsiooni tõstmiseks on…

• Tööviljakus ettevõttes: kriisi väljakutsed

  Tööjõu tootlikkus on Venemaal alati olnud kehv võrreldes välismaaga, on see praegu ja suure tõenäosusega ka edaspidi. Kriisiolukorras tasub selle teema juurde tagasi pöörduda.

• Personaliosakonna tulemuslikkuse hindamine

  Kuidas muutub HR roll kaasaegses ettevõttes? Millised on tippjuhtide ootused personaliosakonna tööle? Kuidas teie ettevõttes mõõdetakse personaliosakonna efektiivsust?

• Gamify it: kuidas inspireerida meeskonda mängumehaanika abil äpardustele

  Üha sagedamini võib personalikonverentsidel ja valdkonna väljaannete lehtedel kohata mõistet "gamification" - töötajate motivatsiooniga töötamise, müügi suurendamise, ettevõttekultuuri tugevdamise ja muude tõhususe parandamise ülesannete kontekstis. Mis on gamification ja miks just praegu personalikogukond sellest tööriistast nii aktiivselt räägib – tegelikult on seda kasutatud juba pikka aega.

• Väljuge intervjuust: mõistke lahkumise põhjuseid ja asuge tegutsema

  Lahkumisvestlust võib julgelt nimetada "kullastandardiks" ettevõtte ja lahkuva töötaja suhetes. Tööandja jaoks on väga oluline jätta väärtusliku töötajaga hüvasti ja samal ajal saada temalt kasulikku teavet, kuidas teisi töötajaid hoida.

• Ettevõttes "omad" inimesed. Suhete nüansid

  Praktikas tuleb sageli ette olukord, kus tippjuhtkond korraldab oma sugulasi või tuttavaid ettevõtte personali koosseisu. Sellise tegevusega võivad kaasneda riskid nii üksikute osakondade tegevuse kui ka ettevõtte kui terviku jaoks.

• Mis on juhtimine?

  Igaüks, isegi äsja MBA lõpetanu, teab, et võite terve päeva vaielda sõna haldaja kõige tõesema ja parima määratluse üle. Aga see väsitab mind. Nii et mõelgem koos peamisele, selle olemusele, mida me professionaalselt juhilt ootame (me ei võta veel arvesse teie ülejäänud tööd: kasumi suurendamist või paremate vidinate vabastamist). Mis on juhtimine?

• Ettevõtete koolitused: kas juhid sünnivad või tehakse?

  Igal aastal kulutatakse miljoneid dollareid ja tuhandeid tunde tööaega, püüdes koolitada juhte ja juhte oma töötajaid juhtima ja nendega tõhusalt suhtlema. Sellegipoolest ei anna oluline osa nendest koolitustest soovitud tulemusi. Paljud juhid jäävad kehvaks mentoriks. Võib-olla on põhjus selles, et seda ei saa õpetada?

• Kuidas leida alluvatega ühist keelt? Kaks näidet, mida kindlasti ei tohiks korrata

  Tatiana oli hämmastav ja väga motiveeritud juht rahvusvahelises organisatsioonis, mille peakorter asub Washingtonis. Pärast juhtivale ametikohale edutamist päris ta väikese töötajate meeskonna. Tema otsesed alluvad olid väga kategoorilised, küünilised, otsekohesed ...

• Juhtimisaruandluse koostamine ettevõttesiseselt ja allhanke korras

  Lisaks aktsionäridele ja vastaspooltele suunatud finantsaruandlusele, mis koosneb bilansist, kasumiaruandest ja rahavoogudest, koostab järjest rohkem ettevõtteid regulaarselt juhtimisaruandeid, mis on vajalikud tippjuhtkonnale otsuste tegemiseks.

• 6 Eduka raamatupidamise sisseostmise reeglid

  Raamatupidamise sisseostmise efektiivsuse võtmeks on asjatundlik ettevalmistus protsessi üleandmiseks, mis algab kohe peale allhankele ülemineku otsust ja lõpeb lepingu sõlmimisega teenusepakkujaga. Ülekandmiseks saate ise ette valmistada, kasutades valitud pakkuja väliskonsultante või spetsialiste. Igal juhul on mitmeid universaalseid soovitusi, mis muudavad allhankele ülemineku võimalikult selgeks ja kiireks ning selle edasise kasutamise ettevõtte jaoks tõhusaks.

• Unistuste meeskonna loomine!

  Kui soovite tõesti oma isiklikus või tööalases arengus hüppe edasi teha, peate oma lähedaste sidemete ringi laiendama. Kui leiate kolm inimest, kes aitavad teie elu muuta, on teie eesmärk meelitada nad oma siseringi ja luua usaldusväärseid suhteid, mis põhinevad usaldusel ja austusel. Tore, aga kust selliseid inimesi leida?

• Kuidas koostada allhankelepingut
• Kuidas hoida väärtuslikku töötajat? Inokuleerimine karmi juhtimise vastu
• Probleemide lahendamine meeskonnas olukorraanalüüsi abil

  Iga inimene teeb teadlikult või alateadlikult igapäevaselt olukorra analüüsi (või tegelike olukordade analüüsi). Ilma selleta ei saa te sammugi astuda. Vajame praeguste sündmuste analüüsi, et otsustada, kuidas tulevikus käituda. Olukorraanalüüs on väliste ja sisemiste asjaolude hindamise protsess, et määrata kindlaks ratsionaalne tegevussuund. Tehnoloogiliselt koosneb see kolmest järjestikusest autonoomsest etapist (protseduurist). Olukorraanalüüsi kasutatakse ka kõige tõhusamalt, et aidata meeskonnal tuvastada rakendatud probleeme ja leida tõhusaid lahendusi.

• Personalijuhtimisteenuse majandusliku efektiivsuse hindamine

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja majandusteaduste kandidaadi, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi Zelenodolski filiaali direktori, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsendi koostöö raames. (Kaasan) - Ruslan Jevgenievitš Mansurov. Viimased…

• Ettevõttes on vaja kindlaks määrata vajalik arv spetsialiste

  Ettevõtte optimaalse personali arvu määramise küsimused on alati olnud aktuaalsed ja teatud määral vastuolulised. Veelgi enam, kui arvestada vajaliku töötajate arvu määramise küsimusi, siis on need küsimused üsna hästi välja töötatud. Nõukogude ajast saadik (eriti tööstusettevõtetele) erinevad personali arvu standardid, seadmete hooldusnormid, erinevate tööde ajanormid jne uued tehnoloogiad.
  Halvasti arenenud on juhtimisosakondade, nagu raamatupidamis-, planeerimis- ja majandusosakond, finantsosakond jne, spetsialistide arvu määramise küsimused. Kui pöörduda nõukogude aja regulatiivse raamistiku poole, siis on need meetodid ja normid turumajanduse järsult kasvavaid nõudeid silmas pidades lootusetult vananenud.

• Kohanemisvõime põhimõtted organisatsiooni struktuuris

  Dünaamilises ja üha muutlikumas maailmas ei tööta enam traditsioonilised juhtimismeetodid, mis põhinevad jäikadel plaanidel ja programmeeritavatel otsustel. Muutused sunnivad nihutama fookust muutuste ennetamiselt selliste organisatsioonide loomise meetoditele, mis suudavad muutusi omaks võtta ja ebastabiilsuse enda kasuks pöörata. Nagu looduses ikka, tuleb kiiresti muutuvas keskkonnas ellujäämiseks sellega kohaneda. Adaptiivse organisatsiooni loomiseks on vaja mõista selle toimimise seadusi ja iseärasusi.

• Kuidas tulla toime tarbijate maksehäiretega?

  See probleem on vähem levinud jaekaubanduses ja sagedamini teenindussektoris.
  Esialgsel etapil peaksite proovima selliste vastaspooltega ühendust võtta ja esmalt suuliselt ja seejärel kirjalikult oma nõuded deklareerida. Praktika näitab, et 10-15% juhtudest see toimib. Ja meie raamatus esitame selliste tähtede mitu varianti.

• Tuleb hinnata suurest kaadri voolavusest tulenevat majanduslikku kahju

  Artikkel ilmub HRMaximumi ja majandusteaduste kandidaadi, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi Zelenodolski filiaali direktori, Majanduse, Juhtimise ja Õiguse Instituudi turunduse ja majanduse osakonna dotsendi koostöö raames. (Kaasan) - Ruslan Jevgenievitš Mansurov. Viimased…

• Töö vabakutselistega: kellel on õigus, kes eksib

  Vabakutselised on töötajad, kes võetakse tööle ühekordsetele töökohtadele, kui osariigis pole töötajat vaja või nende töötajad on hõivatud muude projektidega. Arvamused vabakutselistega töötamise kohta jagunevad tavaliselt 50/50: mõnel on kohutavad kogemused, mõnel väga positiivne. Reeglina jätkavad kliendid ühendust nende vabakutselistega, kellega tehtud tööde ajastamise ja kvaliteedi osas probleeme ei tekkinud. Artiklis käsitleme vabakutselise plusse ja miinuseid, samuti temaga töötamise protsessi iseärasusi.

• Karu ja sekretärid (jutt sekretäridest ja juhtidest)

  Kunagi elas karu nimega Mihhal Potapych. Ta oli keskmise suurusega ostu-müügiäri omanik ja samal ajal direktor, sest uskus õigustatult, et ilma Omaniku järelevalveta tõmbavad kontoriteenindajad kogu ettevõtte urgudesse ja lohkudesse. …

• Kolm draakonit algajale juhile

  Tähelepanu, kolleegid! Lugege see artikkel hoolikalt läbi. Võib-olla päästab see teid kohutavast ohust ja aitab teil mitte ainult üle elada esimesi juhtimisprobleeme, vaid ka tulevikus eduka juhina tegutseda.

• Väikeettevõtte personalijuhtimise tunnused

  Väikeettevõtte eripäraks on juhtkonna tihe suhtlus töötajatega. Väikeettevõtetel puuduvad sageli personalitöö reguleerimise dokumendid, samuti on olemas mitteametlike paigalduste süsteem. See soodustab individuaalset lähenemist igale olukorrale ja töötajale, kuid see toob kaasa konflikte, juhi isiklike meeldimiste ja mittemeeldimiste väljendamist töötajate suhtes. Mõelgem, millised väikeettevõtte tõhusa personalijuhtimise meetodid suurendavad tööviljakust ja tagavad ettevõtte edu.

• Kuidas küsida palgatõusu

  Sageli pöörduvad struktuuriüksuste juhid personaliteenistuse poole palvega aidata oma alluvate palgatõusul. Personalispetsialistid on reeglina nõus tegevjuhti aitama ja tema poole pöörduma, toimides omamoodi "parlamendiliikmena". Aga kui tihti personaliosakonna töötajad oma tasusid suurendavad? Ja mis siis, kui ettevõtte personalitöötaja palk on juba ammu tõstmist vajanud ja juhtkond ei mõtle sellele üldse? See artikkel ei pretendeeri olema kohustuslik tegevusjuhend, kuid selles kirjeldatud tehnikaid on praktikas testitud ja neist võib kasu olla.

• Machiavelli sündroom. Vastupanust muutustele organisatsioonis

  Muutused on alati kohanud vastupanu. Esimest korda kirjeldas seda teemat Euroopa politoloogia rajaja Nicolo Machiavelli oma traktaadis The Suvereign (1513): „Pole midagi raskemat kui ette võtta midagi uut, midagi riskantsemat ... või ebakindlamat kui juhtiv...

• Kiire hinnang personalibrändi olukorrale
• Täpselt vastupidine: "halb nõuanne" juhtimise kohta

  Muidugi on järgmised "soovitused" juhtimise kohta pigem Grigory Osteri tuntud "halvad nõuanded" kui tegevusjuhised. Iroonilisel kombel püüdsime nende "ümberpööratud" näpunäidete abil selgelt illustreerida juhtimise "keelatud nippe", mida ei tohiks tööjõus kasutada, kui soovite saavutada oma töötajate tõhusat juhtimist ja tulemuslikkust. Nende nippide tundmine võib olla abiks ka pahatahtliku juhtimise diagnoosimisel.

• Kuidas luua sisemist bürokraatiat

  "Ilma paberita olete lollakas," ütleb vene vanasõna. Muide, putukad, st. putukad on kõige jõukam klass. Väikesed ettevõtted tunnevad end üsna mugavalt ilma tarbetu paberimajanduseta. Kuid kui teie "viga" kasvab kiiresti, peate ka nende peale mõtlema!

• Kui alluvad "tähed"

  Tihti on teie juhitavas meeskonnas töötajaid, kes on sinust targemad, tugevamad, haritumad. Psühholoogide sõnul on see loomulik protsess, harilik intelligentsus, see, mis võimaldab meil mõtetes tohutuid numbreid kokku liita või kõige kõrgtehnoloogilisema laineri disaini välja töötada, tuhmub vanusega. Intellekti tipp on 25 aastat, seejärel langeb see füsioloogilistel põhjustel pidevalt. Kuid eetiline intelligentsus, mis annab meile võimaluse inimestega edukalt suhelda, kasvab koos vanusega. Seetõttu on üsna loomulik, et noori ambitsioonikaid talente juhivad küpsed ja kogenud inimesed. Arvatakse, et kaasaegses äris on eetiline intelligentsus rohkem nõutud ja toob kummalisel kombel rohkem dividende kui tavaline intelligentsus. Aga kas see on imelik?

• Juhiga manipuleerimine

  Manipuleerimata juhte pole olemas. Kui juht usub, et temaga seda ei juhtu, tähendab see ainult üht: temaga manipuleeritakse eriti osavalt. Ühe inimese ühekülgne sõltuvus teisest julgustab ülalpeetavat arendama erinevaid viise oma ülemuse mõjutamiseks, nii kaitse- kui ka ründavaid omadusi. Vaadake üle pakutud manipuleerimismeetodite kogu ja hinnake nende esinemise tõenäosust teie keskkonnas.

• Juhtimissüsteem eesmärkide (tulemuste) järgi

  Eesmärkidepõhise juhtimise süsteem on pälvinud praktikute seas laialdast tunnustust, kuna see annab häid tulemusi kavandatud näitajate saavutamisel. Eesmärkide kõikidel tasanditel ja lülides kooskõlastamise tulemusena tõuseb töömotivatsioon ning huvi eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu. Selge ajaraam organisatsiooni probleemide lahendamiseks võimaldab väikeste sammudega liikuda lõpptulemuse poole.

• Valduse ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride ühtlustamine. Vajadus muudatuste järele üleminekul ühtsele palgasüsteemile

  Valdus- või tegutseva ettevõtte moodustamise protsess on seotud mitmete juriidiliste, juhtimis- ja poliitiliste ülesannete lahendamisega ning nagu praktika näitab, ei pöörata selles etapis ühtse organisatsioonilise struktuuri loomise ülesandele piisavalt tähelepanu. Tuletage meelde…

• Personalijuhi töö planeerimine

  Personaliosakonna töö tulemuslikkus ei sõltu ainult personalijuhtimise kulude tasemest, vaid ka sellest, kuidas personalijuht haldab oma kõige väärtuslikumat ressurssi - aega. Sageli jäävad olulised ja kiireloomulised ülesanded hiljaks madala enesedistsipliini, suutmatuse seada ülesandeid tähtsuse järjekorda, "risustatud" tööruumi, telefonikõnede ja külastajate tõttu, kelle tähelepanu tuleb hajutada. Personalispetsialistid esitavad endale sageli küsimuse: kuidas korraldada tööd kaheksatunnise tööpäeva jooksul?

• Mis takistab juhtidel alluvaid tõhusalt juhtida

  Kasutades vaid kolme ressurssi – kogemust, intuitsiooni ja tervet mõistust – omandab juht märkamatult probleeme. Seetõttu peab ta professionaalse töö nautimise asemel pidevalt reaalsusega võitlema. Oleme püüdnud sõnastada need juhi probleemid, mis tunduvad kõige tüüpilisemad. Kõik need ei ole kõigile praegustele juhtidele omased. Kuid igaüks neist, kes ei kipu end regulaarse enesearenguga koormama, leiab mõne loetletud takistuse.

• Projektijuhtimise kuldreeglid

  Projektid on oma olemuselt ainulaadsed. Iga projekt korraldatakse selle konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Projekt võib olla ka eraldiseisev ettevõte, millel on kindlad eesmärgid, mis sisaldavad sageli ka aja-, kulu- ja saavutatud tulemuste kvaliteedinõudeid. Siiski on mõned üldised põhimõtted, mis juhivad edukat projektijuhtimist. Neid nimetatakse projektijuhtimise "kuldreegliteks".

• Tõhususe hindamine Venemaa PR-spetsialistide praktikas

  Arvatakse, et suhtekorralduse tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige kliendi jaoks. Tulemuslikkuse hindamine ei võimalda aga kliendil mitte ainult hinnata, kui palju on PR-kampaania mõjutanud müügimahtusid ja brändi positsiooni turul, vaid võimaldab ka veenda kliente PR-tegevuse vajalikkuses, näidata PR-kampaania plusse ja miinuseid. läbiviidud tegevused ja teha soovitusi tulevikuks. Tutvustame Venemaa PR-agentuuride seas läbi viidud uuringut.

• Läbirääkimiste nipid ja nipid

  Läbirääkimiste sisuline pool põhineb lihtsal valemil: info edastamine, argumenteerimine ja ühise otsuse vastuvõtmine. Nende etappide elluviimisel rullub aga lahti põhitegevus ja avaldub läbirääkijate kunst. Läbirääkija peab suutma ära tunda, millal tema puhul seda või teist tehnikat rakendatakse. Mõelge mitmele läbirääkimistehnikale, mida kasutatakse ülaltoodud valemi kõigis kolmes etapis.

• Kuidas koosolekut korraldada ja edukalt läbi viia

  Üks keerulisemaid ärilise suhtluse võimalusi on koosolekud - eriti kui need toimuvad organisatsioonis konfliktiolukorras. Lisaks on koosolekud paljude organisatsioonide jaoks kõrgeim juhtorgan. Need soovitused aitavad teil koosolekuid paremini hallata, suurendavad edukate kohtumiste tõenäosust, vähendavad konfliktide või ettenägematute olukordade ohtu ning lõppkokkuvõttes mõjutavad positiivselt organisatsiooni strateegilisi plaane ja psühholoogilist kliimat meeskonnas.

• Müügiosakond võib töötada nagu kellavärk

  Iga ettevõtte müügiosakonda võib võrrelda kellamehhanismiga, mis koosneb puksist, võllist, vedrust, pendlist, hoobadest ja muudest mehaanikaseaduste järgi liikuvatest elementidest. Müügiosakond on samuti mehhanism, kuid "vedrude" ja "pendlite" asemel - müügitööriistad, kellassepa asemel - müügiosakonna juhataja.

• Tõhusa juhtimise organisatsiooni juhi põhiülesanded

  Hea töö algab hoolikast organiseerimisest. Kui soovite, et töö saaks tehtud kvaliteetselt ja vajaliku aja jooksul, peate pöörama suurt tähelepanu selle protsessi korraldusele. Kui soovitud kohustused on esitatud loeteluna, siis sisaldab see järgmisi funktsioone: ülesande püstitamine ja elluviimise korraldamine, vastutuse jaotamine ja suhtluse tagamine, suhete loomine, tulemuste analüüs, protsesside efektiivsuse auditeerimine jne. neid praktikas rakendada?

• Personali voolavuse arvutuskoefitsiendid

  Tavaliselt jälgitakse töötajate voolavust lahkujate registreerimisega ja eeldades, et lahkuja asemele palgatakse uus töötaja. Poolväärtusaeg näitab alati, et töötajate kalduvus ettevõttest lahkuda on kõrgeim esimestel töönädalatel; neid tuleks arvesse võtta, et näidata, kas ettevõte kaotab töö alguses võrreldes eelmise perioodiga tõesti eriti palju töötajaid. Koondamise määr on kõige hõlpsamini arvutatav ja laialdasemalt kasutatav. See võib aga segada kahel põhjusel.

• Viimane allikas: lojaalsuskaos

  "Tutvuda. See on Vladimir Leonidovitš, väga korralik ja aus inimene,” tutvustab töötaja klient. Konsultant teeskleb "teekannu" ja küsib: "Ja sina, Vladimir Leonidovitš, kes te organisatsioonis olete?" Ja saab jälle kliendilt vastuse: “Ma ütlesin sulle! See…

  Äritingimused Venemaal on sellised, et kõige efektiivsemateks osutuvad väga kiire mõtlemisega inimesed. Liiga sageli tuleb ette ebaõnnestumisi, muutusi keskkonnas – tuleb kiiresti teha tõhusaid otsuseid. Lihtsalt pole aega istuda, hinnata, mõelda. Edukad ärimehed, kellel on...

• Venemaa juhtimiseetika tunnused

  Igal rahval on oma tavad, traditsioonid, kultuur, poliitiline ja riiklik struktuur. Kõik see mõjutab ärisuhteid. Näiteks riikliku juhtimisstiili üheks parameetriks on otsustusmehhanism (individuaalne, kollektiivne, kollegiaalne). TO…

• Inimlikku nõrkust tuleb ära kasutada

  Mis on läbirääkimised – protsess, vastasseis, lahing, lihtsalt töö? Läbirääkijad on üksteisest liiga sõltuvad. Nagu ütlesid Ilf ja Petrov, on nõusolek poolte täielik mittevastupanu. Pealegi on teil igal juhul tegemist erinevate inimeste, erinevate ettevõtetega.

• SWOT-analüüsi definitsioon

  "SWOT – analüüs" on klassikaline riskianalüüsi ja projektistrateegia valikute väljatöötamise meetod. SWOT on lühend ingliskeelsetest sõnadest Strength (strength), Weakness (nõrkus), Opportunity (opportunity), Threat (threat). Nagu nimigi ütleb, seisneb analüüsi tähendus projekti vastandlike omaduste vastandamises (“kaalumises”):

• Pilk väljast: kana viljalt / Vene ärimeestel on kõige raskem

  Kriisiaasta on möödas. Nüüd pole vahet, kas kriis on möödas või mitte. Viimase aasta jooksul on ilmnenud uus reaalsus. Kõik kohanesid aeglaselt turu uue olukorraga: nad vähendasid töötajaid, õppisid hakkama saama ilma laenude, hüpoteegi, ettevõtete puhkuse ja ...

• Pole varem öeldud, kui tehtud ehk siis metoodika eesmärkide seadmiseks

  Iga juht teeb oma igapäevases praktikas mitmeid vajalikke asju: planeerib, kontrollib, kiidab või noomib ning loomulikult jagab töötajatele ülesandeid. Kuid mitte alati ja mitte kõik ei lähe nii, nagu me tahaksime.

• Personali ränne

  Edutamine või funktsionaalsete kohustuste ringi muutmine pole mitte ainult töötaja tõsine "jõuproov", vaid ka hea viis ennetada mitmeid keerulisi probleeme personalijuhtimises. Kuidas kulgevad ettevõtetes organisatsioonisisesed üleminekud ja milliseid probleeme lahendab personali rotatsioon?

• Kulude optimeerimine või vähendamine: kuidas leida õige tee?

  Praeguses finants- ja majandusolukorras riigis ja maailmas peavad paljud ettevõtted otsima võimalusi ellujäämiseks. Keegi tormab meeletult oma äri mitmekesistama, keegi kärbib massiliselt töötajaid ja keegi püüab end säästa eelarve sekvestereerimisega. Kuidas otsustada, mida teha? Vastus sellele küsimusele peitub otsustussüsteemi tasandil. Kuid parem on teha isegi valesid otsuseid, kui mitte midagi teha ja mitte midagi teha.

  Likvideerige hävitav juhtimine

Iga juht püüab luua hästi koordineeritud ja hästi toimiva meeskonna. Selleks on vaja osata õigesti asetada aktsente, siluda konflikte ja asjatundlikult planeerida sündmusi. Arvatakse, et meeskonnatöö projekti kallal võib tuua rohkem kasumit kui üksi töötamine. Vahepeal on see esimene praktikas, mis tekitab palju muret ja negatiivset reaktsiooni. See on peamiselt tingitud suutmatusest selliseid tegevusi korralikult korraldada. Vaatame meeskonnatöö põhimõtteid.

Üldine informatsioon

Mis on meeskonnatöö? Tasub öelda, et mitte igast spetsialistide rühmast ei saa sõbralik ja väga professionaalne meeskond. Meeskond on väike hulk üksteist täiendavate oskustega töötajaid, keda ühendab ühine idee, püüdlevad ühiste eesmärkide poole ja kannavad nende elluviimise eest võrdset vastutust. Sellises kollektiivis jäävad individuaalsed huvid tagaplaanile. Igal grupi liikmel peab olema kõrge professionaalne tase, oskus teha otsuseid ja suhelda ülejäänud liikmetega. Meeskonnatöö eeldab spetsialistide sõltuvust üksteisest. Sellega seoses toimub grupi sees pidev teabevahetus.

Organisatsiooni eripära

Hästi koordineeritud meeskonnatöö on kompetentse juhtimistegevuse tulemus. Meeskond peab läbima mitu etappi:

1. Kohanemine. Selles etapis toimub vastastikune teavitamine ja püstitatud ülesannete hindamine. Rühmaliikmed suhtlevad omavahel hoolikalt, moodustatakse kolmekesi või paarid. Kohanemisprotsessis kontrollivad inimesed mingil moel üksteist, määravad kindlaks vastastikku vastuvõetavad käitumismustrid. Meeskonnatöö efektiivsus selles etapis on väga madal.
2. Rühmitamine. Selles etapis lähenevad inimesed huvidele ja sümpaatiatele. Samas ilmnevad lahknevused individuaalse motivatsiooni ja meeskonnatöö eesmärgi vahel. Rühmaliikmed võivad nõudmistele vastu seista. See määrab lubatud emotsionaalse reaktsiooni astme. Näiteks viskab sekretär pabereid ja hindab teiste reaktsiooni sellele tegevusele.
3. Koostöö. Selles etapis mõistavad rühmaliikmed soovi käsiloleva ülesande kallal töötada. Algab konstruktiivne ja avatud suhtlus, esimest korda esineb asesõna "meie".
4. Töö reguleerimine. Selles etapis luuakse meeskonnas suhtlemise skeemid. Selles etapis ilmneb usaldus, kuid see liigub kõrgemale tasemele.
5. Toimimine. Selles etapis tehakse ülesande osas konstruktiivseid otsuseid. Igal osalejal on oma roll. Meeskond avaldub avalikult ja kõrvaldab konflikte. Selles etapis algab tõeline meeskonnatöö. Grupi sees kujuneb soodne kliima. Kõik osalejad mõistavad kavandatud näitajate väärtust, võtavad meetmeid nende saavutamiseks. Selles etapis peetakse meeskonnatööd kõige edukamaks.

nähtusi

Psühholoogid on kirjeldanud mõningaid mõjusid, mis meeskonnas töötades tekivad. Nende hulgas väärib märkimist:

1. helitugevuse nähtus. Meeskonnatöö tulemus sõltub rühmaliikmete arvust.
2. Kvaliteetse kompositsiooni fenomen. Meeskonnatöö ülesandeid saab kõige edukamalt ellu viia, kui rühma liikmed on erinevas vanuses ja soost, kuid praktiliselt samade sotsiaalsete omadustega.
3. Konformism. Osalejate uskumuste või käitumise muutus on ajendatud väljamõeldud või reaalsest grupi survest. Avaliku arvamuse väärtus on iga liikme jaoks piisavalt kõrge. Sellest tulenevalt austavad kõik osalejad ühiselt välja töötatud norme.
4. Deindividualiseerimine. Sellega kaasneb eneseteadvuse kaotus ja hindamishirmu tekkimine anonüümsuse tingimustes, mis ei keskendu konkreetsele isikule.
5. Riski nihke efekt. Rühm teeb kõige vähem või kõige riskantsemaid otsuseid võrreldes nendega, mida osalejad individuaalselt välja töötaksid.
6. Mõtlemise "ümardamine". Grupiliikmed otsivad lahendust, mis sobiks kõigile. Samal ajal jäetakse üsna realistlikud võimalused kõrvale.
7. avalik laiskus. Jagades vastutust võrdselt kõigi osalejate vahel, hakkavad nad kõik koos oma tulemusnäitajaid halvendama.

märgid

Meeskonnatöö hõlmab pidevat arutelu osalejate vahel. Selle eesmärk on parandada koostööd. Kõik spetsialistid tunnevad end osana töökogukonnast. Nad tunnevad end pädevana, sooritavad teatud toiminguid iseseisvalt ja vastutavad tagajärgede eest. Iga osaleja pakub vabalt välja oma ideid ja kritiseerib teisi. Grupi liikmed on teadlikud teiste ülesannetest, neil on kindel ettekujutus igaühe võimetest ja annetest. See tähendab kõigi osalejate vastastikust austust ja huvi olemasolu. Samal ajal püüdlevad kõik grupi liikmed avatud dialoogi poole. Info liigub kiiresti, pidevalt ja sihipäraselt ühelt osalejalt teisele.

Levinud vead

Meeskonnatöö oskused arenevad aja jooksul. Spetsialistide rühmast on võimatu kohe luua edukat ja sõbralikku meeskonda. Juhil on selles eriline roll. Temast sõltub meeskonna tulemuslikkus suuremal määral. Samal ajal teevad juhid praktikas tõsiseid vigu kollektiivse tegevuse korraldamisel. Need vähendavad oluliselt töö efektiivsust. Kõige levinumate hulgas on järgmised:

1. Lahknevus juhi, meeskonna ja inimestele määratud ülesande tüübi vahel.
2. Ebaõnnestunud spetsialistide valik rühma loomiseks.
3. Selgelt määratletud eesmärgi või selle rakendamise kriteeriumide puudumine.
4. Ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

järeldused

Kõiki neid vigu saab vältida. Peaaegu iga inimest motiveerivad töötama kolm komponenti: tasu, intress ja sotsiaalne tähtsus. Esimesele kahele komponendile pööratakse praktikas üsna palju tähelepanu. Samas unustatakse sageli ära inimese sotsiaalne tähtsus. Samal ajal peavad meeskonnaliikmed olema kindlad, et nad viivad ellu olulist projekti, mis toob ettevõttele kasumit.

Meeskonna juht

Tal on eriline roll. Lisaks vahetule juhtimisele, planeerimisele ja kontrollile peab juht suutma meeskonda motiveerida ja organiseerida, arendada selles isevalitsemise aluseid. Inimfaktori tõttu on neid ülesandeid praktikas üsna raske ellu viia. Juhi valiku põhikriteerium on tema idee meeskonna tegevuse korraldamisest. Positiivne ja negatiivne tagasiside on peamine mõjutamisvahend. Efektiivne meeskonnatöö sõltub suuresti isiklikest, ta esindab meeskonda suhtlemisel teistega ja kõrvaldab välised takistused.

Konfliktide arvu vähendamine

Nagu eespool mainitud, kaasneb meeskonnatööga algfaasis teatud pinge. Sageli tekivad konfliktid. Ettevõtte juht peab arvestama nende tõenäosusega ja kohtlema kontserni liikmeid sel perioodil teatud lojaalsusega. Pingeid saab maandada kasutades erinevaid treeninguid, töötades loominguliste ülesannetega, mille käigus grupp tunneb end ühe organismina. Lisaks on oluline pöörata tähelepanu selgete käitumisreeglite väljatöötamisele. Samas peavad need sõnastama ja rühmaliikmed otse vastu võtma. Samuti on vaja kinnitada vastutus nende rikkumiste eest.

Nüansid

Tavaliselt tunneb meeskond end meeskonnana, kui saavutab esimese edu. Sellega peab ettevõtte juht arvestama. Meeskonna esimene ülesanne peaks olema raske, kuid samas suhteliselt lühikese perioodi jooksul üsna teostatav. Mõnel juhul juhtub, et grupp süveneb liigselt oma tegevustesse ja kaotab sideme reaalse maailmaga. Sellel võivad olla negatiivsed tagajärjed. Selle nähtuse vältimiseks peaks juht korraldama välise teabe liikumise osalejateni ja teabe väljavoolu neilt. See aitab meeskonda õigel teel hoida. Protsessi kõiki peensusi on võimatu õppida ja rakendada. Igasugune meeskonnatöö hõlmab nõrkade külgede olemasolu. Edukates meeskondades kompenseeritakse neid osalejate tugevate külgedega.

Enamik Venemaa organisatsioonide juhte mõistab, et muutused on organisatsiooni ellujäämise ja kasvu vajalik tingimus. Organisatsiooni muudatuste juhtimine kui protsess on tegevuste jada muutuste ettevalmistamiseks ja elluviimiseks sellistes valdkondades nagu organisatsiooni kultuur, organisatsiooni struktuur, funktsioonid ja juhtimisprotsessid, mille eesmärk on parandada organisatsiooni tulemuslikkust.

Organisatsioonilistel muutustel kui juhtimisobjektil on spetsiifilised omadused:

• Need on oma olemuselt keerukad, hõlmavad organisatsiooni erinevaid valdkondi.
• Seotud poolstruktureeritud ülesannete lahendamisega.
• Need nõuavad erinevate rühmade ja üksikisikute huvidega arvestamist.
• Pakkuda alternatiivset valikut muudatuste rakendamise erinevates etappides jne.

Praeguseks on välja töötatud erinevaid muudatuste juhtimise protsessi teooriaid ja mudeleid, kuid lõppkokkuvõttes põhinevad need kõik K. Levini kolmeastmelisel mudelil:

• Organisatsiooni külmutamine ja praegusest seisust väljatoomine.
• Soovitud tüüpi teisenduse rakendamine.
• Organisatsiooni külmutamine uude soovitud olekusse.

Üks peamisi probleeme, millega organisatsiooni juhid kokku puutuvad, on see, kuidas motiveerida organisatsiooni muutuma. On palju meetodeid, mis võivad parandada organisatsiooniliste muudatuste tõhusust, tehtud otsuste kvaliteeti ja kohanemisvõimet muutustega. Üks neist on meeskonna loomine. Organisatsiooniliste muudatuste eripärad määravad ette meeskondade võtmerolli nende ettevalmistamise ja elluviimise protsessis.

Meeskonna loomise tegevused kujutavad endast kõige olulisemat ühtset sekkumiste rühma ettevõtte organisatsioonilises arengus, mille eesmärk on parandada ja tõsta organisatsiooni erinevate meeskondade efektiivsust.

Meeskonda võib defineerida kui teatud valdkonnas kõrgelt kvalifitseeritud inimeste gruppi, kes on enim pühendunud oma organisatsiooni ühisele eesmärgile, mille saavutamiseks tegutsetakse koos, oma tööd vastastikku koordineerides.

Meeskonna põhiülesanne muutuste protsessi esimeses etapis - lahtikülmutamisel - on muutuste vajaduse mõistmine. Tuleb luua avatuse ja usalduse õhkkond ning siis on grupp muutustele avatud.

Ümberkujundamise staadiumis diagnoositakse hetkeseisund ja töötatakse välja tegevuskava soovitud olekusse üleminekuks. Külmutamisetapis, pärast plaani elluviimist ja tulemuste hindamist, alustab meeskond stabiliseerimisprotsessi tõhusama töö tagamiseks.

Sellise meeskonna moodustamiseks toimub terve meeskonna moodustamise protsess – kõrget juhtimispädevust eeldav ülesanne. Selle rakendamine eeldab mitte ainult korralikult valitud kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide olemasolu, vaid ka inimesi, kes soovivad töötada koos, koos meeskonnana.

Joonisel 1 on näidatud meeskonna tulemuslikkust mõjutavad tegurid.

Joonis 1. Meeskonna tulemuslikkust mõjutavad tegurid.

Nende teguritega saate jälgida meeskondade tulemuslikkust, suurendada efektiivsust ja saavutada muudatuste edu. Kõiki tegureid käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Meeskonnaliikmete arv.

Meeskonnaliikmete arvu peaks määrama tehtava töö liik ja maht, väliskeskkonnal võib olla tohutu mõju.

Meeskonna suuruse määramisel tuleb arvestada üldiste punktidega:

• mida suurem on grupp, seda tugevam on nähtamatu surve, mis viib meeskonnaliikmete konformistliku käitumiseni;
• meeskonna struktuur mõjutab selle liikmete käitumist - mida võimsam on struktuur, seda madalam on tema tolerantsus eriliste vaadetega töötajate suhtes, seda teravam on kõrvalekallete tagasilükkamine normist;
• suur kompositsioon võib võtta iga inimese tajutud rollist ja kerjata isiksust.

Reeglina on kirjanduses toodud järgmine võistkondade klassifikatsioon vastavalt kvantitatiivsele koosseisule:

• väikesed meeskonnad (alla 4 inimese);
• keskmised meeskonnad (5-9 inimest);
• suured meeskonnad (üle 10 inimese).

Muutmisprotsessi kõigi etappide jaoks on kõige ebasoovitavamad väikesed käsud, sest nad on kõige haavatavamad, nende arvu vähenemine vähemalt ühe inimese võrra toob kaasa ebastabiilsuse suurenemise. On oht, et väikestes meeskondades jäävad kõik tehtud otsused edasi seni, kuni juht on halastamatult esineja kõrval.

Meeskonna rollid.

Meeskonna tulemuslikkuse määravad suuresti selle liikmete isikuomadused ja nendevahelised suhted. Igaüks peaks olema valmis suunama kõik oma võimed ja teadmised meeskonnaülesande lahendamisele.

Meeskonda inimesi valides tehakse valik nende oskuste, teadmiste ja kogemuste põhjal. Kuid meeskonna tulemuslikkuse saavutamiseks pole olulised mitte ainult oskused, teadmised ja kogemused, vaid ka meeskonnaliikmete isikuomadused ja isikuomadused.

Kui inimesed töötavad samas rühmas või meeskonnas, täidab igaüks neist kahte tüüpi rolli: funktsionaalset, mis põhineb professionaalsetel oskustel ja praktilisel kogemusel, ja meeskond, mis põhineb isikuomadustel.

Meeskonnarolli võib vaadelda kui individuaalsete oskuste ja kogemuste rakendamise kvaliteedi tunnust, mis moodustavad täidetava funktsionaalse rolli sisu.

Üks meeskonna loomise valdkonna tuntud eksperte R. Meredith Belbin toob välja üheksa meeskonnarolli (vt tabel 1). Uuringud on näidanud, et iga meeskonnaliige ei mängi mitte üht, vaid sageli kahte, isegi kolme või nelja meeskonnarolli. Tuleb märkida, et neid võib meeskonnatöö tulemuslikkuse seisukohalt pidada võrdselt olulisteks eeldusel, et neid kasutatakse meeskonnas õigel ajal ja parimal võimalikul viisil. Võttes arvesse meeskonnarollide iseloomulikke tunnuseid ja muudatuste juhtimise protsessi etappide iseärasusi, võib meeskondade struktuuri jaoks välja pakkuda järgmised soovitused (0 - selle meeskonnarolli puudumine muudatusprotsessi etapis, + - meeskonnaroll on olemas, ++ - selle rolli ülekaal teiste üle).

Tabel 1. Meeskonna rollid muudatuste juhtimise protsessi erinevatel etappidel.

Ideaalse rollide kombinatsiooni peaksid määrama meeskonna eesmärgid ja eesmärgid.

Meeskonna eesmärgid.

Meeskonna ees seisvate ülesannete täitmise edukus sõltub suuresti eesmärkide selgusest, nende saavutamise hindamise viisidest ja kriteeriumidest. Meeskonnaliikmetel peab olema selge arusaam eesmärkide, töömeetodite ja ülesannete vahelistest seostest.

Tabelis 2 on toodud SMART-tehnika (lühend viiest ingliskeelsest sõnast) järgi eesmärkide põhiomadused, mis asetatakse käsu ette.

Tabel 2. Eesmärkide seadmise nõuded meeskonnaliikmetele.

Eesmärkide seadmise, tulemuslikkuse jälgimise ja hindamise vahendiks võib olla metoodika „Juhtimine eesmärkides kokkuleppimise teel“. See võimaldab:

• suunata meeskonna tegevust oma töö eesmärkide ja tulemuste poole;
• tuvastada eesmärke omavad töötajad;
• meeskonnaliikmed tegutsevad iseseisvalt ja hindavad ise oma töö tulemusi;
• vältida eesmärkide konflikte ja otsuste duaalsust nende struktureerimisest tulenevalt nii horisontaalselt kui vertikaalselt.

Lisaks ülalkirjeldatud üldtunnustatud omadustele peaksid eesmärgid olema:

• Saadaval. Iga meeskonnaliige peaks olema teadlik oma kolleegi seatud eesmärkidest.
• Eesmärkide seadmise loomupärane motivatsioon peaks sõltuma mitte ainult meeskonnaliikme individuaalsest, vaid ka meeskonna kui terviku tulemuslikkusest. See kõrvalekalle klassikalisest "Eesmärkide järgi juhtimine" skeemist võimaldab meeskonnatööd tõhusamalt kasutada. Kuid tuleb meeles pidada, et sõltuvused peaksid olema ainult meeskonnaliikmete pädevuses.

Meeskonna loomine muutuste protsessi etappides on ettevõtte organisatsioonilise ümberkujundamise edu võti. Kõik muudatused organisatsioonis peaksid moodustama pideva protsessi, mitte ühekordsed sündmused. Selline arusaam elufilosoofia tasandil peaks kajastuma kogu juhtimissüsteemis – selle ideoloogilisest alusest kuni otsustusprotseduurideni välja. Ainult sel juhul muutuvad muudatused valutumaks, saavad töötajatelt tuge ja annavad positiivse tulemuse.

Meeskonna potentsiaali realiseerimiseks organisatsiooni ümberkujundamise protsessis on vaja üksikasjalikult välja töötada meeskonna moodustamise protsesside metoodilise, organisatsioonilise ja teabe toetamise küsimused.