Ebaefektiivsed meeskonna suhtlusstrateegiad. Võtmeroll meeskonnatöös. Millal meeskonnatöö koolitust läbi viia

Iga organisatsioon on ainulaadne sotsiaal-majanduslik organism. See koosneb peamiselt inimestest. Lisaks hõlmab organisatsioon seadmeid, hooneid, tehnoloogiaid, rahavoogusid ja muid elemente.

sotsiaalsed protsessid on dünaamiline hoiakute ja seisukohtade kogum, mis kujuneb välja organisatsiooni töötajate omavahelise suhtluse käigus.

Põhilisele sotsiaalsed protsessid organisatsioonide hulka kuuluvad:

1 meeskonnatöö;

2 mitteametlik suhtlemine;

3 sidet.

Ettevõtte töötajate omavaheline suhtlus toimub äri- ja isiklike suhete käigus. Ühistegevuseks koondatakse töötajad brigaadidesse, osakondadesse, sektsioonidesse, töökodadesse. Kõige kaasaegsem töökorralduse vorm on aga meeskond - spetsiaalselt valitud töötajate rühm.

1. Meeskonnatöö on erineva kvalifikatsiooniga töötajate rühma ühine kutsetegevus.

Töökorralduse käsuvorm on muutnud tootmis-, turundus- ja juhtimissfääri nägu. Enamikul juhtudel on meeskond palju tõhusam kui muud kutseliitude vormid.

Meeskond on rühm erineva kvalifikatsiooniga töötajaid, kes on ühendatud ühise ametialase eesmärgi saavutamiseks.

Professionaalsel meeskonnal on oma omadused : ühtekuuluvus, kvalifikatsioonid, rahvuslik koosseis.

Ühtekuuluvus meeskonnad on oma liikmete vastastikune sümpaatia ja austus üksteise vastu. Ühtekuuluvus kujuneb suuresti ühiste professionaalsete eesmärkide mõistmise ja aktsepteerimise alusel, mis korreleeruvad (vastavad) meeskonnaliikmete individuaalsetele huvidele.

Meeskonna sidususe määrab ka selle referents (autoriteet) osalejate silmis. Sidusus iseloomustab ja määrab meeskonnas kujunenud psühholoogilise mikrokliima.

Kvalifikatsioon meeskond sõltub ennekõike selle koosseisust. Meeskonna edukaks toimimiseks peavad sellesse kuuluma nii erineva profiiliga kui ka erineva oskustasemega spetsialistid. Sel juhul saab meeskond teha keerukaid ja keerukaid töid.

Seotud või sarnaste erialade spetsialistide olemasolu meeskonnas võimaldab töötajate vahetatavust. Selline vajadus tekib mõnikord seoses haiguse või tööreisidega.

Meeskonna kvalifikatsioon sõltub suuresti selle liikmete kogemustest, kuid vähem oluline pole ka meeskonna kui terviku kogemus.

Paljud Lääne ettevõtted kasutavad järgmisi kogemusi: nad loovad ajutise professionaalse meeskonna konkreetse probleemi lahendamiseks. Kui aga meeskond oli edukas ja õnnestus ühineda, ei lähe see laiali. Tõhusa organismi hävitamine pole hea mõte. Sellise meeskonna jaoks valitakse uued ülesanded ja see lakkab olemast ajutine.

Rahvuslik koosseis meeskonnad on rahvusvaheliste ettevõtete ja rahvusvaheliste korporatsioonide (MNC) jaoks olulised.

Kõige tavalisem juhtum: MNC avab teatud riigis tütarettevõtte. Professionaalse tegevuse profiil on asukohamaa jaoks midagi üsna uut. Riigis lihtsalt pole kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Sel juhul on rahvusvaheline meeskond sõna otseses mõttes pääste. See hakkab töötama koos emaettevõtte välisspetsialistidega käsikäes asukohariigi tütarettevõtte töötajatega. See on tõhus viis kohalike kvalifitseeritud spetsialistide koolitamiseks. Mõne aja pärast saab juhtiva riigi spetsialistide arvu (väga kallis!) oluliselt vähendada. Järk-järgult asendab välismaalasi kohalik personal.

Rahvusvahelistes meeskondades võib tekkida konkreetne probleem – rahvustevaheline hõõrdumine. Meeskonna moodustamisel tuleks hoolikalt uurida erinevate kultuuride esindajate kokkusobivust kutsetegevuses. Reeglina tuleks eeltööd teha erinevate rahvuste esindajatega. Neid tuleb uurida nende suhet teise konkreetse rahvaga. Pärast eelarvamusteta inimeste valimist tuleks neile anda koolitust rahvustevaheliste suhete kohta üldiselt ja eriti tööalaste suhete kohta.

Ettevõtte üleminek töökorralduse käsuvormile ei tähenda aga kõigi küsimuste automaatset lahendamist. Meeskondadel endil võib tekkida sisemisi probleeme, mis võivad oluliselt vähendada nende töö efektiivsust.

Meeskonna probleemid- need on raskused ja puudused, mis võivad tekkida meeskondade moodustamise või tegutsemise käigus. Peamised võimalikud probleemid on: ebapiisav juht, ebakvaliteetne koosseisu valik, ebarahuldav psühholoogiline kliima meeskonnas või selle ümber.

Ebapiisav juht erineb selle poolest, et ei suuda organiseerida meeskonna ees seisva ülesande täitmist. Lisaks ei pruugi juhil olla piisavalt isiklikke volitusi meeskonna juhtimiseks.

Kehv meeskonna valik tähendab, et oma koosseisus ei suuda ta tema ees seisvaid ülesandeid pädevalt täita. Ehk siis meeskonna moodustamisel tehti personalivigu, mis muutsid selle tööalaselt ebaefektiivseks.

Ebarahuldav psühholoogiline kliima seostatakse sisemise ühilduvuse probleemiga, stimuleerimise-motiveerimise süsteemiga, meeskonna eesmärkide ja eesmärkide teadvustamise ja aktsepteerimisega.

Väljaspool meeskonda võivad tekkida ebakonstruktiivsed suhted ettevõtte teiste osakondadega. Samuti võib see oluliselt vähendada meeskonna tõhusust.

Igal juhul peaksid need juhid, kes meeskonna moodustavad ja selle tegevust jälgivad, hoolikalt silma peal hoidma nii meeskonna omadustel kui ka probleemidel, mis mõjutavad meeskonna professionaalset tulemuslikkust.

2. Mitteametlik suhtlus on pärast professionaalset meeskonda teine ​​sotsiaalne protsess organisatsioonis. Mitteametlik mitteametlik suhtlus on inimeste suhtlus, mis põhineb isiklikel sümpaatiatel ja eelistustel.

Mitteametlikus suhtluses on iseärasused. Peamised neist on järgmised:

1 tihedad isiklikud kontaktid positiivsete suhete kaudu;

2 meeldiv suhtlusõhkkond tänu vastastikusele kaastundele;

4 kirjutamata reeglite ja traditsioonide tekkimine mitteformaalsetes suhtlusrühmades.

Erinevalt professionaalsetest brigaadidest, rühmadest ja isegi meeskondadest on mitteametlikes rühmades usalduse ja ühtekuuluvuse määr palju suurem. See on tingitud nende hulka kuuluvate inimeste vabast valikust.

Eelkõige paljud juhtimisteoreetikud C.Bernard, valige seeria positiivseid külgi mitteametlikud rühmad nende kasulikkuse seisukohalt kutsetegevuses. Peamised neist aspektidest on järgmised:

1 info edastamine mitteformaalsetes rühmades on kiirem, täpsem. emotsionaalsem;

2 mitteametlik seltskond saab aktiivselt kaasa aidata professionaalse meeskonna koondamisele;

3 mitteformaalne grupp aitab meeldivas suhtluses ja professionaalses loovuses paremini rahuldada töötajate individuaalseid ja sotsiaalseid vajadusi.

Mitteametlikel rühmadel endil võib olla mitu sordid. Juhtimisteoorias nimetatakse neid piltlikult nii: “mõjugrupid”, “ootusgrupid” ja “sümpaatiagrupid”.

Mõjurühmad on kollektiivsed juhid. Need mõjutavad avalikku arvamust organisatsioonis ja töötajate käitumist. Nende autoriteet meeskonnas on üsna kõrge, seega arvestatakse oma grupi arvamusega ka teisi töötajaid.

ooterühmad ei oma juhiomadusi ja selgelt määratletud arvamust erinevates küsimustes. Nende reaktsioonid olulistele sündmustele meeskonnas on teisejärgulised. Nad ootavad esmalt kollektiivse avaliku arvamuse avaldamist ja ühinevad siis enamusega.

Sümpaatiarühmad reageerib rohkem inimestele kui sündmustele. Nad võivad näidata kas osalemist ja mõistmist või ükskõiksust ja tähelepanematust või antipaatiat ja vaenulikkust selle või teise inimese või inimrühma suhtes. Seetõttu on sellise rühma arvamus väga subjektiivne.

Igasugust välist sündmust sümpaatiagrupis hinnatakse läbi näitlejatesse suhtumise prisma. Kui inimesel on positiivne hoiak, siis peaaegu iga, isegi negatiivne tegevus on õigustatud või vähemalt mõistetav grupi arvamusega.

3. Side kuidas teabe jagamine on organisatsioonis kolmas sotsiaalne protsess. Teabe ringlus on aluseks asjakohasele professionaalsele tegevusele ja otsuste tegemisele. Kui kommunikatsioon on ebapiisav, on teave puudulik või moonutatud, millel on terav negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele.

Kommunikatsioonid on erinevad liiki. Peamised on vertikaalsed ja horisontaalsed. vertikaalne kommunikatsioonid jagunevad omakorda kahanevateks (korraldused, korraldused, juhised) ja kasvavateks (aruanded, tõendid, ettepanekud, kaebused).

Horisontaalne suhtlus jaguneb ametlikuks (professionaalse teabe vahetamine) ja mitteametlikuks (isiklike arvamuste vahetamine).

Erilist rolli organisatsiooni sotsiaalsetes protsessides mängib tippjuhtkond kommunikatsioonipoliitika. Selliseid poliitikaid on neli peamist tüüpi.

1. Avatud uste poliitika.

Sel juhul on organisatsiooni juhid selle liikmetele kättesaadavad. Ettepanekute või kaebustega pole keeruline pähe saada. Äri- ja isiklike küsimustega seotud kohtumiste jaoks on juhtidel kindel aeg, mida rangelt järgitakse. Töötajatele on avatud kogu ametialane või juhtimisalane teave (v.a ärisaladused).

2. Mitte-kabineti juhtimine.

Juhid veedavad suurema osa ajast mitte kontoris, vaid töökohal. Nad külastavad allüksusi, suhtlevad töötajatega otse objektidel, töökodades ja osakondades. Isegi osa ärikohtumistest ja koosolekutest peetakse osakondades, mitte organisatsiooni keskkontoris.

3. Informeerimine.

See on juhtkonna proaktiivse suhtluse algatamine. Juhid teavitavad esinejaid eelnevalt organisatsiooni plaanidest ja ülesannetest, samuti probleemide lahendamise viisidest ja vahenditest.

Sellise suhtluse rakendamiseks kohtuvad juhid regulaarselt töötajatega, peavad ärikohtumisi ja koosolekuid. Kogu oluline info tuleb ülalt alla "esimesest käest", mitte vahendajate või kuulujuttude kaudu. Selline suhtluspoliitika võimaldab pakkuda töötajatele täielikku ja täpset erialast teavet.

4. Reaktsioon.

Need side on seotud "reaktiivjuhtimise" meetodiga. Samas on juhtimisotsused tagajärg. Neid aktsepteeritakse reaktsioonina teatud sündmustele. Info liikumine ülalt alla on vastastikune, põhjustatud eelnevast suhtlushäirest.

Vastamine toimub vastusena olukorra muutumisele, kas ettepanekutele ja uuendustele või pöördumistele ja kaebustele. Juhtkond ei ole kommunikatsiooni algataja, vaid omamoodi järgija.

Kommunikatiivset reageerimist ja reaktiivset juhtimist juhtimisteoorias nimetatakse piltlikult "konna käitumiseks". Ohtu tajudes hüppab ta järsult vastassuunas. Uus oht, reaalne või kujuteldav, sunnib teda uue hüppe tegema. Liikumissuund võib pidevalt muutuda.

Loomulikult on progressiivsem aktiivne. passiivse suhtluspoliitika asemel. Pealegi tekitab infopuudus paratamatult kuulujutte. Enamasti on need negatiivsed. See mõjutab negatiivselt sotsiaalseid protsesse organisatsioonis.

Sarnane teave.

Mõiste "meeskond" äris tegutsevate inimeste kohta tuli meie keelde suhteliselt hiljuti - 1980ndate keskel. Pikka aega kasutati samas tähenduses sõna "kollektiiv" (täpsemalt "töökollektiivi"). Tänapäeval kuuleme selgelt erinevust sõnadel "käsk" ja "kollektiiv".

Meeskond on rohkem kui meeskond, see on nii-öelda meeskond +. Selle "plussi" otsimine (või loomine) on enamiku meeskonnatöö parandamise jõupingutuste keskmes. Millal on meeskonnatöö parandamise ülesanne kõige pakilisem?

• Meeskonna moodustamine nullist (valitakse uus meeskond).
• Meeskonna osa vahetus (ühinemise, konsolideerimise, suuremate personalimuudatuste käigus).
• Tõsine ebaõnnestumine (sh ülemaailmse majanduskriisi tagajärgede kogemine).
• Edukuse test.

Just sellistel juhtudel, nagu kogemus näitab, peaks meeskonnaga töötamine olema teie prioriteetide hulgas. Kuid isegi kui kirjeldatud olukorrad ei puuduta teid, soovitame teil see tekst lõpuni lugeda. Lihtsalt sellepärast, et pole meeskondi, kes ei saaks tõhusamalt töötada. Miks peaksid praegused meistrid muidu kulutama nii palju aega ja energiat treenimisele, parimate mängijate hankimisele ja uute suhtlusstsenaariumide väljatöötamisele? Siin on mõned sammud, mis aitavad teil meeskonnasuhtluse parandamise väljakutsega toime tulla.

Samm 1. Leppige kokku tulemuse kujutisega

Sõnastus "parem meeskonnatöö" on must kast, milles kõik on peidus. Seetõttu on enne selle ülesande täitmist vaja sõnastada tulemuse kuvand võimalikult selgelt – kuidas saate aru, et meeskond on üles ehitatud ja omavaheline suhtlus paranenud? Mis on teie jaoks "pluss"? Meeskonnavahelise suhtluse tõhususe hindamisel soovitame keskenduda järgmistele kriteeriumidele:

Eesmärkide seadmise valdkonnas:

• Ühine arusaam eesmärkidest: kõik meeskonnaliikmed teavad eesmärke, millega nad silmitsi seisavad, ja mõistavad neid võrdselt; töös juhinduvad pigem ühised kui individuaalsed eesmärgid.

Interaktsiooni valdkonnas:

• Otsustamine: otsused tehakse tasakaalustatult ja õigeaegselt (viivituseta).
• Arendatakse suhtlemist: meeskonnaliikmed suhtlevad omavahel aktiivselt, samas kui suhtlus ei ole formaalne.

Meeskonnatöö reeglite valdkonnas:

• Reeglid kokku lepitud: meeskond leppis kokku meeskonnatöö reeglites, kõik meeskonnaliikmed teavad ja aktsepteerivad neid.
• Rollid on jaotatud: meeskond moodustatakse, võttes arvesse inimeste võimet täita üht või teist meeskonnarolli, puuduvad dubleerivad ja/või “langevad” funktsioonid.
• Juht on olemas: meeskonnal on tunnustatud juht, kes suudab tõhusalt korraldada suhtlust ja jälgida tööreeglite täitmist.

Oskuste ja hoiakute valdkonnas:

• Koostöökeskkond: meeskonnaliikmed teevad edukalt koostööd ühiste eesmärkide saavutamiseks, ei lükka vastutust üksteise peale, keerulistes olukordades ei otsi “äärmust”.
• Erinevuste väärtuse määramine: meeskonnaliikmed hindavad üksteise individuaalseid omadusi ja oskavad neid suurtähtedega kirjutada, ei üritata "kõiki ühe harjaga kammida".
• Konfliktide lahendamise oskus: meeskond saab edukalt üle konfliktsituatsioonidest, vastuolulistes küsimustes näitavad meeskonnaliikmed valmisolekut läbirääkimisteks.

2. samm: planeerige oma jõupingutused

Üks suurimaid vigu, mida ettevõtted meeskonna loomisel teevad, on ebajärjekindlus pingutustes. Enamasti näeb olukord välja selline: nad süttisid põlema, astusid esimesi samme (näiteks korraldasid mingi meeskonna loomise ürituse) ja lahkusid. Selline lähenemine viib väga harva hea tulemuseni: reidide abil on meeskonda, nagu pereelugi, väga raske luua. Kõik meeskonna loomise tegevused peavad olema järjepidevad ja korrapärased.

Meeskonna loomisel soovitame järgida järgmist tegevuste järjekorda: kõigepealt leppida kokku eesmärgid, suhtlemis- ja otsustusmeetodid, järgmiseks on meeskonnatöö reeglite kokkuleppimine ja kinnistamine ning lõpuks "akord" - aitab inimestel arendada oskusi, mis võimaldavad neid eesmärke saavutada ja reegleid rakendada.

3. samm. Koostage tegevusprogramm

Meeskonna loomist saab teha kahel viisil:

• Läbi eriürituste, mis võivad olla nii kollektiivsed (meeskonna loomise istungid, konverentsid jne) kui ka individuaalsed (näiteks coaching).
• Igapäevase töötegevuse käigus (koosolekutel, aruteludel, tagasiside andmisel jne).

Pange tähele, et meeskonna moodustamiseks üksi eriüritustest ei piisa! On väga oluline, et reaalse töötegevuse taustal saaks ellu viidud ja läbi töötatud kõik, mis meeskonnatöö sessioonidel või konverentsidel kokku lepiti. Meeskonna ülesehitamine 1,5 tunni (ja isegi 1,5 päevaga) on võimatu – ükskõik kui kalli meeskonna moodustamise tellite ja kui suure hooga treener seda läbi viib. Meeskonna moodustamine on pikaajaline protsess, millest suurem osa toimub implitsiitses vormis – igapäevases suhtluses, konkreetsete tööülesannete täitmise protsessis.

4. samm: tõlkige reeglid alla

Kui rääkida tippjuhtide meeskonna tööst, siis eraldi on vaja hoolitseda selle eest, et meeskonnatöö uued põhimõtted vertikaalses struktuuris allapoole tõlgiksid. Ehk iga juht peaks püüdlema selle poole, et tema alluvad juhinduksid oma tegevuses samadest meeskonnatöö põhimõtetest nagu tippmeeskonna liikmed. Vastasel juhul ei too pingutused tippjuhtkonna moodustamiseks oodatud tulemust: suhtlemine organisatsioonis jääb keeruliseks ja aeglaseks, kuni probleem eskaleeerub päris tippu (kus meeskond luuakse).

5. samm. Määrake rollid

Meeskonnasuhtluse parandamisel on tavaliselt kõigil meeles vajadus meeskonnas rollide õige jaotuse järele. See on suuresti tingitud sellest, et rolliteooriad (näiteks Belbini rollide klassifikatsioon, DISC või Bono kuus mõtlemiskübarat) on paljudele tuttavad ja annavad altkäemaksu oma ülesehituse, terviklikkuse ja pädeva "pakendiga". Tegelikult on rollide jaotamise probleem meeskonnas keerulisem, kui tundub. Alustuseks on vaja eristada püsivaid ja situatsioonilisi rolle. Belbini rollide klassifikatsioon on näide püsivatest rollidest, nagu see põhineb arusaamal inimese isiksuseomadustest, mis määravad ära tema tugevad ja nõrgad küljed suhtlemisel ja meeskonnatöös (sellest ka sellised rollid nagu “organisatsiooni juht”, “suhtleja” jne).

Bono teooria on seevastu hea näide situatsioonirollidest – eeldatakse, et grupivestluses võib iga osaleja vajadusel tegutseda mis tahes rollis ("ideegeneraator", "kriitik", "valge vares"). teha meeskonna tööd konkreetse küsimuse arutamiseks kõige produktiivsemal viisil.

Kui me räägime püsivatest rollidest, siis need arenevad meeskonnas reeglina spontaanselt, sõltumata sellest, kas teete nende jaotamiseks erilisi jõupingutusi või mitte (lihtsalt seetõttu, et erinevad inimesed käituvad orgaaniliselt ühel või teisel viisil ). Sellegipoolest, kui näete, et mõni roll on teie meeskonnas selgelt “loksumas” (näiteks ei ole piisavalt tugevat suhtlejat), oleks mõistlik ta meeskonda kaasata või sihikindlalt arendada mõnda senist meeskonnaliiget, võttes arvesse arvesse selle rolli nõudeid. Aja jooksul võib see anda hea efekti. Olukorrarollid on enamiku kaasaegsete ärimeeskondade jaoks pigem rosin kuklil, kena, kuid mitte vajalik lisand, millel on mõtet vaid juhtudel, kui kõik peamised probleemid meeskonna suhtluse vallas on juba lahendatud. Kuid soovitame küpsetada “kuklike” ise läbimõeldult ja hoolikalt: mõista, milline näeb välja täiustatud meeskond, planeerida erilisi ja rutiinseid üritusi ning saavutada neid üritusi ellu viides järjepidevalt eesmärke.

Märksõnad:

1 -1

Artiklis käsitletakse üliõpilaste professionaalselt orienteeritud meeskonna suhtlust kolledži õppeprotsessi tingimustes. On kindlaks tehtud, et kõrgkoolilõpetajad töötavad üha enam rotatsiooni korras, kus suhtlemine on meeskonna iseloomuga ja meeskonnasisene suhtlus – vahetused võivad olla erinevates keeltes. Selles aspektis käsitletakse mõisteid "meeskond", "meeskond", "probleemne olukord". Määratakse kindlaks meeskonnatööle iseloomulikud oskused. Üliõpilaste professionaalse arengu eesmärgil analüüsiti nende kutsetegevuse uusi tingimusi. Õppetöö materjalideks olid õpilaste küsitluste materjalid. Ankeetide põhjal selgusid indiviidi suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tasemed, konfliktitase. Hariva meeskonna suhtluse korraldamiseks töötati välja ja kasutati tootmise probleemsituatsioone, mis võimaldasid õpilaste meeskonnaoskusi kujundada ja arendada.

tootmise probleemsed olukorrad

õpilased

suhtlemis- ja organiseerimisoskused

professionaalselt orienteeritud meeskonnatöö

1. Wolffan Krueger. Tascheni juhend. Meeskonna juhtimine. - M. : Omega-L, 2005. - 60 lk.

2. Galskova N.D., Gez N.I. Võõrkeelte õpetamise teooria. - M. : Akadeemia, 2006. - 336 lk.

3. Zankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia. - M. : Flinta, MPSI, 2000. - 648 lk.

4. Zinkevitš-Evstigneeva T.S. Meeskonna loomise tehnoloogia. - Peterburi. : Kõne, 2002. - 215 lk.

5. Matjuškin A.M. Probleemsituatsioonid mõtlemises ja õppimises. - M. : MGU, 1972. - 280 lk.

6. Menshova V.N. Professionaalse meeskonna moodustamine. - Novosibirsk: SiBAGS, 2004. - 116 lk.

7. Parker G., Kroll R. Meeskonna moodustamine. - Peterburi. : Peeter, 2003. - 160 lk.

8. Polat E.S. Uued pedagoogilised ja infotehnoloogiad. - M. : Akadeemia, 1999. - 185 lk.

9. Selevko G.K. Kaasaegsed haridustehnoloogiad. - M .: Rahvaharidus, 1998. - 256 lk.

10. Tänapäevane võõrsõnade sõnastik. - M. : Vene keel, 1992. - 740 lk.

11. Juhtumitest saadud õppetunnid. - Sorotšinsk: NGDU "Sorotšinskneft", 2011. - 176 lk.

12. Khokhlova T. Meeskonna loomise oskus kui kaasaegse spetsialisti ametialaselt oluline tunnus // Personalijuhtimine. - 2005. - nr 20. - 86 lk.

13. Fetiskin N.P. Isiksuse arengu ja väikerühmade sotsiaalpsühholoogiline diagnostika. - M., 2002. - 100 lk.

Praegu on Föderaalliidu raames üldpädevusteks oskus töötada professionaalses meeskonnas, tagades selle sidususe, suhtlemine kolleegidega või juhtkonnaga, valmisolek võtta vastutus meeskonnaliikmete töö ja ülesannete täitmise tulemuse eest. Riiklik keskerihariduse standard. Tulevaste tehnikute ettevalmistamisel koolitusprofiili "Nafta- ja gaasimaardlate arendamine ja käitamine" jaoks tuleb arvestada, et vahetus- ja rotatsioonitööl naftatöötajate omavaheline suhtlemine on meeskonnatöö, mida kinnitab ka tööandjate arvamus. . Töö oluliseks aspektiks on erialase võõrkeele (saksa, inglise, prantsuse) oskuse vajadus, et töötada kaasaegsete seadmetega rahvusvahelistes meeskondades. Sellega seoses on meeskonnas suhtlemise oskuste kujundamine koos kultuuridevahelise suhtlemise oskustega juba kolledži õppeprotsessis oluline tingimus lõpetaja konkurentsivõime tõstmiseks.

Selle uuringu eesmärk. Esitage tingimused, mille korral üliõpilaste professionaalselt orienteeritud meeskonnatöö kolledži õppeprotsessis on professionaalse pädevuse kujunemise tegur.

Asjakohasus. Tööandjad hindavad kõrgelt mitte ainult tulevase kutsetegevuse aluste kindlat valdamist ja tulevase spetsialisti kõrget isiklikku potentsiaali, vaid ka üsna kõrget meeskonnatöö oskust. Sergei Oganovitš Kalendžjani sõnul on majandusdoktor, Rahvusvahelise Organisatsiooniteaduste Akadeemia akadeemik, Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses oleva Rahvamajanduse Akadeemia Kõrgema Korporatiivjuhtimise Kooli dekaan, teadus- ja tehnikaosakonna liige. OAO Gazpromi nõukogu sõnul on meeskonnatöö oskus tänapäeva maailmas, kus kollektiivse töö kõrget taset hinnatakse rohkem kui inimese isikuomadusi, ehkki silmapaistvaid. Arvestades õppeaine "Võõrkeel" spetsiifikat, on seoses riigi integreerumisega maailma majandusringkonda ja ühtsesse haridusruumi vaja suurendada võõrkeelte õpetamise tõhusust keskeriõppe süsteemis. haridust. Kaasaegne spetsialist peaks suutma saada teavet erinevate riikide uute tehniliste saavutuste kohta ja seda oma töös rakendada, kasutada erialase suunitlusega erialakirjandust, pidada vestlust välispartneritega mitte ainult sotsiaalsetel ja kodumaistel, vaid ka erialastel teemadel. Seega peame arendama tulevastes tehnikutes meeskonnatööle iseloomulikke oskusi, kuid samal ajal õpetama neid võõrkeeles suhtlema.

Materjalid. Juhtivate Venemaa ja välismaiste ettevõtete kogemus näitab, et võtmerolli nendes ei mängi mitte üksikisikud või üksikisikute rühmad, vaid tihedalt seotud kõrgetasemelised struktuurilised koosseisud - meeskonnad. Meeskonnad on kõige tõhusam inimressursside organiseerimise vorm, mida hinnatakse kui "organisatsiooni ainsat olulist konkurentsieelist 21. sajandil" (F. Lutens).

Paljudes valdkondades on organisatsiooni käsuvorm tehnoloogilise protsessi ja töö teostamise peamine või ainus korraldusviis ning seda ei peeta silmapaistvaks nähtuseks. Võtame näiteks Morfloti laevameeskondade tegevused, geoloogilised ekspeditsioonid, vahetusmeeskonnad, naftapuurijate meeskonnad, erinevate erialade arstide meeskonnad keerukatel operatsioonidel, eriolukordade ministeeriumi meeskonnad. See tähendab, et ühiskonnaelus on päris palju valdkondi, kus töökorralduse käsuvorm on tehnoloogiliselt kõige ratsionaalsem või isegi ainuvõimalik. Need on reeglina valdkonnad, kus on vaja kaugkaugjuhtimist või tehnoloogiliselt suletud või eluohtlikku autonoomsete spetsialistide meeskondade tööd. Nendes valdkondades ei peeta organisatsiooni juhtimisvormi mingiks eriliseks kõrvalekaldeks tavapärasest praktikast. On meeskond ja on levinud töö korraldamise praktika. Seega pole siin vaja ainulaadseid meetmeid motivatsiooni edasiseks tõstmiseks, kui kõik meeskonnaliikmed on piisavalt huvitatud, et jääda oma kohale ja mitte minna teistele tegevusaladele.

Teeme selgeks, mis vahe on brigaadil ja meeskonnal. Meeskond on kaks või enam inimest, kes töötavad koos, kuid seavad esikohale individuaalsete eesmärkide saavutamise. Osalejate individuaalsed huvid on kõrgemad kui rühma huvid. Tavaliselt on grupi eesotsas juht, kes määrab töö suuna, jaotab ülesandeid ja tagab ühise eesmärgi saavutamise rühmaliikmete individuaalsete eesmärkide saavutamise summana.

Meeskond on rühm inimesi, kes töötavad üksteisest sõltuvalt ja seavad esikohale ühise eesmärgi saavutamise. Meeskonna huvid on kõrgemad kui osalejate individuaalsed huvid. Meeskonnaliikmed jagavad vastastikust vastutust. Tihti on meeskonnajuht võrdsete seas esimene ning tööülesannete jagamisse ja tööküsimuste lahendamisse on kaasatud kogu meeskond. Lisaks on meeskonna efektiivsus suurem kui selle iga liikme tulemuslikkuse summa, mis on sünergilise efekti tulemus. "Sünergistliku efekti" mõiste tähendab töö efektiivsuse suurenemist meeskonnaliikmete jõupingutuste integreerimise tulemusena.

Oskus töötada meeskonnas on täna tööandjate poolt kõrgelt hinnatud. Meeskonnas töötamisel on palju eeliseid nii ettevõtte kui ka iga töötaja isikliku kasvu ja arengu jaoks. Nagu öeldakse, üks pea on hea, aga kaks on parem, nii et meeskonnatöös sageli kasutatav ajurünnak võimaldab arendada loovat mõtlemist ja tulla palju rohkem häid ideid, kui iga meeskonnaliige eraldi välja jõuaks. Arvatakse, et kõik inimesed jagunevad loomult üksik- ja meeskonnamängijateks, see tähendab, et seda olukorda ei saa muuta ja keegi lihtsalt ei saa õppida meeskonnas töötama. Kuid see on sügav eksiarvamus ja ei midagi muud kui stereotüüp. Inimene võib muuta kõike, mida ta soovib, seega on meeskonnas õppimine võimalik kõigil ja kõigil, soovi oleks.

Mõiste "meeskonnatöö" eeldab järgmisi oskusi: kiiresti kohaneda uue meeskonnaga ja teha oma osa tööst ühises rütmis; looge konstruktiivne dialoog peaaegu iga inimesega; kolleegide veenmine pakutud lahenduse õigsuses; tunnista oma vigu ja aktsepteeri kellegi teise seisukohta; delegeerida volitusi; nii juhivad kui ka kuuletuvad, olenevalt meeskonnale antud ülesandest; piirata ambitsioone ja tulla kolleegidele appi; hallata oma emotsioone ja vabaneda isiklikest meeldimistest või mittemeeldimistest. Kutsealadel, mis oma sisult on seotud inimese aktiivse suhtlemisega teiste inimestega, suhtlemis- ja organiseerimisoskustega, on põhiliseks isiksusekonfliktide tase, ilma milleta ei saa tagada meeskonnatöö edu.

Uurimismeetodid. Võõrkeeletundides õpilaste meeskonnaoskuste kujundamiseks ja arendamiseks kasutame tootmisprobleemsituatsioone. Buzuluki tööstus- ja transpordikolledži üliõpilaste suhtlemis- ja organisatsiooniliste kalduvuste hindamiseks on V.V. välja töötatud kommunikatiivsete ja organisatsiooniliste kalduvuste diagnostika. Sinyavsky ja B.A. Fedorishin. Vastavalt A.M. Matjuškini sõnul tuleks kutseõppe raames probleemsituatsiooni välja töötada kahes aspektis: üldõpe (üldteadmiste, oskuste, käitumisoskuste kujundamine tüüpiliste probleemsituatsioonide tingimustes, kasutades nende üldkultuurilist ainesisu); eriväljaõpe (professionaalsete teadmiste, oskuste, käitumise kujundamine konkreetsetes probleemolukordades, kasutades sellele erialale iseloomulikku ainesisu). Tõenäoliselt on võimalik ka integreeritud lähenemine - poolprofessionaalsete olukordade kasutamine üldkoolituse eesmärgil koos järkjärgulise üleminekuga puhtalt professionaalsetele olukordadele.

Probleemsituatsioonide meetod on üks probleemõppe meetoditest. Probleemõppe aluseks on omavahel seotud meetodite ja vahendite kogum, mis annab võimaluse õpilaste loominguliseks osalemiseks uute teadmiste omandamise protsessis, kujundab õpilaste võimet paindlikult orienteeruda ja kohaneda pidevalt muutuvate elusituatsioonidega, iseseisvalt omandada. puuduvad teadmised eneseteostuseks, arendada suhtlemisoskusi, millel oskused põhinevad Töö meeskonnas.

See kontseptsioon põhineb isiksuse arengu ideel, mis põhineb enesetäiendamise soovi kujunemisel, mis kuulub silmapaistvale vene mõtlejale A.A. Ukhtomsky. Eesmärgi saavutamise tee valiti õpilaste eneseharimise, eneseharimise, eneseregulatsiooni hoiakute kujundamise kaudu vastavalt G.K. Selevko. Töös kasutatud ideed on seotud tegevuspõhise ja õpilasele suunatud õppega, mida propageerivad E.S. Polat, E.I. Passova.

Iga probleem saab alguse probleemsituatsioonist: mõistes tekkinud raskust kui lahendamatut antud teadmiste tasemel, imbub õpilast soov leida olukorrast väljapääs läbi mõtlemise, s.t. võtab probleemi lahendamiseks vastu. Probleemõppetehnoloogia kasutamisel võõrkeelte õpetamisel on oma spetsiifika: õpilased peavad mitte ainult probleemi lahendama, vaid ka valima võõrkeelsed keele- ja kõnevahendid, mis on adekvaatsed eesmärgi saavutamiseks, nimelt välja rääkimiseks. oma seisukoha kaitseks. Probleemõppe tõhususe kognitiivse aktiivsuse tõhustamise oluliseks tingimuseks on asjaolu, et õpilane "aksepteerib" probleemi enda omana, s.t. probleemsituatsiooni üleminek õpiprobleemiks. Kognitiivses tegevuses on motiiv subjekti jaoks tunnetuslik. Seetõttu peaks iga tudeng olema õppeainest huvitatud, probleemsituatsioon peaks olema huvitav, tähenduslik, tema jaoks lahendust nõudev, seega püüame kasutada töökohal reaalselt juhtunud probleemsituatsioone.

Tulemused ja selle arutelu. Pilootuuringus osales 450 õpilast. Eksperimentaalselt leiti viis kommunikatiivsete ja organisatsiooniliste kalduvuste taset, mis on katse alguses õpilastele omased (tabel 1).

Tabel 1

Nagu uuring näitas, domineerivad uuritavates kõrge suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tase. Suheldes on aga konfliktide võimalus suur, mistõttu tegime ka uuringu inimese konfliktitaseme määramiseks. Test "Isiksuse konflikti tase" viidi läbi, pakkus välja O.N. Istratova. Saime järgmised tulemused. Madal konflikti tase määrati 6%-l õpilastest, keskmine konflikti tase 80%-l õppeainetest, kõrge konflikti tase 13,3%-l ja väga kõrge konflikti tase 0,7%-l.

Nendest testidest saadud andmed on meie seisukohast vastuolulised. Kõrge suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse (43%; 44%) juuresolekul täheldatakse keskmist konflikti taset 80% uuritavatest. Selline näitaja nagu keskmine konfliktitase on tüüpiline juhiks pürgivatele inimestele. Samas, kui meeskonnas on mitu liidrit, väheneb sooritus oluliselt. Kuna õpilased, tulevased tehnikud, peavad olema valmis täitma erinevaid rolle töökollektiivides, on meie ülesandeks anda õpilastele võimalus igaüks neist rollidest omandada ja aktsepteerida endale sobivaim. Toome näite probleemsest olukorrast.

Sündmuse lühikirjeldus. Kell 10.58 alustasid objekti elektri- ja gaasikeevitajad töödejuhataja ja objekti vanemmehaaniku juhendamisel naftaväljal ploki nr 1 sisselasketoru ventiili vahetust. Töötajate hulka kuulusid seadmete tarnijate spetsialistid (Saksamaa), Orenburgi piirkonnas (Buzuluk) elavad töötajad. Link läks põranda alla turbiinihalli märgi "0" alla, paigaldamata pistikut läbi ventiili sõlme nr 1 kulgeva veetoru äärikühendusse. Nad hakkasid kanalitoru (õmblust) lõikama. 20 cm pikkune), misjärel tuli lõikest välja õline vedelik ning paigaldise alumises osas (turbiinihalli märgi “0” all) tekkis tulekahju. Tuletöid teinud objektitöötajate oma jõududega tulekahju likvideerida ei õnnestunud ning kohale kutsuti tuletõrje. Kell 11.30 lokaliseeris tuletõrje ja kell 11.53 see likvideeriti. Tulekahju tagajärjel said kahjustada KNS-2 alumises osas (märgise "0" all) asuvad toite- ja mõõteriistade kaablid.

Kasutades pakutud leksikaalset materjali (elektri- ja gaasikeevitus - der Elektrogasshweisser, master - der Meister, ventiil - der Reigel, seade - das Aggregat, väli - die Erdölfelder, lõikamine - das Schnitzwerk, toru - das Rohr, vedelik - die Flüssigkeit, süüde - das Brennen, likvideerige - likvidieren), foto sündmuspaigast, selgitage saabuvale tuletõrje- ja kiirabimeeskonnale tegelikku olukorda ja kuidas seda lahendada.

Selle tootmisprobleemsituatsiooni lahendamisel seisnes raskus selles, et suhtluskeeleks valiti saksa keel, mis oli kõigile ja kõigile ühtviisi raske. Tootmisprobleemsituatsiooni lahendamise käigus ei saanud kõik üksteisest aru, seetõttu ei kasutanud õpilased probleemi selgitamisel ja selle lahenduse korraldamisel mitte ainult võõrkeelseid tehnilisi termineid, vaid selgitasid seda ka suuliselt, kasutades žeste, diagramme ja jooniseid. . Konfliktitase selle probleemse olukorra lahendamisel oli madal, ühistegevuse tulemuslikkus kõrge.

Uuringus töötasime välja ja juurutasime õppeprotsessi metoodilise juhendi, mis sisaldab probleemsituatsioonide komplekte professionaalse suunitlusega teemadel, kasutades võõrkeelset erialast sõnavara. Probleemsituatsioonide meetodi süstemaatiline ja süstemaatiline kasutamine võõrkeele klassiruumis, samuti erialamooduli erialade raames integreeritud ja binaarsetes tundides võimaldas tõsta meeskonna suhtluse taset. Tulemused on näidatud tabelis 2.

tabel 2

Õpilaste suhtlemis- ja organisatoorsete kalduvuste tasemed uuringu kindlakstegemise etapis

Õpilased märkisid, et nad olid palju rohkem huvitatud nii erialade õppimisest kui ka võõrkeelte õppimisest. Probleemsituatsioonide abil osutus võimalikuks mitte ainult tuvastada iga õpilase individuaalseid kalduvusi; õpetada vaatlema, uurima, vaimset tegevust aktiveerima, sest üheski õpikus pole küsimustele valmis vastuseid; huvitada õpilasi erialase tegevuse teadmiste vastu; õpetada üksteist kuulama ja kuulma, austama vestluspartneri arvamust; õpetada elama meeskonna suhtluse printsiibi järgi: "Kui ei nõustu - vaidle vastu, kui vastu - soovita, kui soovitad - tegutse, tegutse - arvesta teiste arvamustega."

Järeldused. On kindlaks tehtud, et kõrgkoolilõpetajad töötavad üha enam rotatsioonipõhiselt, kus suhtlemine on meeskondlik ja vahetusmeeskonna sees saab suhelda erinevates keeltes. Üliõpilaste professionaalse arengu eesmärgil analüüsiti nende kutsetegevuse uusi tingimusi. Õppetöö materjalideks olid õpilaste küsitluste materjalid. Ankeetide põhjal selgusid indiviidi suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tasemed, konfliktitase. Haridusliku meeskonna suhtluse korraldamiseks töötati välja ja efektiivselt ära kasutatud tootmisprobleemsituatsioonid, mis võimaldasid kujundada ja arendada õpilaste meeskonnaoskusi.

Arvustajad:

Kiryakova A.V., pedagoogikadoktor, professor, Orenburgi Riikliku Ülikooli üld- ja kutsepedagoogika osakonna juhataja;

Kargapoltsev S.M., pedagoogikadoktor, professor, Orenburgi Riikliku Ülikooli üld- ja kutsepedagoogika osakonna professor.

Bibliograafiline link

Meeskond on rühm inimesi, kes püüavad saavutada ühist eesmärki. Ja selleks, et õpetada neid inimesi tõhusalt suhtlema, produktiivselt koos töötama, konfliktsituatsioone vältima ja neid lahendama, on vaja võtta kasutusele teatud meetmed meeskonna ühendamiseks. Ühisus mängib üliolulist rolli nii juhtide kui ka reameeskonna liikmete jaoks. Seetõttu räägime kolmandas tunnis sellest, mis on ettevõtte kultuur, kuidas õigesti korraldada inimeste omavahelist suhtlust, kuidas luua tervislikku positiivset õhkkonda, mis võib tuua kokku täiesti erinevad meeskonnaliikmed. Alustame oma vestlust küsimusega, millised on ühtse meeskonna kujunemise üldised tingimused.

Tingimused ühtse meeskonna kujunemiseks

Alustuseks märgime, et meeskonnal on kõik võimalused ühtseks muutumiseks, kui:

• Meeskonnas on vanuseline homogeensus
• Enamiku meeskonnaliikmete maailmavaade, väärtused, vaated ja huvid on samad
• Suhtlemine meeskonnas on üles ehitatud austusele, heale tahtele, vastandlike arvamuste aktsepteerimisele ja psühholoogilisele mugavusele.
• Meeskond töötab aktiivselt ühise tulemuse nimel ega tunne emotsioonidest puudust
• Meeskonnajuht on eeskuju tulemuslikust töötajast ja suurepärasest kolleegist
• Meeskonna juht astub samme selle kokkuviimiseks
• Meeskonnal on võimalus võistelda ja säilitada võistlusvaim

Need on peamised tingimused, millele peate oma töös keskenduma, kuid nende järgimine ei garanteeri meeskonna ühtsust ja sõbralikkust. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui meeskond vastab mitmele olulisele kriteeriumile. Neid tasub üksikasjalikumalt kaaluda.

Motivatsioon

Motivatsioonist sõltub meeskonnaliikmete aktiivsus ja huvi töö vastu ning soov edasi liikuda. on inimene, kes tunneb vajadust ja külgetõmmet ühistegevuse järele, kes teadvustab selle väärtust ja vajalikkust ning suhtub sellesse kirglikult. Motivatsioonitaseme määravad näitajad on iga mängija huvi ja aktiivsus meeskonna hüvanguks, tema täielik kaasatus protsessi, tegevuste kvaliteet ja rahulolu nende rakendamisega.

Eesmärgipärasus

Meeskonna eesmärgipärasus eeldab kollektiivse võidu soovi, grupi huvi projekti vastu. Eesmärgipärasuse taseme määrab kõigi osaliste huvitase koostöö vastu, mugavama mikrokliima loomine, usalduslike suhete loomine ning väljakujunenud suhete sobitamine töö üldise iseloomuga. Oluline on märkida, et meeskonna eesmärgipärasus sõltub sellest, kuidas inimeste isiklikud eesmärgid korreleeruvad meeskonna eesmärkidega, kuidas need üksteist täiendavad või vastuolus on.

Struktureeritud

Struktureeritud meeskond on meeskond, kus suhtluse korraldamine allub rangele korrale, mis reguleerib inimeste funktsioone, kohustusi, õigusi ja vastutust. Struktureeritus võimaldab meeskonna vajadusel jaotada alagruppidesse, et lahendada konkreetseid probleeme. Selle parameetri määrab ülesannete jaotusmeetodite tõhusus, kõigi meeskonnaliikmete vastastikuse mõistmise kvaliteet ja ärilise suhtluse korrektsus.

Terviklikkus

See viitab meeskonnaliikmete ühtsusele. Kuidas omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad inimesed meeskonnas mõjutavad nende ühisuse kvaliteeti ja ühilduvuse astet. Et mõista, kui terviklik meeskond on, tuleb analüüsida ühissaavutuste arvu ja lõpetatud projektide koguarvu suhet ning mõista, mis on tegevuses domineeriv tegevus – ühis- või rühmatöö.

organisatsioon

Organiseeritud meeskond on komplekteeritud ja tellitud meeskond, alludes konkreetsele korraldusele, mis määrab ühistöö; meeskond, kes on võimeline tegutsema plaani järgi. Sellist meeskonda juhib juht kergesti, kuid samal ajal eristub see iseorganiseerumise ja töökuse poolest. Organiseerituse taset mõjutavad meeskonnaliikmete ühistöös osalemise sügavus, vastutavate isikute arv ja nende juhtimispotentsiaal, juhtimisotsuste kvaliteet jne.

Järjepidevus

Järjepidevus tähendab kõigi meeskonnaliikmete suhtluse harmooniat ja tõhusust, mis on jällegi tingitud ühisest eesmärgist. See, mil määral meeskond tegutseb koordineeritult või ebajärjekindlalt, sõltub vastuolude ja lahknevuse kõrvaldamiseks kasutatavatest meetoditest, inimeste ja nendevahelise konflikti tasemest.

Tõhusus

Tulemuslikkus on meeskonna ühtekuuluvuse näitaja probleemide lahendamisel ja seatud eesmärgi poole liikumisel. See kriteerium iseloomustab üldiselt rühmatöö tulemuslikkust ja produktiivsust. Mida kõrgem esitus, seda ühtsem on meeskond.

Nii saime teada, et ühtehoidev saab olla ainult see meeskond, kes vastab kui mitte kõigile, kuid enamikule ülaltoodud tingimustele ja kriteeriumitele. Kui juht tugineb meeskonna loomise protsessis organiseeritusele, järjepidevusele, tulemuslikkusele, eesmärgipärasusele jne, avab ta ise võimalused kompetentse, tulemusliku ja tõeliselt sõbraliku meeskonna moodustamiseks. Aga siin on meeskond ühtne – küsimus on keerulisem.

Kuidas moodustub ühtne meeskond

Ettevõtluskultuur, mille arendamine, kujundamine ja hoidmine on väärt märkimisväärset pingutust, põhineb täielikult ja täielikult tihedal meeskonnal. Kuid selle loomine on üsna pikk protsess. Kuid täna saame end relvastada samm-sammult metoodikaga täiusliku meeskonna loomiseks. See koosneb viiest kohustuslikust etapist ja nende järjestuse välistamine või muutmine on äärmiselt ebasoovitav.

Lappimise etapp

See on etapp, millest alates hakkab moodustuma uus meeskond. Sellest käib läbi igasugune meeskond, eriti uus – mille liikmed pole veel koos töötanud. Osalejad pööravad üksteisele tähelepanu, püüavad aru saada, kes on kes, demonstreerivad ennast ja oma iseloomuomadusi, näitavad võimeid, paljastavad oma potentsiaali.

Väga oluline on pöörata maksimaalset tähelepanu valitud kandidaatide üldistele omadustele. Siin saate kaasata psühholoogi või inimestevaheliste suhete spetsialisti, kes aitab inimestel üksteisega harjuda, võttes arvesse igaühe individuaalseid omadusi ja minimeerida järgmiste etappide probleeme.

Konflikti etapp

Meeskonna moodustamine kulgeb peaaegu alati konfliktide kaudu ja see on iga meeskonna jaoks normaalne. Selle etapi eduka läbimise võti on võime nende esinemisele üldiselt vastu seista. Sageli moodustuvad konflikti staadiumis meeskonnasisesed väikesed rühmad, juhid ja kõrvalseisjad paistavad silma, arusaamatus avaldub erinevates vormides.

Juhtudel, kui üks kandidaatidest ei sobi kuidagi gruppi, satub pidevalt kellegagi vastasseisu või ei pea survele vastu, tuleks kasutusele võtta meetmed olukorra lahendamiseks või ebasobiva kandidaadi kõrvaldamiseks.

Eksperimentaalne etapp

Pärast teise etapi läbimist algab nii meeskonna üksikute liikmete kui ka kogu meeskonna potentsiaali kasv ning see kehtib ka professionaalses ja isiklikus sfääris. Kolmandat etappi iseloomustavad tõrked töös, töökoormuse ebaühtlane jaotus, meeskonna talitlushäired - kõik see on stabiliseerimisprotsessi tagajärg.

Töökatsete tulemusena saab juht võimaluse tõhusamalt jaotada vastutust, arvestades iga meeskonnaliikme võimeid, teadmisi, oskusi ja võimeid. Selle tulemusena moodustub võimas ühendus inimestest, kes on valmis lahendama tõsiseid praktilisi probleeme reaalsetes tingimustes.

loominguline etapp

Neljas etapp on huvitav seetõttu, et inimeste omavahelise suhtlemise protsessis paistavad silma kõige vastutustundlikumad töötajad ja mitteformaalsed juhid. Neid saab siduda meeskonna juhtimise, vastutusrikkamate ülesannete täitmise ja töö jälgimisega. Kui esimesel kolmel etapil oli veel vara järeldusi teha, siis nüüd on kõik paika loksumas.

küpsusaste

Meeskonna loomise viies etapp viib selle küpsuseni. Kõik meeskonnaliikmed teavad selgelt oma rolle, funktsioone ja kohustusi, mõistavad, mida neilt nõutakse. Kõik erimeelsused ja vaidlusküsimused lahendatakse konstruktiivselt ja rahulikus õhkkonnas. Meeskond muutub täielikuks inimestevahelise suhtluse ja ettevõtte nõuetele vastavuse osas. Küpse meeskonnaga võid julgelt loota kõrgete tulemuste saavutamisele.

Nagu näete, järgib eduka meeskonna loomine oma mustreid. Juhina pead sa nendega kõigiga arvestama ja mitte üritama ühelt etapilt teisele hüpata. Ülaltoodud algoritm on läbinud ajaproovi ja korduvalt tõestanud oma asjakohasust. Sinu ülesanne on ainult seda järgida ja mitte asjadega kiirustada. Ainus viis protsessi kiirendamiseks on meeskonna loomise tööriistade kasutamine. Me räägime neist allpool.

Meeskonna loomise tööriistad

Väga oluline ja vajalik on meeskonna loomisel kasutada meeskonna loomise abimeetodeid, sest need aitavad vähendada aega suurepärase spetsialistide meeskonna loomiseks. Kui neid meetodeid üldistada, saame väikese nimekirja tõhusatest vahenditest.

Traditsioonid

Ettevõtte traditsioone peetakse üheks parimaks viisiks inimeste kokkuviimiseks. Tema meeskonnas olles soovib iga inimene tunda mugavust ja rahu. Ja traditsioonid on selleks suurepärased. Iga tööpäeva saate alustada naljakate videotega meeskonnatööna või lõpetada 15-minutilise teejoogiga kõikvõimalike maitsvate roogadega. Päevasel ajal saab mänguliseks trenniks kokku leppida üldkoosoleku ja reedeti lähevad kõik koos basseini, lõpetades tööpäeva tund aega varem. Võimalusi on palju ja igaüks neist muudab meeskonnaliikmed üksteisele lähedasemaks, võimaldab neil end avada ja end alati vabalt tunda.

koosolekud

Koosolekuid ei tohiks käsitleda kui midagi väga ametlikku. Saate kokku saada tööl ja mitteametlikus keskkonnas. Sellistel kohtumistel on kasulik arutada nii tööküsimusi kui ka midagi, mis neid üldse ei puuduta. Koosolekud, muide, saab ka traditsiooniks teha. Kord päevas, kord nädalas või paar korda kuus – tegelikult pole vahet. Tähtis on vaid see, et kõik oleksid kohal, tundes samas end väärtusliku meeskonnaliikmena. Lisaks koosolekutel arutatavatele teemadele saab kedagi edu puhul õnnitleda, kiita ja isegi premeerida sümboolsete kingitustega – see mitmekordistab kohtumiste positiivset mõju mitmekordselt.

massimeedia

Me räägime loomulikult meediast, nagu ettevõtete ajalehed või ajakirjad. Sellised väljaanded peaksid hõlmama meeskonna elu: õnnestumisi, uudiseid, saavutusi, olulisi sündmusi ja kuupäevi, töötajate ettepanekuid ja soove jne. Kõik see aitab kaasa sellele, et inimesed õpivad üksteist paremini tundma, leiavad ühiseid huvisid ja ühisosa, avanevad ja muutuvad sõbralikumaks. Kui ettevõtte väljaandmist teevad töötajad ise loomingulisel alusel, saab teha nii, et iga kuu vastutavad ettevalmistuse eest erinevad meeskonnaliikmed ja nende kombinatsioonid.

Lõõgastus

Meeskonna loomine ja meeskonna loomine pole ainult töö, vaid ka meelelahutus. Ühised reisid ja mõnus ajaveetmine on suurepärane võimalus inimeste sõbralikuks muutmiseks. See on suurepärane tootlikkuse tõstmiseks, pingete ja stressi leevendamiseks, võimaldab inimestel näha üksteist uues valguses, aitab kaasa meeskonnale pingevabasse keskkonda ja sellesse. Puhkamiseks võib sobida palju tegevusi: meeskonna loomise treening, mägedes matkamine, järves ujumine, jalgpalli mängimine, seiklusretk ja palju muud. Kuid kõige huvitavam on see, et ühine puhkus loob meeskonnavaimu ka siis, kui inimesed sellele ei mõtle.

Gamifitseerimine

See on mängutehnoloogiate ja -tehnikate kasutamine elus, tööl ja õppimisel. See võimaldab muuta ka kõige igavama tegevuse ebatavaliseks ja huvitavaks ning meeskonna loomisel on see lihtsalt asendamatu tööriist. Laske meeskonnaliikmetel oma ülesandeid täita, probleeme lahendada ja tulemusi saavutada, justkui läbiksid nad mängu "Töö" või "Projekt" tasemeid. Sisestage punktide, märkide ja preemiate, oskuste tasemete ja tiitlite süsteem. Uue eesmärgi saavutamisel võib meeskonnaliige koguda näiteks 5 punkti, saada "Eksperdi" tiitli ja nädalavahetuseks kinopileti. Ülejäänud näevad seda tulemust ja see kujundab positiivse suhtumise töösse ja võistlusvaimu. Muide, paljud edukad ettevõtted kasutavad juba oma töös mängutehnikaid ning nende meeskondi eristab uskumatu produktiivsus ja efektiivsus.

Edukatest meeskondadest räägime aga hiljem, kuid praegu räägime mõne sõnaga sellest, millised sündmused aitavad parimal viisil kaasa kompetentsele meeskonna loomisele, meeskonna loomisele ja inimeste suhtluse korraldamisele meeskonnas.

Meeskonna loomise üritused

Nagu juba öeldud, on üks parimaid viise inimeste sõbralikumaks muutmiseks korraldada kollektiivseid üritusi, mida ühendab levinud mõiste “meeskonna loomine”. Järgmisena tahame teile tutvustada mitmeid meeskonna loomise kategooriaid, mida saate uurida.

Intellektuaalne meeskonna loomine

Sellesse kategooriasse kuuluvad kõik kollektiivsed tegevused, mis nõuavad vaimsete võimete kasutamist, nagu ülesanded, rollimängud, fotovõistlused jne. Põhiline on see, et meeskonnaliikmed oleksid targad ja kasutaksid oma pead. Intellektuaalne tegevus paljastab inimese potentsiaali, toob esile tema anded ja lähendab teda teistele.

Mõned näited intellektuaalsest meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• City Quest. Meeskond peab liikuma erinevates linnaosades, lahendama mõistatusi, lahendama mõistatusi ja leidma tee pealt vihjeid.
• Fotonavigatsioon. Meeskond saab vidinale foto mõnest kohast linnas. Peate mõistma, milline koht see on, ja kohale jõudma määratud ajal. Kohti võib olla mitu.
• Tee seda ise. Meeskonnale antakse ülesanne valmistada oma kätega ese (näiteks lamp või tool), kasutades selleks mistahes materjale ja komponente.
• Kunstiajalugu. Meeskond külastab muuseumi või kunstinäitust. Iga osaleja saab ülesande õppida võimalikult palju konkreetse eksponaadi või maali kohta ning seejärel juhendina kohapeal objektist rääkida.
• Käsitöö. Võistkonnale antakse ülesanne valida huvitav käsitöö (mõdu või moosi valmistamine, tikkimine, puidu põletamine, puidu nikerdamine jne) ja valmistada oma toode.

Mitmekesisemaks muutmiseks võite konkurentsiefekti säilitamiseks jagada suure meeskonna mitmeks väiksemaks meeskonnaks. Muidugi peaksid võidu eest olema auhinnad ja auhinnad, mis on väärtuslikud meeskonnatöös osalejatele. Juhi jaoks on preemiaks sõbralik ja ühtehoidev kollektiiv.

loomingulise meeskonna loomine

Seda tüüpi meeskonna loomine võimaldab teil meeskonda sügavamal tasemel ühendada. See suurendab meeskonnaliikmete usaldust üksteise vastu, parandab vastastikust mõistmist ja aitab kaasa veelgi suuremale emantsipatsioonile. Hoolimata asjaolust, et pakutud meetod pole Venemaal veel juurdunud, on selle tõhusus vaieldamatu. Uudsuse fakt lisab sellele veelgi särtsu.

Mõned näited loomingulise meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• Teater. Meeskond paneb lavale lavastuse või etenduse ja demonstreerib seda määratud ajal teistele kolleegidele.
• Muusika. Meeskond valdab muusikainstrumente (või valitakse välja inimesed, kes oskavad midagi mängida) ja koostavad ise oma teoseid või esitavad tuntud kompositsiooni.
• Tantsimine. Meeskond mõtleb välja oma tantsu ja näitab seda määratud ajal ülejäänud kolleegidele. Teine võimalus on korraldada tantsuõhtu või minna kogu meeskonnaga diskole.
• Kirjandus. Meeskond valmistub teose avalikuks ettelugemiseks või demonstreerib kirjandusteadmisi selleks ettenähtud päeval.
• Film. Meeskonnale antakse ülesanne teha lühifilm vabal või konkreetsel teemal. Lavastaja, operaatori ja näitlejate ülesandeid täidavad meeskonnaliikmed.
• Kokkamine. Meeskonnale antakse ülesanne valmistada roog teatud riigi köögist, sealhulgas eksootilisest. Selle tulemusena maitseb kogu meeskond kulinaarseid rõõme ja jagab muljeid.

Nagu eelmisel juhul, saab suure meeskonna jagada mitmeks meeskonnaks. Kuid rõhk ei ole konkursi võidul, vaid loomingulise potentsiaali maksimaalsel paljastamisel ja usalduslike suhete loomisel meeskonnaliikmete vahel.

ekstreemne meeskonna ehitamine

Veel üks suurepärane viis meeskonna kokkuviimiseks. Kuid tuleb meeles pidada, et see võib olla mõnevõrra ohtlik, sest. Aluseks võetakse ekstreemrekreatsioon ja sellega seotud spordialad. See meetod tõmbab inimeste tähelepanu töölt suurepäraselt kõrvale ning võimaldab saada palju emotsioone ja muljeid ning ka korraliku annuse adrenaliini.

Mõned näited ekstreemsest meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• Paintball. Meeskond läheb paintballi klubisse, paneb laskemoona ja mängib sõjamänge.
• Takistusrada. Meeskond ehitab raja kõikvõimalike takistustega (augud, köied, võrgud, mustus) ja ületab selle. Võite minna spetsialiseeritud klubisse.
• Asukoha orientatsioon. Meeskonna ülesandeks on leida teatud arv kontrollpunkte konkreetses piirkonnas. Üritust saab läbi viia linnas, metsas, mägedes. Saate kasutada autosid.
• Rafting. Meeskond tellib reisibüroost raftingu mägijõel ja parved (tuleb arvestada raftingutsooni raskuskategooriaga).
• Langevarjuhüpped. Meeskond tellib langevarjuhüppeid spetsialiseeritud klubis. Tänu pöörastele emotsioonidele saab sellisest ajaveetmisest esmaklassiline meeskonna loomise koolitus.

Me ei vaidle vastu, et selline äärmus ei sobi igale meeskonnale ja veelgi enam, mitte igale inimesele. Kui aga julged ikka enda ja oma meeskonna närve kõditada, võid kindel olla, et su inimesed ei mäleta selliseid seiklusi mitte ainult kauaks, vaid neist saavad ka tõelised võitluskaaslased.

Seega oleme teile pakkunud mitmeid meeskonna loomise võimalusi, mis toetavad teid tõsiselt tugeva meeskonna loomisel. Kuid oleme kindlad, et soovite keskenduda ka sellistele meeskonna loomise meetoditele, mida tänapäeval kasutatakse ülemaailmse mainega ettevõtetes. Ja just teie jaoks oleme teinud valiku parima ettevõttekultuuriga ettevõtteid.

Näited parimast ettevõttekultuurist

Esitatud teabe aluseks võtsime ajakirja Enterpreneur Ameerika väljaande materjalid, mis kajastavad sündmusi ettevõtluse ja ärimaailmast. Võtke julgelt teadmiseks teile meeldivad ideed ja rakendage neid oma töös.

Twitter

Igaüks, kes on selle ettevõtte ärikultuuriga tuttav, ütleb selle kohta ainult meelitavaid ja imetlevaid sõnu. Töötajate suhted on üles ehitatud sõprusele ja usaldusele, igaüht motiveerivad meeskonna eesmärgid. Sellele aitavad kaasa suurepärased töötingimused: infotunnid San Francisco peakorteri katusel, kust avanevad hingematvad panoraamvaated, maitsvad tasuta hommikusöögid, ühised joogatunnid ning palju muid boonuseid ja võimalusi. Iga Twitteri töötaja mõistab, et ta on väärtuslik liige inimeste meeskonnas, kes toovad maailmale väärtust.

Facebook

Sellest ettevõttest on juba ammu saanud ideaalse ettevõttekultuuri sümbol. Selle töötajatele on tagatud kõik mugavaks ja lõõgastavaks tööks vajalik: tervislik tasuta söök, vabaõhukontorid, võimalused lihtsaks meeskonnasuhtlemiseks, isiklikuks ja professionaalseks kasvuks. Meeskonnaliikmete pingete maandamiseks lõi juhtkond spetsiaalsed puhkeruumid mugava mööbli, heli- ja videotehnikaga. Ettevõte pöörab suurt tähelepanu oma töötajate emotsionaalsele ja vaimsele seisundile ning korraldab erinevaid vaba aja tegevusi alates ühistest lõõgastusseanssidest kuni show-äri superstaaride kontsertideni.

Google

Google on aastaid olnud parima ettevõttekultuuriga ettevõtete nimekirjas, mitte juhuslikult ning sellest lähtuvad paljud startupid. Selle uhkuseks on tasuta, põnevate ekskursioonide korraldamine, oma jõusaalid, rahalised boonused, ettevõtte juhtide avalikud kõned, kõige mugavamad töötingimused ja need pole kaugeltki kõik Google'i meeskonna loomise lähenemisviisi eelised. Arengule ja meeskonna loomisele ettevõttes pööratakse sama tõsist tähelepanu kui äriküsimustele.

Adobe

Just selle ettevõtte arvele võib panna need, kelle juhtkond ei karda usaldada töötajaid kõige raskemate ülesannete täitma. Ja te ise puutute selle lähenemisviisi tulemustega kokku iga päev, sealhulgas arvutis. Lisaks paljude hüvede pakkumisele (toitlustamine, reisimine, rentimine, juurdepääs jõusaalidele, basseinidele jne) püüab Adobe juhtkond maksimeerida iga meeskonnaliikme loomingulist potentsiaali. See väljendub piiritus usalduses töötajate vastu, kõikvõimalike koolituste korraldamises meeskonna arendamiseks, tähelepanus inimeste elu pisimatele detailidele. Samuti puuduvad Adobel reitingud, mis sageli mängijaid demotiveerivad ning iga uustulnuk töötab treeneri käe all. Vigu tajutakse siin kui samme isikliku kasvu ja edu poole.

Southwest Airlines

See ettevõte on kuulus selle poolest, et selle kliendid kinnitavad üksmeelselt oma töötajate positiivset suhtumist, sõbralikkust ja "õnne". Organisatsioon on enam kui 40 turul olnud aasta jooksul välja töötanud oma ainulaadse ettevõttekultuuri. Igale töötajale pakutakse igasuguseid hüvesid, sealhulgas lennureisid. Harivad ja arendavad kollektiivsed üritused toimuvad regulaarselt. Meeskonnaliikmed puhkavad kõik koos, reisivad, külastavad meelelahutuskohti ja käivad täienduskursustel. Ühise eesmärgi saavutamine on üks seltskonna käske, mida jagavad eranditult kõik selle liikmed.

Zappos

Suurim jalatsitootja Zappos on tuntud mitte ainult kvaliteetsete toodete, vaid ka suurepärase ettevõttekultuuri poolest. On üllatav, et isegi koolituse algfaasis pakub ettevõte igale kandidaadile 2000 dollarit, kui ta keeldub selles töötamast, kuid sellega nõustuvad vaid vähesed - inimesed tahavad Zapposes nii väga töötada. Igasse uude töötajasse on esimestest päevadest peale sisendatud kümme ettevõtte väärtust, sealhulgas soov iga klient õnnelikuks teha ja meeskonnavaimu olulisus. Büroopoliitikal pole töötajate palgatasemega mingit pistmist – see sõltub ainult nende töö kvaliteedist ja töötajad ei ole meetodites piiratud. Meeskonna loomise ja meeskonna loomise koolituste jaoks on eraldatud tohutud summad.

Chevron

Erinevalt paljudest nafta- ja gaasikorporatsioonidest on Chevron kuulus oma suurepärase ettevõttekultuuri poolest. Juhtkond näitab tõeliselt hämmastavat muret oma inimeste turvalisuse pärast ja püüab neid igal võimalikul viisil toetada. Ettevõtte ettevõtete territooriumil on oma spordikeskused ja tervisekeskused, spordiklubid, tennisehallid ja isegi baarid. Töötajatele on saadaval palju terviseprogramme. Pausid puhkamiseks tööpäeva jooksul on tööks vajalik tingimus, samuti osalemine meeskonna loomise ja selle arendamise koolitustel.

ruutruum

Vaatamata selle ettevõtte väikesele vanusele on see juba kogunud kuulsust kui üks New Yorgi parimaid ja siin on terve rida töökohti. Selle ettevõtte ärikultuuri iseloomustab loominguline, avatud ja lihtne õhkkond. Töötajate vahel puudub selgelt kehtestatud ja reguleeritud alluvus, lihttöölised ja juhid lahendavad probleeme samadel tingimustel. Kõigile on tagatud tervisekindlustus, paindlik puhkus ja kindel puhkusetasu, tasuta toitlustus ja palju muid hüvesid. Meeskonna loomise tegevused on ettevõtte elu kõige olulisem valdkond, mille väärtus ja tähendus on igale meeskonnaliikmele äärmiselt selge.

Warby Parker

Selles 2010. aastast prille tootvas ja müüvas ettevõttes on kõik keskendunud otsesele suhtlemisele klientidega ja vastuvõetava hinnapoliitika hoidmisele. Oma töötajate jaoks on väärtus aga ainulaadses ettevõttekultuuris, mille arendamine ja kujunemine toimub kõrgeimal tasemel. Töötajate stimuleerimiseks ja meeskonnavaimu tõstmiseks korraldab ettevõte süstemaatiliselt ebatavalisi temaatilisi õhtusööke ja koosolekuid, meelelahutus- ja võistlusprogramme, arendavaid ja ühendavaid üritusi nagu seminarid, meeskonnatöö koolitused, tavalised jne. Meeskonna väärtus ja ühised eesmärgid on Warby Parkeri sisemise viisi kõige olulisem aspekt.

Neid ja teisi sarnaseid meeskonna loomise tehnikaid saab edukalt rakendada ka oma meeskonna loomisel ja ühendamisel. Kordame, et Venemaa jaoks on paljud ülalkirjeldatud meetodid endiselt uudsed, kuid see ei tohiks olla takistuseks. Vastupidi, loovust näidates, kaasaegseid globaalseid meeskonna loomise trende järgides saavad juhid ja juhid suurepärase võimaluse tuua oma meeskonna töösse uudsust, intriigi, huvi, ebatavalisust ja originaalsust. Mida loomingulisemat praktikat rakendate, seda tihedamad ja tõsisemad on õnnestumised.

Ja kui praktikast rääkida, siis on aeg liikuda edasi meie kursuse puhtpraktilise osa juurde. Kui esimeses kolmes tunnis oli jutt rohkem meeskonnatöö teoreetilistest alustest, siis kaks järgmist tundi on pühendatud eranditult sellele, mida on vaja teha, et kirju inimgrupp ühtseks tervikuks muuta. Meie meeskonna loomise koolituse järgmine tund on pühendatud meeskonna loomise mängudele. Alguses räägime põgusalt selliste ürituste eesmärkidest ning põhiosas vaatleme mitukümmend tulemuslikku mängu ja viit originaalset viisi meeskonna ühendamiseks.

Kas soovite oma teadmisi proovile panna?

Kui soovite testida oma teoreetilisi teadmisi kursuse teemal ja mõista, kuidas see teile sobib, võite sooritada meie testi. Iga küsimuse puhul saab õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde.