Зміст командної ролі утворюється сукупністю вимог, що висуваються індивіду суспільством. Командна роль визначається як сукупність дій, які має виконати людина, яка займає цей статус у соціальній системі; це нормативно-схвалений образ поведінки, очікуваний від кожної людини, яка займає цю позицію; що зберігається у свідомості людини набір уявлень у тому, як і інші повинні поводитися у певних обставин.

Розподіляючи функціональні завдання, команді необхідно орієнтуватися на індивідуальні особливості кожного учасника, виходити з властивої особисто людині ролі, і навіть добору функцій під здібності людини, а чи не навпаки, як часто відбувається у бюрократичних структурах.

Розподіл ролей у команді – досить тонке питання. З одного боку, надзвичайно важливо, щоб кожен член команди грав роль, що відповідає його здібностям та можливостям. З іншого – так само важливо, щоб кожен у процесі життєдіяльності команди «спробував на собі» якнайбільше ролей. Це необхідно для створення умов взаємного страхування та взаємозамінності членами команди один одного в аварійних та екстремальних ситуаціях.

Підбір людей у ​​команду, як правило, здійснюється, виходячи з наявних у людини навичок, знань та досвіду. Але для досягнення успіху команди важливі не тільки навички, знання та досвід, але й однакові особисті якості та особистісні характеристики (особливості) членів команди.

У науці є різні підходи до розподілу командних ролей у створенні.

Працюючи разом у складі однієї групи, кожен із членів команди взаємодіє з іншими її членами та виконує ролі двох типів. Перша та найбільш очевидна - професійна роль, що базується на професійних навичках та практичному досвіді, яку він реалізує, виконуючи свої професійні функції. Друга роль є командної, основу якої лежать особисті дані. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок та досвіду, що становлять сам зміст виконуваної функціональної ролі.

Різниця між цими двома ролями та їх значення для команд та командної роботи було досліджено Мередітом Белбіном (R. Meredith Belbin) у 1981-1993 роках. Було встановлено, що кожен працівник грає щонайменше одну, дві, а можливо, і три чи навіть чотири командні ролі, які є цілком природними.

М. Белбін почав вивчення управлінських команд у 1970-і роки на базі Коледжу адміністративного персоналу в Хенлі (Великобританія). Аналіз управлінської діяльності здійснювався через узагальнення емпіричного досвіду. М. Белбін аналізував успішні та неуспішні команди, як створювані в експериментальних ситуаціях у спеціально спроектованій для цього діловій грі – «Тимополія», так і працюють у реальних організаціях.

Величезна популярність моделі багато в чому викликана доступним діагностичним інструментарієм – у першому ж виданні книги М. Белбін опублікував власний опитувальник, ключі та норми щодо нього. Розробивши модель, М. Белбін не зупинився на досягнутому. Протягом наступних десяти років він продовжував дослідження та консультаційну практику, результати якої увійшли до книги «Типи ролей у командах менеджерів», де вихідна модель була дещо модифікована.

М. Белбін був розроблений тестове опитування «Ролі в команді», де він виділив наступні 8 командних ролей. Детальні характеристики цих 8 ролей і опитувальник, який дозволяє визначити природну роль у команді, а також ті ролі, від виконання яких анкетований хотів би відмовитися наведені в Додатку 2.

Слід зазначити, що однаково важливими для ефективності командної роботи, перелічені у Додатку 2 ролі можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу та найкращим чином.

Наприклад, мислитель потрібен у той період, коли команда тільки починає розглядати проблему або розробити проект і потрібні новаторські ідеї. Далі виникає необхідність оцінки того, як ці ідеї можуть бути втілені у практичні дії та виконувані завдання (виконавець). Успіх досягається за умови, що в команді є хороший координатор (голова), завданням якого є забезпечення найбільшої віддачі членів команди в потрібний час. Рушійні сили та стимули команда набуває завдяки активності енергійного формувача. Коли виникає необхідність у проведенні складних переговорів з іншими групами, велике значення набувають якості, які має дослідник ресурсів. Щоб стримувати надмірне прояв ентузіазму, що відволікає від основних напрямів діяльності команди у складі повинен бути оцінювач.

Різні джерела тертя і непорозумінь між членами команди усуваються колективістом, тоді як завдяки наявності фахівця команда має у своєму розпорядженні навики і знання, що рідко зустрічаються, в яких періодично виникає необхідність. Роль доводчика у тому, ніж упускати з уваги навіть дрібні деталі реалізації прийнятих рішень і домагатися послідовного виконання всіх намічених дій.

Для того, щоб команда отримала максимальну користь зі всієї різноманітності командних ролей, кожному її члену повинні бути відомі особливості цих ролей своїх колег. Тільки в цьому випадку команда матиме можливість встановити, чи немає серед цих ролей таких, які не належать до природних сильних сторін членів команди. Якщо така ситуація має місце тим членам команди, для яких відсутні природні командні ролі є вторинними, доведеться постаратися заповнити дану прогалину. Очевидно, що для цього буде потрібно атмосфера відвертості та довірливості. Іноді менеджери стикаються з тим, що їм доручено керівництво командами, незбалансованими щодо командних ролей, і доводиться мати справу з тим, що є. У більшості сучасних організацій існує постійна плинність кадрів у робочих групах та відділах. При відборі та прийнятті нових співробітників до своїх команд менеджери, які взяли на озброєння концепцію командних ролей, будуть цілеспрямовано підбирати собі персонал.

М. Белбін зазначав, що однаково важливими для успіху команди є наявність всіх ролей за умови використання їх у належні періоди часу та найкращим чином.

Адекватний та гнучкий рольовий розподіл – це ефективний метод підвищення конкурентоспроможності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх та внутрішніх факторів.

Іншим альтернативним рольовим підходом може бути «Колесо команди» Марджерісона-МакКенна. Ця модель виділяє у процесі управління вісім робочих функцій: консультування, новаторство, стимулювання, розвиток, організація, виробництво, контроль, підтримка – і навіть одну всеосяжну область координації діяльності під назвою «формування зв'язків», чи «зв'язку». У точній відповідності до восьми основних функцій фіксуються вісім типів індивідуальних переваг, або командних ролей:

· «Доповідач-консультант»

· «Новатор-розробник»

· «Дослідник-промоутер»

· «Фахівець з оцінки та розвитку»

· «координатор-організатор»

· «Фахівець з виробництва та доопрацювання»

· «Інспектор-контролер»

· «Фахівець із підтримки досягнутого рівня».

Для «формування зв'язків» специфічна командна роль виділено, оскільки вважається, що це тип діяльності може виконувати будь-який член команди з розвиненими комунікативними здібностями.

Вітчизняною альтернативою моделям М. Белбіна та Марджерісона-МакКенна є концепція Т.Ю. Базарова, яка містить чотири рольові позиції: організатор – адміністратор – управлінець – керівник.

Поряд із виділенням ролі члена команди необхідно виявити структуру особистісних характеристик індивіда, за допомогою яких надалі можна уникнути конфліктів у ході взаємодії членів команди. Одним із найбільш зручних, стосовно організаційного контексту, інструментів, що дозволяють зробити це, є типологічний підхід Майєрс-Бріггс. урс мва

Підхід, розроблений Кетрін Бріггс та Ізабель Майєрс MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), ґрунтується на навчанні К.Г. Юнга про типи особистості.

Одним з важливих факторів є відносна простота і послідовність схеми, запропонованої І. Майєрс і К. Бріггс, і різноманіття діагностичних процедур, що включають, крім MBTI, такі доступні та економічні з точки зору тимчасових витрат кошти, як включене і зовнішнє спостереження та напівструктуроване інтерв'ю.

Основою тестування служить, як зазначалося, класифікація Карла Юнга, який розділив 1920 р. людей різні групи за основним архетипам. Метод МВТI ґрунтується на виділенні чотирьох осей полярних особистісних відмінностей, три з яких - "екстраверсія - інтроверсія", "сенсорність - інтуїтивність", "раціональність - чуттєвість" - засновані безпосередньо на типології К.Г. Юнга, а четверта - "діючий - розуміє" - на оригінальних дослідженнях І. Майєрс.

Внаслідок проходження тестування можна виявити властивий кандидату архетип. Автори способу виділили 4 базових архетипу, які грають значно різні ролі у житті організацій. Архетипи мають такі позначення: SP "Посередники", SJ "Організатори" або "Традиціоналісти", NF (Каталізатор групової активності) та NT "Провидці". У Додатку 3 представлений тест та характеристика архетипів.

Як стверджують І. Майєрс та К. Бріггс між цими чотирма типами існують свого роду «відносини додатковості». Команда, в якій з тієї чи іншої причини не реалізуються функції хоча б одного виду, починають відчувати у своїй діяльності певні складнощі, які можуть привезти не тільки до тріщин, що пробігають між співробітниками, а й до розколу команди. Тож у всьому має бути «золота середина».

При необхідності отримання результатів підвищеної надійності та валідності особистісний індикатор Майєрс-Бріггс зручно використовувати у поєднанні з тестами інтелекту (Амтхауера, Айзека, Ровена та ін.), 16-факторним запитальником Кеттела, методикою «Стратегія поведінки в конфліктній ситуації» Томаса, та іншими.

Поруч із тестовими опитуваннями щодо виявлення командних ролей розподіл рольових функцій може статися під час розмови, де кожному члену команди підбирається своя роль. Такі дискусії проходять весело і створюють додаткові ресурси підтримки «командного духу». Щоб поєднувати «ігровий момент» з відчуттям індивідуального вкладу в загальну справу до назв ролей, потрібно підходити творчо, не скупаючись на яскраві образи, метафори.

Для того, щоб команда отримувала максимальну користь із усієї різноманітності командних ролей, кожному члену команди повинні бути відомі особливості командних ролей своїх колег. Урс мваТільки в цьому випадку команда матиме можливість встановити, чи немає серед цих ролей таких, які не відносяться до природних сильних сторін членів команди. Якщо така ситуація має місце, то тим членам команди, для яких відсутні природні командні ролі є вторинними, доведеться постаратися заповнити цю прогалину. Очевидно, що для цього буде потрібна атмосфера відвертості та довірливості, яка зазвичай існує в добре організованих та керованих командах. На жаль, доводиться констатувати, що в командах з недостатньо високим рівнем взаємної довірливості та відкритості люди, які можуть відверто говорити про все, що належать до їх функціональних ролей, можуть виявляти деяку сором'язливість, коли йдеться про їх особистісні характеристики. У таких ситуаціях компетентний лідер команди намагатиметься врегулювати проблему з дотриманням певного такту.

Зінкевич-Євстигнєєва Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. у книзі «Теорія та практика командоутворення. Сучасна технологія створення команд виділили фактори, що визначають ролі в команді:

· Безпосередня професійна діяльність, посадові обов'язки.

· Взаємодія команди із зовнішніми партнерами, клієнтами.

· «Склад розуму» кожного члена команди та конкретні ситуації.

Розподіл ролей у команді

Кожен учасник команди має дві ролі: функціональна та командна.

Функціональні роліставляться до наших посадових обов'язків і охоплюють наші навички та вміння, знання та досвід.

Командні ролівідбивають спосіб, за допомогою якого ми виконуємо свою роботу. Командна роль також визначається нашими вродженими та набутими особистими якостями.

Роль конкретного учасника визначається його внеском у роботу команди та взаємовідносинами між учасниками команди. Існують два принципи, відповідно до яких відбувається розподіл ролей у команді: принцип компетентностіта принцип вподобання.

Принцип компетентностістверджує, що ефективним вважатимуться такий розподіл ролей, у якому відповідальність кожної ролі вбирається у уміньчлена команди, якому ця роль дісталася. Члени команди надаватимуть більшу перевагу тим цільовим ролям, які більше відповідають їхнім індивідуальним потребам. Хоча й сучасними ролями можуть справлятися ефективно.

Принцип перевагиґрунтується на тому, що ефективним може вважатися такий розподіл цільових ролей, при якому якнайбільше членів команди виконують ті ролі, які вони самі віддають перевагу.

тобто. член команди, який ідеально підходить для цільової ролі, сам може віддавати перевагу іншій ролі. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, який може призвести до зниження продуктивності члена команди, порушення взаємодії між членами команди. Може початися внутрішня конкуренція і частина продуктивної робочої енергії буде марно витрачено.

Тому керівник команди повинен при розподілі/виборі ролей прагнути балансу між цими двома принипами.

Наукові дослідження виявили дев'ять типів особистостей, які мають бути включені до успішно працюючої команди. Однак не можна стверджувати, що це головна умова. Слід пам'ятати, що склад групи повинен відповідати завданню, до виконання якого вона створена. Отже, які ролі виділяють задля забезпечення ефективності командної роботи?

Генератор ідей - винахідливий, має багату уяву; вміє вирішувати нестандартні проблеми.

Відмінні риси характеру: індивідуаліст, що часто серйозно мислить, відкритий до сприйняття нових ідей. Розвинена уява, високий рівень інтелекту. Насилу акцентує увагу на практичних деталях, протоколі.

Вважають за краще працювати поодинці. Часто безлюдні. Віддають перевагу відносній свободі.

Дослідник ресурсів - ентузіаст, товариський. Досліджує можливості, встановлює контакти з потрібними людьми, виявляє нові можливості, здатний реагувати на складні завдання.

Екстравертований, цікавий, комунікабельний.

Схильний втрачати інтерес, як тільки початкова чарівність минає; може бути занадто оптимістичний та некритичний. Їх стимулює наявність людей, команди поряд. Нормально реагують на кризу і тиск. Їм приносить задоволення досягнення важких завдань, їхню увагу здебільшого зосереджено на зовнішніх по відношенню до команди ресурсах і контактах.

Генератори ідей та дослідники ресурсів є найбільш творчими членами команди, алеїх легко відвести убік. Дослідники ресурсів схильні докладніше та творчо переробляти ідеї інших людей (наприклад, генератора ідей).

Координатор- Вміє чітко формулювати цілі, просувати рішення, делегувати повноваження. Часто є зрілішою особистістю. Соціальний лідер

Для нього характерні: спокій, впевненість у своїх силах, контроль та самовладання. Часто доброзичливий та вітає внесок усіх, хто потенційно здатний покращити роботу команди.

Не завжди наділений видатними інтелектуальними та творчими здібностями.

Вважають за краще використовувати наявні ресурси, спрямовуючи їх на досягнення командного завдання. Їхня увага зосереджена на команді.

Організатор - винахідливий, має багату уяву, людина з ідеями. Динамічний, буває неживим, але є здібності та прагнення долати інерцію та неефективність, буває самозадоволений.

Легко реагує на провокації, дратівливий та нетерплячий, схильний травмувати почуття інших людей. Як і координатор є сильним лідером, але для вирішення певного завдання. Може конфліктувати з координатором через стилі керівництва.

Контролер - проникливий, має стратегічне мислення. Бачить усі альтернативи, все зважує, за своєю природою – інспектор.

Розважливий, неемоційний, завбачливий. Має здоровий глузд і обачність.

Не завжди вміє мотивувати людей, надихати, але вміє аналізувати думки інших людей, ніколи не роблять поспішних висновків.

Гравець команди - дипломатичний, сприйнятливий. Вміє слухати, запобігає тертям між членами команди. Соціально орієнтований, досить м'який, чутливий. Не завжди здатний приймати рішення у моменти кризи, але добре адаптується до змін. Діє для досягнення гармонії та підтримання духу команди. Вміють працювати під керівництвом "важких" людей (організаторів).

Виконавець - дисциплінований, надійний, консервативний, ефективний. Вміє реалізовувати ідеї на практичних діях. Обов'язковий та передбачуваний. Має хороші організаторські здібності, практичний здоровий глузд; працьовитий.

Акцентують свою увагу на графіках, планах заходу. Виявляють найкращий спосіб досягнення результату.

"Довідник" - старанний і сумлінний. Шукає помилки та недогляди. Контролює термін виконання доручень.

Здатний виконувати свої обіцянки, прагне все виконати на найвищому рівні. Іноді схильний хвилюватися без особливих причин, не прагне делегувати повноваження та обов'язки.

Прагніть виконати завдання належним чином, концентруючись на деталях. Більше стурбовані результатом, аніж способом його досягнення. Спокійно ставляться до контролю та приймають більшість типів керівників.

Фахівець - професіонал у вузькій галузі знань. Самостійно мислить і організує свою роботу, прихильний до свого напрямку. Має рідкісні знання та навички. Може не бачити загальної картини. Прихильник високих стандартів. Не люблять пильного контролю, особливо з боку тих, хто має меншу порівняно з ними компетенцію.

Необов'язкова (не завжди реальна) наявність у команді всіх дев'яти гравців. Найчастіше складається ситуація, коли у команді кілька гравців одного типу.

Занадто багато організаторівможуть призвести до конфлікту та погіршення роботи групи.

Перевага виконавців і доводчиків, що йдуть у хвості групи, може призвести до стану, коли група задоволена собою, але реально мало чого досягає.

Існує шість факторів, які найбільше впливають на успішність дії команди:

Керівник команди повинен займати досить високе становище у команді (у деяких випадках може бути формальним керівником, а бути головою). Його показники схожі з участю координатора.

Успішно діючій команді потрібний хороший генератор ідей. Якщо таких людей більше одного, то можливість успіху всієї команди знижується, т.к. почнеться конкуренція та критика.

Гарний розподіл інтелектуальних здібностей. У команді має бути принаймні дві розумні людини, які можуть один одного стимулювати. Деякі з учасників команди можуть мати середній (і вище) інтелектуальний рівень, - їхня нездатність конкурувати з розумнішими колегами змусить їх шукати альтернативні ролі, в яких вони можуть досягти успіху. Загалом у команді складеться повніша гамма переваг.

Різноманітність особистісних характеристик, що дозволяє повно охоплювати командні ролі. Команда, яка може розподілити між своїми учасниками більшість чи всі командні ролі, краще працюватиме, ніж інші. У такій ситуації буде не тільки менше тертя, але й більший шанс кожному отримати ту роль, яка, можливо, потрібна.

Хороше поєднання між відносинами та обов'язками учасників команди.У більшості успішно працюючих команд функціональні обов'язки учасників вписуються в систему властивих їм міжособистісних відносин.

Визнання незбалансованості команди та здатність коригувати.Команда, яка усвідомлює свої проблеми та готова адаптуватися чи змінювати свої ролі з метою використання якнайкраще своїх рис або компенсувати свої слабкості, перебуває у переважному становищі.

Найкращий склад команди може змінюватись в залежності від поставленого завдання.

Навіть у невеликій команді необхідно мати більшість командних ролей. Кожен може взяти на себе принаймні одну вторинну роль.

Насправді часто складається ситуація, коли немає можливості вибирати команду. І тут слід використовувати те, що є. У менеджера є кілька способів підвищення ефективності діяльності групи:

Реструктурувати.Це може бути виходом для двох і більше учасників команди: обмінятись ролями або основною частиною роботи. Якщо завдяки цьому вони здобувають роль, в якій вони, ймовірно, більше досягнуть успіху, вони, швидше за все, вітатимуть зміни.

Перерозподіл обов'язків.Визначити які завдання подобаються кожному з учасників команди. Потім розглянути можливість їхнього перерозподілу. Це відрізняється від повного обміну обов'язками.

Розділити учасників команди, що конфліктують.Розділити команду на декілька менших груп, кожна з яких відповідатиме за різні проекти.

Найняти нового співробітника.Не завжди є можливим варіантом, але якщо з'являється така можливість, необхідно найняти хорошого представника саме того типу, який вам потрібний.

Курсова робота

Розподіл ролей у команді

Вступ

трудовий команда колективіст

Команда та ролі

Успіх будь-якої компанії багато в чому залежить від того, як розподілені в ній обов'язки між співробітниками. Якщо для вирішення поставленого завдання необхідно задіяти кілька людей, а тим більше відділів, їх взаємодія може стати ключовим моментом у досягненні поставленої мети. При грамотному розподілі областей відповідальності результат може бути досягнутий швидше, а робота в цілому проведена більш якісно і ефективно.

Сучасне виробництво повністю засноване на розподілі праці. Цей принцип використовувався ще під час створення перших мануфактур. І навіть у команді, яка не займається фізичною працею, цей принцип продовжує діяти. На будь-якій стадії втілення проекту у життя потрібен різнобічний підхід та виконання різних функцій. У ситуації, коли обов'язки розподілені між різними фахівцями, компанія має більші шанси на успіх, ніж якщо одна людина виконує безліч різних функцій. При виконанні великої кількості роботи одного типу, людина може вдосконалювати свою навичку у цій галузі. З іншого боку іноді важливим є «свіжий погляд» - виконання завдання з абсолютно невідомої людині області може спонукати його на нестандартні рішення, які можуть своєю оригінальністю допомогти проекту, або ж надихнути колег. Те, як робота співробітника може вплинути на загальну справу, має бути передбачено менеджером і є його особистою політикою.

Поряд з важливістю розподілу ролей у компанії, також має велике значення розподіл ролей між працівниками в кожному окремому відділі. Саме для координації їх дій необхідне чуйне керівництво менеджера, який зможе грамотно розподілити обов'язки, використовуючи сильні сторони кожного працівника. Тому для успішного функціонування команди керівник повинен добре знати здібності своїх співробітників, і вже аналізуючи їх якості, необхідні для тієї чи іншої роботи, він може зробити правильний вибір у дорученні того чи іншого завдання. Роль, яку грає у команді людина, можна назвати своєрідним «амплуа», залежно від якого людина отримує певні функції.

Саме необхідність розподілу обов'язків у колективі я хочу обґрунтувати у цій роботі. Також мені хочеться розглянути шляхи, яким може слідувати керівник компанії або будь-який конкретний менеджер, коли він розподіляє функції серед своїх підлеглих.

1. Команда

Взаємодоповнююча команда

Командою є суспільство людей, які об'єднані спільною метою, загальними принципами та головне – загальною структурою. Для більшої узгодженості у діях команда може мати чітку ієрархію чи навіть узгоджене керівництво. Для досягнення мети у команді люди повинні доповнювати та підтримувати діяльність один одного.

Для підтвердження визначення наведу приклад команди:

«…10-15 висококваліфікованих лікарів мають виконати операцію на відкритому серці - скажімо, коронарне шунтування»… «Кожен член (головний хірург, два помічники, анестезіолог, дві сестри, які готують пацієнта до операції, три операційні сестри, які допомагають у процесі операції) , дві-три сестри та лікар-ординатор, які працюють у реанімації та палаті інтенсивної терапії, фахівці, які відповідають за апарати «штучне серце» та «штучні легені», три-чотири співробітники, що відповідають за електроживлення) робить свою справу, виконує тільки своє завдання і ніколи, за жодних обставин не бере на себе чужих обов'язків. Всі ці люди вважають себе «командою», і всі у лікарні сприймають їх саме у цій якості. Вони справді «команда», кожен член якої – миттєво, без спеціальних наказів і навіть підказки колег – коригує свої дії у разі найменших змін у ритмі та ході операції.»

Таким чином, команда повинна мати головну якість - виконувати командну функцію підтримки, без якої команда була б просто людьми, які працюють в одній області.

Структура компанії може бути різною, у тому числі навіть децентралізованою, проте головне, щоб люди у ній працювали на місці. Тим не менш, я говоритиму про найбільш загальноприйняту та класичну форму команди - а саме про колектив, в якому є централізована структура управління, і певна ієрархія. І хоча структура є лише інструментом, вона відіграє важливу роль у житті будь-якої команди. Від ієрархії залежить ступінь відповідальності кожного учасника у справі, і, головне, виживання організації у кризовій ситуації.

У своїй праці про ефективні та неефективні стилі менеджменту, Іцхак Адізес пропонує поставити керівникам відділів наступне питання з метою вирішення найнагальніших проблем компанії:

«Скільки з цих проблем зникне, якщо я дам вам чарівну пігулку, яка дозволить виробити одностайне рішення за умови, що ви все працюватимете як єдина команда?»

Це питання покликане задуматися менеджерів про необхідність спільної та одностайної роботи і не випадково. Узгодженість - головний ключ до успішного вирішення будь-якої заплутаної чи конфліктної ситуації. Отже, перед нами абсолютно реальне рішення: команда професіоналів, що взаємодоповнює, де кожен зайнятий своєю справою, і, тим не менш, знаходиться в узгодженому взаємозв'язку з рештою. Можна поставити дуже важливе питання - а чому б одній людині не взяти на себе відразу безліч функцій, а декільком не виконувати одні й ті самі функції, адже це повністю назавжди вирішило б будь-які проблеми, пов'язані з комунікацією?

На це питання досить просто відповісти. Іцхак Адізес формулює відповідь на питання про різні робочі функції щодо керівництва таким чином:

«Я переконаний, що окремі функції мають виконувати різні люди. Щоб успішно керувати, потрібно зібрати разом керівників з різними підходами та способом мислення. Замість того, щоб говорити про менеджера, який планує, організує тощо, слід подумати про управлінську команду, яка візьме на себе ці функції. Функції виробника, адміністратора, підприємця та інтегратора повинна виконувати взаємодоповнююча команда, оскільки жодна людина не впорається з ними сама.»

Насправді ця відповідь підходить не лише щодо управлінської команди, а й для визначення функцій команди будь-якого рівня. Ральф Уолдо Емерсон влучно охарактеризував раціональність розподілу різних функцій між різними людьми через їх різні схильності і таланти, чесно сказавши: «Кожна людина в чомусь мене перевершує».

Якщо люди мають одні й ті самі здібності, у невеликій команді їхня присутність швидше заважатиме, оскільки вони лише заміщатимуть один одного, але ніяк не доповнюватимуть. Найкращий варіант, коли кожен член команди здатний щось унікальне і своєрідне. Тоді він стає по-справжньому важливим для команди, він незамінний у своїй галузі. І, хоча згідно з приказкою «незамінних немає», збори незамінних людей і є справжньою командою, що взаємодоповнює.

«Погляньте на свою руку. Різні пальці доповнюють один одного, і саме це робить руку рукою»

Якщо члени команди мають різний потенціал, різнопланові здібності та виконують різні функції, то вони і створюють свій авторський метод. У будь-якій справі людина може проявити себе, як би незначна ця робота не здавалася. У справжній команді як у театрі «немає маленьких ролей, а є маленькі актори». Члени команди обирають різні підходи до вирішення кожної спільної задачі, що гарантує команді успішне досягнення поставлених завдань. Завдяки плюралізму, у команді можливий мир і врівноваженість, які неможливі за загального «клонованого» підходу, де незмінно опиняться лідери та аутсайдери. При копіюванні чужих методів працівник як позбавляється можливості проявити себе, а й перестає бути самостійним і повноцінним членом команди.

«Вони допускають відмінності стилів та думок та взаємно врівноважують природну тенденційність підходів один одного. Ось що таке команда.

Також у цій команді, де кожен є професіоналом, кожного працівника покладено більший рівень відповідальності, ніж це могло бути при стандартному очікуванні вказівок зверху. У такій організації член команди може сам ухвалити важливе рішення, не чекаючи наказу, і діяти не просто за вказівкою начальства, але виходячи з власного досвіду, що важливо за будь-яких складних ситуацій.

Знову постає питання про унікальність кожного працівника і, головне, про те, як вони уживатимуться разом в одному робочому творчому просторі. Відсутність конфліктів і водночас поважна співпраця – важливі складові будь-якого сучасного колективу, де цінують своїх співробітників. Різниця стилів та принципів ведення справ автоматично породжує конфлікт і розбіжність у поглядах, навіть якщо всі члени команди вже зрілі люди, які готові до діалогу. Іцхак Калдерон Адізес наводить такий приклад:

«Адміністратор конфліктує з підприємцем: консервативний A любить тримати все під контролем, а E прагне змін. Виробник та підприємець конфліктують, оскільки P потрібна віддача в короткостроковому аспекті, а E орієнтований на результати у довгостроковій перспективі. Підприємець та інтегратор конфліктують, оскільки E тягнуть за собою перетворення, які загрожують конфліктами, а I прагне гармонії. При цьому кожному стилю властива особлива манера спілкування, а одні й самі слова в устах носіїв різних стилів часто мають протилежне значення. Все це веде до непорозумінь і суперечок.»

За таких різних підходах до роботи немає нічого дивного, якщо виникнуть якісь розбіжності та конфлікти. Уникнути цього практично неможливо. Витрачати час на запобігання конфліктам досить безглузде заняття. У добре керованій команді керівник повинен знати, як вирішити конфлікти, що вже виникли. При вмілому напрямку конфлікт може бути «безкровно» вирішений, а й принести якусь користь. При висвітленні конфлікту правильному світлі можна винести крім безцінного досвіду, найважливіші різні шляхи вирішення. Однак конфліктні ситуації не є частиною моєї роботи, тож я повернуся до організації команди.

Чим ще відрізняється справжня команда? Звичайно ентузіазмом та настроєм. Ця досить очевидна істина, проте, довго вислизала від поглядів керівників та менеджерів. Здавалося б для мотивації працівників цілком достатньо таких елементарних речей як висока зарплата та цікава справа. Однак, згідно з теорією Y МакГрегора для успішної роботи співробітнику ще необхідно, щоб його праця цінувалася. Йому потрібне покликання та відповідальність. Саме ці фактори будуть обов'язково присутні при роботі в добре організованій команді.

У справжній команді людина отримає не тільки сприятливу атмосферу для розвитку та створення, а й можливість проявити себе, заслужити на повагу, звернути на себе увагу. Саме завдяки зацікавленості та мотивованості кожного народжується і командний ентузіазм.

"Якщо у вас сильна команда, у неї буде достатньо самомотивації та ентузіазму."

Що має на увазі Джим Коллінз під мотивацією команди? Очевидно, що організація, що працює за принципом злагодженої команди, представляється як самостійний організм, який практично може функціонувати навіть у відсутності голови (глави компанії, керівництва), проте головна цінність не в цьому. Самомотивація команди має на увазі, що зацікавленість кожного в тому, що він робить, створює зацікавленість в успіху команди загалом. Це дозволяє команді досягати куди швидше та якісніше поставлених завдань.

Для прикладу такої команди, що сама мотивується, цього разу візьму приклад з власного досвіду. У аматорському театрі аврал при випуску вистави, необхідно упорядкувати декораційне та реквізиторське оснащення вистави за дуже стислі терміни. У такому разі за роботу приймаються всі, хто має «вільні руки», навіть якщо вони є акторами. Кожен береться саме за ту роботу, яка в нього краще вийде, проте радиться з оточуючими. Завдяки загальній зацікавленості у спільній справі, команда самоорганізується без будь-якого управління зверху, і мета досягається в рекордні терміни.

. Ролі у команді

Розподіл ролей

«Сучасна корпорація – це плем'я. Напрошується ще одна метафора: театральна вистава, що розгортається з усім своїм драматизмом. Управління компанією – це постановка п'єси, щодня. Актори/співробітники отримують різні ролі, які вони мають грати разом із колегами та клієнтами/покупцями. Якщо п'єса, що розігрується ними, захоплює, багато хто захоче приєднатися. Захоплює і те, що ця п'єса може обернутися комедією чи трагедією, зважаючи на обставини. Разом із клієнтами та покупцями співробітники визначають напрям, у якому розвивається дія. Будь-що-будь, нехай це буде великомасштабна постановка, повна героїв, лиходіїв, тролів і пишучої братії. За допомогою театральної метафори ми насправді наближаємося до реальності»

Постійне порівняння з театром упродовж усієї моєї роботи не випадкове, адже спочатку слово «роль» прийшло саме звідти. Як у будь-якій п'єсі є ролі, які приміряють він актори, і у хорошій команді є свої ролі, які приміряють він співробітники. Необхідність цих ролей була обґрунтована у попередньому розділі, а тепер я спробую розібрати, які саме ролі бувають у командах.

У більшості команд найголовнішу роль відіграє керівник, і в усіх лідер, незалежно від того, чи є він керівником. Звичайно, у більшості випадків ці дві ролі збігатимуться, якщо тільки керівник не є лише юридичною формальністю, у той час, як справжнім лідером є його заступник, наприклад, хтось із ради директорів в акціонерному товаристві або прем'єр за «підставного» президента.

Керівник відповідає за всі ключові питання, за прийняття до команди нових членів, а також приймає рішення щодо реорганізації команди. Лідер організує як успішну координацію дій у команді, і відповідає за розподіл інших ролей, за всі організаційні питання, за мотивацію і працездатну атмосферу. Саме він веде колектив до цілей та успіху.

«Ефективні лідери виконують дві ролі – харизматичну та архітектурну. У харизматичній ролі лідер малює найкраще майбутнє і надихає своїх підлеглих. В архітектурній ролі він звертається до питань, пов'язаних зі структурою компанії та системами контролю та заохочення.»

Що потрібно керівнику, щоб бути справжнім лідером своєї команди, а чи не просто посадою? Керівник повинен уміти слухати і чути своїх підлеглих, повинен бачити їх сильні та слабкі сторони. Саме він формує команду, робить її одночасно робочою спільнотою та колективом. Для того, щоб вміти точно розподіляти людські ресурси, ставити конкретні завдання та покладати на людей вірний рівень відповідальності, керівник, перш за все, має дуже добре знати специфіку всіх робіт, якими займаються його підлеглі. Це дуже просте правило, яке допоможе керівнику зрозуміти своїх працівників та відповідно грамотно ними керувати.

«Будьте компетентними, якою б не була ваша професія. Природно, бути хорошим продавцем важливо, якщо ви продавець; так само, як бути добрим лідером, якщо ви керівник. Єдина проблема в тому, що, враховуючи сучасний високий рівень освіти в цілому, винятковий професіоналізм часто вважається таким, що само собою зрозуміле, а, отже, сам по собі не виділить вас з натовпу. Потрібно те саме щось ще.»

Наведу уривок із роботи Кете де Вріс Манфреда «Містика лідерства», який характеризує діяльність лідерів-керівників та роз'яснює їхні обов'язки, спрямовані на створення команди:

«З огляду на важливість сенсу (особистого чи громадського) для працюючих керівництво компанії має створити колективний зміст. Під цим я маю на увазі, що робота в будь-якій організації повинна виконуватися - а по необхідності бути подана - так, щоб співробітники розуміли, що вони роблять, а цілі роботи виглядали б гідними праці. Поєднання особистої та колективної цілей, що виходить в результаті, необхідно для здоров'я особистості і зміцнює здоров'я компанії.»

Цілком доречним буде питання про те, що таке цей колективний зміст? Це і є та сама мотивація компанії, той цілісний ентузіазм команди. Для його створення та збереження чуйне керівництво по Манфреду має переслідувати такі цілі:

«Вони мають створити почуття мети для своїх людей. Вони можуть досягти цього, чітко та чітко висловивши бачення майбутнього компанії, її основну мету та культуру. Створивши підтримку цьому баченню, вони створять сильну та згуртовану індивідуальність, мету та зміст групи.

Вони мають створити відчуття самовизначення серед своїх працівників. Заради психічного здоров'я компанії необхідно, щоби співробітники відчували, що вони контролюють своє життя. Вони повинні сприймати себе не як гвинтики у великій схемі, бо як діячів, які мають вибір.

Вони мають дати співробітникам відчуття впливу. Важливо, щоб кожен член компанії був переконаний, що його дії можуть змінити щось. Ось чого належить делегування повноважень. Лідери мають давати людям «голос»!

Вони повинні заохочувати почуття компетентності серед усіх співробітників, щоб працівники компанії відчували впевненість у особистому зростанні та розвитку. Важливим є постійне навчання: тільки коли прагнення до дослідження знаходять поштовх, може процвітати творчість співробітників.

Те, як щось робиться, говорить майже стільки ж про сенс, як і те, що робиться. Лідерам слід розвивати сильне почуття спільних цінностей. Особливо їм необхідно підтримувати та впроваджувати саме ті цінності успішних компаній, які ми розглянули в розділі 8: орієнтованість на команду, неупередженість, повага до особистості, більша кількість повноважень, увага до споживача, орієнтація на успіх, підприємницьке ставлення, задоволення, звітність, постійне навчання, готовність до змін та довіру.»

Завдяки дотриманню керівництвом усіх вищезгаданих обов'язків, воно буде здатне надати всі можливості співробітникам для успішної та креативної роботи. Одним із обов'язків лідера є розподіл інших ролей у команді. Ці своєрідні «амплуа» змінюються залежно від конкретної кампанії, існуючи завдяки її порядкам та специфіці. Однак є деякі спільні ролі, які присутні в більшості команд. Коли нового співробітника приймають у команду, що вже спрацювалася, його свідомо беруть на певну роль, щоб він виконував конкретну функцію. У новій команді найчастіше ролі розподіляються вже у процесі роботи.

Отже, які ролі існують у команді? Різні ролі в команді були дуже ретельно описані професором Мередітом Белбіном. Схематичне зображення команди, в якій зайняті всі ролі по Белбіну виглядає так:

Саме Мередітом Белбіном був розроблений знаменитий тест, який за відповідями на ключові питання щодо поведінки людини в команді допомагає з'ясувати, яку роль людина могла б грати і яким менеджером стати. Мередіт визначив основні 8 типів, коротко їх можна визначити так:

ТипХарактеристики особистостіВнесок у роботу командиДопустимі слабкостіГолова / Координатор:Зрілий. Впевнений у собі, що довіряє. Роз'яснює цілі та розставляє пріоритети. Мотивує колег, підвищує на посаді. Не дуже інтелігентний, особистість не високо творча. Обхильний, динамічний. Здатний працювати в режимі високої напруги, долати перешкоди для досягнення мети. Легко піддається на провокацію. Генератор ідей / Думка: Розумний. З гарною уявою. Неординарний. Пропонує оригінальні ідеї. Вирішує складні питання. Слабо контактує і погано керує звичайними членами команди. Інтелігентний. Скупий на емоції. Об'єктивний. Розглядає всі варіанти. Аналізує. Намагається передбачити результат. Не вистачає можливості надихнути решту колективу. Діючий / Виконавець: Консервативен. Дисциплінований. Надійний. Організує. Втілює в життя ідеї та плани. Негнучкий. Повільно реагує на нові можливості. Постачальник / Генератор ресурсів: Екстраверт. Ентузіаст. Цікавий. Общителен.Вивчає нові можливості. Розвиває контакти. Колективіст / Миротворець: Орієнтований на суспільство. М'який, уживливий, сприйнятливий. Слухає. Будує, залагоджує розбіжності. Працює з важкими людьми. Втрачається в гострих ситуаціях. Людина, що розставляє крапки над «i»: Свідомий. Неспокійний. Шукає помилки, недоробки. Концентрується та орієнтує інших на встановлені терміни. Має тенденцію марно турбуватися. Не любить делегувати повноваження.

Про кожен із цих типів можна говорити окремо, оскільки Белбін визначив дуже докладно кожен із цих типів:

Голова

Головний у команді. Успішний завдяки своїм особистісним якостям. Він здатний тверезо та об'єктивно оцінювати оточуючих. Він завжди повинен вміти домінувати в команді і бути прихильним до цілей і завдань команди, що посилює і морально обґрунтовує його домінуючу позицію. Голова має бути флегматиком, не реагувати на конфлікти групи. Його сильна сторона та принцип – практичний реалізм.

Голова може мотивувати та надихати оточуючих. Він екстраверт, але зазвичай тримається на певній дистанції від суспільства.

Успішний Голова - це людина, яка думає переважно у позитивних категоріях. Він використовує словесні конструкції, що демонструють схвалення членів команди, які визнають і підтримують цілі команди та прагнуть зробити свій внесок у її роботу. Він орієнтований на ефективне використання потенціалу команди і тому визнає та заохочує всі таланти та якості людей, які сприяють досягненню її цілей. Він інтегрує та координує зусилля команди за допомогою своєї здатності знайти кожному її члену відповідну роль для досягнення спільної мети.»

Він може зважувати ситуацію та, виходячи з цього, приймати адекватні самостійні рішення. Як влучно охарактеризував Голову один із членів дослідницької групи Белбіна - «це людина, яка терпима настільки, щоб завжди вислуховувати інших, але досить сильна для того, щоб відкинути їхні поради».

Голова, проте, не втручається постійно в роботу інших членів команди, і приходить на допомогу тільки в найкритичніший момент.

«Він має бути на одній інтелектуальній хвилі з командою, інакше або він не розумітиме членів команди, або вони його. Якщо інтелектуальний рівень Голови нижче рівня команди, він не може встановити з нею достатній контакт, його поведінка сприймається як нерішучість і недостатній контроль над ситуацією, внаслідок чого команда втрачає напрямок і захоплюється нерозв'язними суперечками. Якщо ж інтелектуальний рівень Голови перевищує середній рівень команди, то він схильний проштовхувати переважно свої власні ідеї та перетворювати команду на засіб для реалізації своєї особистої стратегії».

Порушник спокою

Збурювачі спокою завжди виступають як спонукачі до дії, і якщо команда схильна до бездіяльності чи самовдоволення, то присутність Збудника спокою виведе її із цього стану. Вони змінюють «точку рівноваги» у команді, порушують спокій і роблять команду здатною вийти зі звичної колії.

«Представники цієї ролі за багатьма параметрами є антиподами Колективістів: вони кидають виклик команді, сперечаються, не погоджуються. Вони нетерплячі та легко відчувають фрустрацію. Їх схильність до досить агресивної поведінки може призводити до реакції інших членів команди, на що вони, як правило, відповідають з великим натхненням і гумором, оскільки обожнюють всілякі баталії.

Коли вони беруть участь у ділових іграх, виграш – ось предмет їх устремлінь, а сам процес навчання є для них вторинним. У цьому їх поведінка нерідко можна описати принципом «мета виправдовує кошти». Вони динамічні, активні та орієнтовані на перемогу за будь-яку ціну».

Згідно з результатами статистичних досліджень, Збурювачі спокою характеризуються високою самооцінкою, схильністю до комунікабельності і разом з тим і підозрілим ставленням до людей. Це екстраверти, які спонукаються до дій вимогами довкілля. Вони емоційні, непокладисті люди, з якими досить складно мати справу, вільні від схильності суспільством певної сором'язливості і боязкості, схильні надмірно реагувати на поразки і застій, але при цьому безстрашні і непохитні. Незамінні у кризових ситуаціях, однак, самі можуть запровадити компанію у кризу.

Як менеджери Порушники спокою процвітають у ситуаціях, що характеризують «політичну складність», що стримує рух уперед. Це ситуації, в яких проблеми вимагають узгоджених дій на різних рівнях, а правила процедури та інтереси окремих людей суперечать один одному, що врешті-решт неминуче призводить до інерції та застою. І саме Збурювачі спокою – люди, здатні розрубати такі Гордієві вузли. Вони можуть вивести системи із застою, прискорити їх розвиток або навіть змінити спосіб їхнього функціонування. Якщо проведений ними попередній аналіз ситуації буде ретельним і достовірним, це безумовно призведе до позитивних результатів. До їх сильних сторін можна також віднести наполегливість і наполегливість під час переговорів.

Мислитель

Мислитель у команді створює нові, креативні ідеї. Він займається цим самотужки, як вчений винахідник. Їм властивий самопоглиблений, аналітичний підхід вирішення проблем.

«Результати тестування свідчать про високий інтелектуальний рівень Мислителів, дуже високі показники креативності та явну інтровертованість.»

Їхнє мислення характеризується високою критичністю, і вони створюють велику кількість пунктів для заперечення різних пропозицій. Їхні ідеї відрізняються оригінальністю та «інтелектуальною якістю».

Мислителі не схожі на звичайних менеджерів, які зазвичай тримаються на відстані від колективу, і займаються інтелектуальною діяльністю.

«У світі організацій Мислителі не надто процвітають, і їхня менеджерська кар'єра рідко буває блискучою. Як правило, вони дуже здатні та вмілі, що призводить до того, що в більшості випадків вони стають технічними фахівцями, а не займають високі управлінські посади. У давно існуючих, стійких організаціях ви рідко зустрінете Мислителів серед вищого керівництва, окрім тих випадків, коли непередбачені обставини поставили організацію у складне становище, яке загрожує її виживанню. Безвихідь у розвитку та загроза виживанню можуть привести Мислителів у вищі ешелони подібних організацій, що за інших обставин немислимо. Мислителі частіше зустрічаються в нових компаніях, що тільки формуються, оскільки за своїм складом вони швидше підприємці, ніж менеджери.»

Оцінюючий

Оцінюють грають велику роль у команді, коли настає час прийняття важливих рішень. Вони здатні прорахувати результат та оцінити можливу вигоду та наслідки від прийняття рішень.

Представники цієї ролі мають високий інтелект, а також високу критичність мислення, висувають контраргументи.

«Їм притаманна реалістичність і здоровість суджень, яка «не замутнюється» доказами, що ґрунтуються на емоціях чи упередженнях. Їх відрізняє серйозність, розсудливість та «вроджений» імунітет проти ентузіазму. Причому він може переконати Мислителя змінити свою точку зору та зберегти при цьому його повагу до себе»

Основна перевага оцінюючого - це здатність тверезо оцінювати різні варіанти рішень, беручи до уваги всі фактори. Оцінювальні можуть пишатися тим, що практично ніколи не помиляються, проте не можуть похвалитися оригінальністю мислення або уявою. Відсутність ентузіазму і захоплення команди також обертається важливою гідністю Оцінюючого, оскільки справжня неупередженість можлива лише за відсутності прихильності до чогось. В ідеалі Оцінюючий швидше, ніж Голова, повинен виступати в ролі арбітра при ухваленні рішень у команді.

«Оцінювачі досить повільні у своїх міркуваннях і завжди вважають за краще все ретельно продумувати. Навколишні вони можуть сприйматися як сухі, дещо занудні і часом надто критичні люди. Багато хто навіть дивується, як представники цієї категорії взагалі стають менеджерами. Тим не менш, оцінювачі нерідко займають високі стратегічні посади в організаціях, особливо в штаб-квартирах великих компаній. В окремих видах діяльності успіх чи невдача залежать від відносно невеликої кількості великих та відповідальних рішень, а це ідеальна територія для Оцінювача – людини, яка майже ніколи не помиляється та враховує всі «за» та «проти». Оцінювальні не схильні приймати безліч рішень за одиницю часу, але прийняті ними рішення майже завжди оптимальні з погляду ризику та наступних результатів. Повільність просування команди до остаточних рішень не засмучується, а навпаки дає можливість проявити свої сильні сторони».

Незважаючи на те, що особистісні характеристики Оцінюючих не відповідають образу типової «людини команди», вони часто дуже органічно вписуються в команду і почуваються комфортно, беручи участь у її роботі, особливо, якщо їхня роль ясна їм самим і оточуючим.

Чинний

«Основною якістю діючих, що відображають їх установки та характер, є дисциплінованість. Будучи дисциплінованими по суті своїй, вони впорядковано підходять до будь-якої роботи. Серед їх відмінних якостей також слід назвати: організованість, свідомість, відданість зобов'язанням, серйозне ставлення до будь-якої справи, надійність, практичність, терпимість до оточуючих та консервативність, у сенсі поважного ставлення до усталених правил та поглядів. Результати тестування також свідчать про їх внутрішню стабільність і низький рівень занепокоєння».

Є виконавцями. Які діють, як правило, приймають існуючі обмеження і не ставлячи запитань роблять те, що потрібно. Ще одна назва цієї ролі – Людина Компанії. Це не просто людина, яка робить або організує щось, а людина, яка дійсно працює на компанію і меншою мірою переслідує свої особисті інтереси. Вони приймають поставлені перед ним цілі, які стають частиною їхнього морального кодексу, та дотримуються їх у виконанні роботи. У них ніколи не виникає питань у зв'язку з тим, що робота не може бути виконана тому, що вона їм не подобається або не викликає інтересу. Характеристика, дана одному Керівному Директору його колегами як «менеджеру, який береться за роботу, за яку більше ніхто не візьметься», добре відображає особливості Діючих та їхнє призначення в команді.

«При цьому, хоч і вважається, що якості чинного мають лише обмежене відношення до образу менеджера, проте представників цієї категорії в середовищі вищого управлінського ешелону організацій не менше, ніж інших. Успіх і визнання приходять до діючих з часом через те, що вони систематично роблять ту роботу, яку необхідно робити, навіть якщо вона не відповідає їхнім внутрішнім інтересам або не приносить задоволення».

Генератор ресурсів

Це ще один член команди, який орієнтований на пропозицію нових ідей. Однак спосіб генерації ідей Дослідниками ресурсів і сам характер пропонованих ними ідей відмінні від Мисників. Вони схильні не так самі пропонувати оригінальні ідеї, як «підбирати» фрагменти ідей оточуючих і розвивати їх. Дослідники ресурсів особливо вправні у вивченні ресурсів поза команди.

Вміння встановлювати контакти та вибудовувати стосунки дає їм можливість повертатися до команди з новими пропозиціями, які часто виявляються дуже цінними для її подальшої роботи. Їх підхід - знаходження та розвиток ідей через мережу особистих контактів та знайомств.

Дослідники ресурсів зазвичай не перешкоджають своєму бажанню щось дізнатися, і їх спілкування з людьми вміло прямує на пошук відповідей, що їх цікавлять. Вони ходять, спостерігають, зустрічаються з людьми та ставлять їм добре продумані питання. При цьому їх пропозиції, як правило, не надто оригінальні та не відрізняються особливим інтелектуальним блиском. До переваг їх ідей можна швидше віднести гнучкість та багатосторонність. При вмілому керівництві лідера команди Мислитель і Дослідник ресурсів можуть успішно співіснувати разом, не роблячи замах на територію один одного і вносячи кожен свій внесок у пропозицію нових ідей.

«Результати тестування Дослідників ресурсів демонструють їхню відмінність від Мислителів. Їм властиві середні показники інтелектуального рівня та креативності, а також екстравертованість, товариськість, допитливість та соціальна орієнтація. Завдяки цим якостям та вмінню використовувати ресурси Дослідники ресурсів легше, ніж мислителі інтегруються в команду. Їхній підхід до інновацій більше відповідає усталеним і превалюючим управлінським аксіомам. Дослідники ресурсів, як правило, успішно ведуть різні переговори і досягають успіхів як при організації нової справи, так і при управлінні бізнесом, що вже устояв.»

Колективіст

Ці люди потрібні для того, щоб забезпечувати взаємодію між іншими членами команди. Вони є провідниками, «змазують» спілкування між рештою. Колективісти можуть запобігти конфлікту, налагодити порозуміння.

«Такий вплив Колективістів на обстановку в команді пояснюється тим, що вони ставлять інтереси команди понад свої власні, вміють слухати інших, знаходити спільну мову зі складними людьми та вибудовувати довірчі стосунки з усіма оточуючими. По суті, вони беруть він роль внутрішніх фасилітаторів команді.

Згідно з результатами тестування їм притаманні: товариськість, характерна для екстравертів, але без схильності до домінування, великий інтерес до людей і особливо людських взаємин. Вони добре відчувають людей і довіряють їм.

Представники цього нерідко зустрічаються серед вищого керівництва організацій. І це невипадково. Колективістів стають просто знахідкою, особливо там, де авторитарний стиль керівництва, який пригнічує будь-які конфлікти, заводить ситуацію в глухий кут. При цьому Колективісти не розглядаються колегами як можлива загроза їхньому статусу та планам, а користуються повагою за відданість груповим інтересам і сприймаються як люди, покликані служити під чиїмось початком. Для них характерні консультативний стиль керівництва та схильність до неформального спілкування з колегами та підлеглими. З них виходять чудові наставники молодих менеджерів.

Колективісти створюють навколо себе справді колектив. Їхній вектор зусиль спрямований на те, щоб допомагати роботі інших. Завдяки їм решта виконує свою роботу, хоча швидше за все саме колективісти і залишаються поза увагою.

Доводить до кінця

Розставляючі крапки над i завершують усе, що починають і неохоче роблять щось там, де є сумніви щодо того, що вдасться довести справи до завершення. Вони підбивають підсумки і стежать за завершеністю кожного проекту. Вони дбають про завершення наміченого і наполягають на цьому навіть тоді, коли ентузіазм решти членів команди вже вичерпаний. Їхня присутність не дає команді марнувати час на проекти, які не можуть бути доведені до кінця.

«Їх відрізняє увагу до деталей, оскільки маленька помилка може призвести до великих неприємностей, а також вміння пам'ятати заплановане, забезпечуючи щоб нічого не упускалося і всі деталі плану були доведені до завершення. Вони надають перевагу постійним зусиллям, узгодженості та послідовності дій «кавалеристським атакам». Вони орієнтовані виконання зобов'язань і менше цікавляться ефектним і гучним успіхом. Схильність до досягнення досконалості у всьому, за що вони беруться, і непохитність у досягненні наміченого – їх неодмінні якості.

Результати тестування свідчать про схильність доводять до кінця занепокоєння, але одночасно і про високий самоконтроль та дисципліну. Колегам рідко вдається побачити їх такими, що втратили самовладання і навіть тоді, коли доводиться повністю змінювати напрямок дій, вони залишаються спокійними та незворушними. За своїм складом Доводять до кінця швидше інтроверти, ніж екстраверти. До їхніх слабких сторін слід віднести недостатню гнучкість, внаслідок чого вони часом витрачають занадто багато сил на досягнення поставлених цілей, які за обставин, що змінилися, виявляються недосяжними.

Таким чином, кожна людина схильна до приналежності до того чи іншого типу. Залежно від того, наскільки він підходить на необхідне команді «амплуа», він може бути прийнятий навіть більш пріоритетно, ніж людина, яка має більші відомості та досвід у потрібній галузі, але не підходить на необхідну роль. В ідеальній команді присутні всі перераховані вище типи. За відсутності хоч одного з них, у команди можуть розпочатися проблеми, пов'язані із спільною роботою колективу.

Звідси виникає питання, а що трапляється тоді, коли у групі менше 8 осіб? Відповідь може бути такою, що оскільки учасники групи так чи інакше мають здатність грати «другорядні» ролі в команді, вони можуть подвоїти зусилля, коли це необхідно і виконувати дві функції замість однієї. Іншими словами, якщо необхідно група із 4-х осіб може замінити групу з 8-ми осіб. Дане співвідношення дуже зацікавило Белбіна, який виявив, що крім натуральної та дуже ефективної групи з 10 осіб, існує ще й ефективне ядро ​​з 4 осіб, так звана Рада Старших. Якщо ви уважно вкотре поглянете на класифікацію, то зверніть увагу, що ці 8 типів ставляться друг до друга як 4:4, тобто. ті, чиї інтереси лежать у групі та за її межами, і ті, чиї інтереси лежать лише всередині групи.

Погляд у зовнішній світПогляд усередину групиГоловаПрацівник-виконавецьГенераторСпостерігач / ОцінювачПостачальникКолективіст-миротворецьНавігаторРозставляє крапки над «i»

Також дуже цікаво, що саме люди, орієнтовані на зовнішній світ, є домінуючими в групі, в той час як внутрішньо-спрямовані особистості, будучи необов'язково покірними, не мають домінуючих рис характеру. Ви можете звернути увагу на список внутрішньо - і зовнішньо - спрямованих пар, наведений вище, порівнюючи Голову з Працівником-виконавцем, Генератором з Спостерігачем / Оцінювачем і так далі. На різних стадіях діяльності виникає потреба у різних парах. Такий порядок дуже нагадує порядок ведення військових дій армії на полі бою.

Висновок

У наші дні найсерйознішою формою бізнесу є компанія. Чи велика вона компанія мільярдер або тільки маленька організація-початківець не має значення. Важливо те, що для виживання та роботи їм потрібне поняття команди. Причому команда має бути сформована як у кожному відділі, так і в компанії в цілому серед керуючої ради.

Для успішного існування команди потрібно як поділ посадових функцій, а й обов'язковий розподіл ролей у команді. Ці «ярлики» поєднують відразу в собі й робочі функції та соціальну роль, яку людина гратиме у команді. Завдяки цим ролям команда добре та взаємодоповнювано може функціонувати.

Було виявлено 8 основних типів, необхідних для компанії, щоб функціонувати на повну силу. Вони необхідні підвищення якості, продуктивності, зменшення конфліктних ситуацій, мотивації, згуртування колективу. Чим більше різних типів є в колективі, тим краще. В ідеалі повинні бути всі, інакше комусь доведеться брати на себе подвійне завдання. Завдяки різноманітності в команді вона стає стійкішою до складних ситуацій та легше досягає своїх цілей.

Список використаної літератури

1.Друкер, Пітер, Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті: Пер. з англ.: - М: Видавничий дім «Вільямс», 2009. - 272 с.

2.Друкер, Пітер, Ф. Енциклопедія менеджменту: Пер. з англ. – М.: Видавничий дім «Вільямс», 2004. – 432 с.: іл. – Парал. тит. англ.

3.Адізес, І. Стилі менеджменту – ефективні та неефективні / Іцхак Калдерон Адізес; Пров. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2010. – 199 с.

4.Коллінз, Джим. Від доброго до великого; Пров. з англ.: - П. Павловський. Манн, Іванов та Фербер, 2009. – 320 с.

5.Ролф Єнсен. Суспільство мрії: як майбутнє зрушення від інформації до уяви перетворить ваш бізнес. Пров. з англ. М. Аккая. – Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2009. – 179 с.

6.Кете де рисМанфред. Містика лідерства. Розвиток емоційного інтелекту/Пер. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2011. – 311 с.

7.Р. Мередіт Белбін. Типи ролей у командах менеджерів. Пров. з англ. М. HIPPO. 2003. – 232 с.

8.Андрєєва, І.М. Управління кадрами. Керівництво для персоналу та топ-менеджменту. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Розподіл ролей у команді

Кожен учасник команди має дві ролі: функціональна та командна.

Функціональні роліставляться до наших посадових обов'язків і охоплюють наші навички та вміння, знання та досвід.

Командні ролівідбивають спосіб, за допомогою якого ми виконуємо свою роботу. Командна роль також визначається нашими вродженими та набутими особистими якостями.

Роль конкретного учасника визначається його внеском у роботу команди та взаємовідносинами між учасниками команди. Існують два принципи, відповідно до яких відбувається розподіл ролей у команді: принцип компетентностіта принцип вподобання.

Принцип компетентностістверджує, що ефективним вважатимуться такий розподіл ролей, у якому відповідальність кожної ролі вбирається у уміньчлена команди, якому ця роль дісталася. Члени команди надаватимуть більшу перевагу тим цільовим ролям, які більше відповідають їхнім індивідуальним потребам. Хоча й сучасними ролями можуть справлятися ефективно.

Принцип перевагиґрунтується на тому, що ефективним може вважатися такий розподіл цільових ролей, при якому якнайбільше членів команди виконують ті ролі, які вони самі віддають перевагу.

тобто. член команди, який ідеально підходить для цільової ролі, сам може віддавати перевагу іншій ролі. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, який може призвести до зниження продуктивності члена команди, порушення взаємодії між членами команди. Може початися внутрішня конкуренція і частина продуктивної робочої енергії буде марно витрачено.

Тому керівник команди повинен при розподілі/виборі ролей прагнути балансу між цими двома принипами.

Наукові дослідження виявили дев'ять типів особистостей, які мають бути включені до успішно працюючої команди. Однак не можна стверджувати, що це головна умова. Слід пам'ятати, що склад групи повинен відповідати завданню, до виконання якого вона створена. Отже, які ролі виділяють задля забезпечення ефективності командної роботи?

Генератор ідей - винахідливий, має багату уяву; вміє вирішувати нестандартні проблеми.

Відмінні риси характеру: індивідуаліст, що часто серйозно мислить, відкритий до сприйняття нових ідей. Розвинена уява, високий рівень інтелекту. Насилу акцентує увагу на практичних деталях, протоколі.

Вважають за краще працювати поодинці. Часто безлюдні. Віддають перевагу відносній свободі.

Дослідник ресурсів - ентузіаст, товариський. Досліджує можливості, встановлює контакти з потрібними людьми, виявляє нові можливості, здатний реагувати на складні завдання.

Екстравертований, цікавий, комунікабельний.

Схильний втрачати інтерес, як тільки початкова чарівність минає; може бути занадто оптимістичний та некритичний. Їх стимулює наявність людей, команди поряд. Нормально реагують на кризу і тиск. Їм приносить задоволення досягнення важких завдань, їхню увагу здебільшого зосереджено на зовнішніх по відношенню до команди ресурсах і контактах.

Генератори ідей та дослідники ресурсів є найбільш творчими членами команди, алеїх легко відвести убік. Дослідники ресурсів схильні докладніше та творчо переробляти ідеї інших людей (наприклад, генератора ідей).

Координатор- Вміє чітко формулювати цілі, просувати рішення, делегувати повноваження. Часто є зрілішою особистістю. Соціальний лідер

Для нього характерні: спокій, впевненість у своїх силах, контроль та самовладання. Часто доброзичливий та вітає внесок усіх, хто потенційно здатний покращити роботу команди.

Не завжди наділений видатними інтелектуальними та творчими здібностями.

Вважають за краще використовувати наявні ресурси, спрямовуючи їх на досягнення командного завдання. Їхня увага зосереджена на команді.

Організатор - винахідливий, має багату уяву, людина з ідеями. Динамічний, буває неживим, але є здібності та прагнення долати інерцію та неефективність, буває самозадоволений.

Легко реагує на провокації, дратівливий та нетерплячий, схильний травмувати почуття інших людей. Як і координатор є сильним лідером, але для вирішення певного завдання. Може конфліктувати з координатором через стилі керівництва.

Контролер - проникливий, має стратегічне мислення. Бачить усі альтернативи, все зважує, за своєю природою – інспектор.

Розважливий, неемоційний, завбачливий. Має здоровий глузд і обачність.

Не завжди вміє мотивувати людей, надихати, але вміє аналізувати думки інших людей, ніколи не роблять поспішних висновків.

Гравець команди - дипломатичний, сприйнятливий. Вміє слухати, запобігає тертям між членами команди. Соціально орієнтований, досить м'який, чутливий. Не завжди здатний приймати рішення у моменти кризи, але добре адаптується до змін. Діє для досягнення гармонії та підтримання духу команди. Вміють працювати під керівництвом "важких" людей (організаторів).

Виконавець - дисциплінований, надійний, консервативний, ефективний. Вміє реалізовувати ідеї на практичних діях. Обов'язковий та передбачуваний. Має хороші організаторські здібності, практичний здоровий глузд; працьовитий.

Акцентують свою увагу на графіках, планах заходу. Виявляють найкращий спосіб досягнення результату.

"Довідник" - старанний і сумлінний. Шукає помилки та недогляди. Контролює термін виконання доручень.

Здатний виконувати свої обіцянки, прагне все виконати на найвищому рівні. Іноді схильний хвилюватися без особливих причин, не прагне делегувати повноваження та обов'язки.

Прагніть виконати завдання належним чином, концентруючись на деталях. Більше стурбовані результатом, аніж способом його досягнення. Спокійно ставляться до контролю та приймають більшість типів керівників.

Фахівець - професіонал у вузькій галузі знань. Самостійно мислить і організує свою роботу, прихильний до свого напрямку. Має рідкісні знання та навички. Може не бачити загальної картини. Прихильник високих стандартів. Не люблять пильного контролю, особливо з боку тих, хто має меншу порівняно з ними компетенцію.

Необов'язкова (не завжди реальна) наявність у команді всіх дев'яти гравців. Найчастіше складається ситуація, коли у команді кілька гравців одного типу.

Занадто багато організаторівможуть призвести до конфлікту та погіршення роботи групи.

Перевага виконавців і доводчиків, що йдуть у хвості групи, може призвести до стану, коли група задоволена собою, але реально мало чого досягає.

Існує шість факторів, які найбільше впливають на успішність дії команди:

Керівник команди повинен займати досить високе становище у команді (у деяких випадках може бути формальним керівником, а бути головою). Його показники схожі з участю координатора.

Успішно діючій команді потрібний хороший генератор ідей. Якщо таких людей більше одного, то можливість успіху всієї команди знижується, т.к. почнеться конкуренція та критика.

Гарний розподіл інтелектуальних здібностей. У команді має бути принаймні дві розумні людини, які можуть один одного стимулювати. Деякі з учасників команди можуть мати середній (і вище) інтелектуальний рівень, - їхня нездатність конкурувати з розумнішими колегами змусить їх шукати альтернативні ролі, в яких вони можуть досягти успіху. Загалом у команді складеться повніша гамма переваг.

Різноманітність особистісних характеристик, що дозволяє повно охоплювати командні ролі. Команда, яка може розподілити між своїми учасниками більшість чи всі командні ролі, краще працюватиме, ніж інші. У такій ситуації буде не тільки менше тертя, але й більший шанс кожному отримати ту роль, яка, можливо, потрібна.

Хороше поєднання між відносинами та обов'язками учасників команди.У більшості успішно працюючих команд функціональні обов'язки учасників вписуються в систему властивих їм міжособистісних відносин.

Визнання незбалансованості команди та здатність коригувати.Команда, яка усвідомлює свої проблеми та готова адаптуватися чи змінювати свої ролі з метою використання якнайкраще своїх рис або компенсувати свої слабкості, перебуває у переважному становищі.

Найкращий склад команди може змінюватись в залежності від поставленого завдання.

Навіть у невеликій команді необхідно мати більшість командних ролей. Кожен може взяти на себе принаймні одну вторинну роль.

Насправді часто складається ситуація, коли немає можливості вибирати команду. І тут слід використовувати те, що є. У менеджера є кілька способів підвищення ефективності діяльності групи:

Реструктурувати.Це може бути виходом для двох і більше учасників команди: обмінятись ролями або основною частиною роботи. Якщо завдяки цьому вони здобувають роль, в якій вони, ймовірно, більше досягнуть успіху, вони, швидше за все, вітатимуть зміни.

Перерозподіл обов'язків.Визначити які завдання подобаються кожному з учасників команди. Потім розглянути можливість їхнього перерозподілу. Це відрізняється від повного обміну обов'язками.

Розділити учасників команди, що конфліктують.Розділити команду на декілька менших груп, кожна з яких відповідатиме за різні проекти.

Найняти нового співробітника.Не завжди є можливим варіантом, але якщо з'являється така можливість, необхідно найняти хорошого представника саме того типу, який вам потрібний.

Крім того, що в посадових інструкціях прописані певні права та обов'язки співробітників, у будь-якій команді необхідно, щоб кожен чітко знав свою роль та виконував властиві цій ролі дії.

Існує ряд умов, що визначають закономірності розподілу ролей у групах:

Роль визначає дії співробітника із членами групи

Кожна роль має на увазі свої права та обов'язки

У разі, коли членом групи не виконуються функції ролі, трапляються конфлікти та збої у роботі

Група працює на ура лише тоді, коли всі співробітники чесно знають свої ролі та сумлінно виконують свої обов'язки.

Коли змінюється лідер – змінюється розподіл ролей

Людина може виконувати одночасно кілька ролей

Для того, щоб досягти успіху в колективній роботі, необхідно уникнути домінування якоїсь із ролі.

Відомі лікарі Реймонд Мередіт Белбіні Рауль Шендлервисунули свої теорії розподілу ролей, які нині активно використовують у HR-практиці.

За Шендлером, рольову динаміку в команді можна уявити так:

"Альфа"– незалежний лідер групи, активний діяч. Впевнений у собі, завжди стоїть на першому місці, але при цьому пов'язує свою долю з життям групи.

"Бета"– так званий експерт-аналітик. Спілкується із групою шляхом спілкування з "альфою". Характеристика таких співробітників багато знають, багато вміють, але при цьому нейтральні, байдужі, беземоційні. Зазвичай такі люди є зберігачами усталених правил та норм.

"Гамма"- таких людей ще називають "амебами". Вони пасивні і легко пристосовуються до всього, часто безвідповідальні.

"Омега"- Як правило, такі співробітники - ізгої. Вони відстають від інших через невміння чи неспроможність, невпевненість.

З теорії Рауля Шендлера, людині властиво виконувати різні ролі, залежно від ситуацій. У міжособистісних відносинах може бути одна роль, у групі інша. А якщо у групі якоїсь ролі просто немає, то робота групи буде неефективною. Тому, щоб у колективі була налагоджена робота, потрібно дотримуватись усіх внутрішніх механізмів групових процесів. Якщо виникають непорозуміння, необхідно виконувати такі дії:

Допомагати групі подолати бюрократичні бар'єри;

Мінімізувати конфлікти, недовіру тощо.

Реалізувати потенціал співробітництва.

На думку Белбіна, кожен виконує кілька ролей, залежно від конкретного виду діяльності та спілкування з іншими людьми. У якій із ролей реалізуються сильні сторони людини, таку роль він і віддає перевагу.

Варто врахувати кілька факторів:

1) різні завдання краще вирішуються людьми, які успішно виконують відповідні завданням ролі;
2) люди схильні докладати більше зусиль у вирішенні тих завдань та виконанні тих ролей, які вони віддають перевагу;
3) люди прагнуть задоволеності в роботі, тому якщо не досягають успіхів, то переходять на інше місце.

На думку Белбіна, у кожній групі є дев'ять ролей, які не є стереотипами, а певним стилем діяльності.

Ролі, орієнтовані інтелектуальну діяльність:

Ролі, орієнтовані на практичну діяльність:

Нейтральна роль

Якщо у команді виникає конфліктна ситуація, керівник має правильно визначати необхідні ролі та організовувати спільну роботу людей. Чим більше завдань перед командою, тим важливішим стає розподіл ролей. Методика, висунута Белбіним, ефективна для якогось конкретного проекту, а також при формуванні нової компанії.

Найчастіше керівники не мають усвідомленого розуміння - якого співробітника з якою роллю їм не вистачає. Є такий принцип: "почни з себе". Він має на увазі, що менеджер з персоналу, перш ніж вибирати співробітника на певну роль, повинен спочатку сам собі зрозуміти - яку конкретно роль він сам грає, а для цього:

Потрібно поставити собі кілька питань про свою діяльність, наприклад: "Що, як і навіщо я роблю?"

Пройти тест Белбін та запропонувати пройти його своїм колегам.

Добре, якщо менеджер з персоналу грає важливі групи ролі, наприклад "генератор ідей". Але буває і таке, що він виявляється поза командою - не знає завдання, що стоять перед командою, не розуміється на взаємовідносинах, що відбуваються в колективі. Для того, щоб отримати певне місце в команді та авторитет у колег, потрібно відповідально ставитися до своїх обов'язків, а не вважати, що роль у групі видається "разом із посадою". Саме це і є головна і, на жаль, найчастіше поширена помилка.