Аналіз досвіду роботи у команді. Командна робота: суть, мотивація, досягнення та розвиток. Атрибути команди найвищої якості

У повсякденному спілкуванні із засобів масової інформації ми часто чуємо про командний дух, роботу в команді. На Заході особливу увагу звернули на цю тему з 80-х років. Інтерес до командного методу роботи зумовлений тим, що такий підхід допомагає вирішувати великі завдання з кращою ефективністю, підвищує конкурентоспроможність організації, дозволяє залучити співробітників до «спільної справи», іншими словами, досягається гармонія між зовнішніми факторами, трудовими відносинами і результатами роботи.

Поняття команди

Робота в команді – це не просто діяльність кількох співробітників. Поняття команди змістовніше. Як визначити, чи існує вона реально чи тільки на словах? Перший чинник – це спільна мета. Далі – рівноправність та взаємозалежність учасників. Іншими словами, кожен робить свій внесок, кожен ділиться інформацією, що надходить, кожен має одні і ті ж права і робота кожного залежить від роботи іншого. Наступний фактор (якого дуже часто не вистачає) — поділ відповідальності за результат спільної роботи, незалежно від того, чи вдалий він чи провальний.
Отже, команда - це об'єднання людей (співробітників однієї фірми та/або залучених зовнішніх фахівців), що діють спільно, що розділяють відповідальність за результат, взаємозамінних та доповнюваних на основі загальних цілей, рівноправності та обміну досвідом.

Стадії та принципи формування команди

Формування команди є тривалий і копіткий процес. Його етапи мають певну послідовність:
1. Звикання, спільне визначення цілей та формату поведінки всередині колективної освіти. На цьому початковому етапі співробітники обмінюються інформацією, придивляються один до одного, проходять «тертя» у стосунках.
2. Групування. Люди об'єднуються з урахуванням спільних інтересів, симпатій, визначають внутрішньогрупові комунікації.
3. Об'єднання. На цій стадії члени команди спільно приймають рішення щодо досягнення спільних цілей, виробляють стратегію.
4. Створення норм. Спільно розробляються правила та норми взаємин, вирішуються завдання. Цей етап народжує почуття спільності.
5. Спостереження та оцінка результатів попередніх стадій. Заключний етап дозволяє ставити масштабні цілі, кожен член групи вже має власну роль, може відстоювати свою позицію, відкрито вирішуються конфлікти, з'являється командна субкультура.
Створення, формування, розвиток і навіть розпуск будь-якої команди — важка праця, що не зазнає поспіху. У його основі такі вимоги:
Кожен представник команди повинен знати та розуміти поставлені перед нею цілі.
Команда — це об'єднання фахівців, створене для виконання єдиної місії компанії, а отже, і відповідальність за проміжні та кінцеві результати має мати колективний характер.
Права командного складу мають бути рівними за умови, що кожен його «компонент» дійсно братиме активну участь не лише при вирішенні своїх індивідуальних завдань, а й у спільній трудовій діяльності.
Чітке позначення обов'язків кожного члена команди, при цьому відкрита можливість їх перерозподілу та зміни залежно від постановки чи виконання завдань.
Лідер об'єднання координує дії її учасників, представляє їх зовнішні інтереси, але управління всією командою при цьому має здійснюватись на основі спільної думки.
Кожен учасник команди – це спеціаліст у своїй діяльності, тому важливо постійно підтримувати свій професійний рівень. Зокрема, щоб при (пере)розподілі обов'язків можна було застосувати не тільки існуючі, а й новонабуті знання та навички.

Кожному своя роль

Видимий ефект командної роботи буде отримано лише при міжособистісному спілкуванні, забезпеченні взаємодопомоги та прозорості дій кожного члена команди. Показниками ефективності командної роботи є взаєморозуміння та спільне досягнення цілей. Що впливає успіх роботи?
1. Розмір команди. На думку психологів, оптимальний розмір – від трьох до дев'яти осіб. При цьому більш комфортно приймати рішення, обговорювати питання, чути та враховувати думку кожного члена команди. Більший склад викликає ускладнення у спілкуванні та досягненні згоди, деякі теми залишаються незакритими. Як наслідок, народжуються конфліктні ситуації, колектив дробиться на угруповання.
2. Згуртованість. Внутрішньогрупові зв'язки полегшують спілкування, знижують нерозуміння, усувають ворожість, недовіру та підвищують продуктивність праці.
3. Розподіл ролей. Це сприяє грамотній постановці та ефективному виконанню завдань. Будь-якому учаснику команди відводиться своя роль відповідно до здібностей та можливостей. При цьому важливо не залишатися «актором однієї ролі», тобто кожен має «приміряти» різні ролі заради перестрахування, взаємозамінності (наприклад, для випадку хвороби одного з членів команди) та кращої орієнтації у ситуації в цілому.
Поговоримо про ролі докладніше.
"Стратег". Керівники такого типу мислять глобально, їхні дії спрямовані досягнення результату. Їх не цікавлять як почуття та відносини людей, так і дотримання правил та інструкцій. Співробітники-стратеги орієнтовані на майбутнє, часто є ініціаторами нововведень. Їм властиво планування, прогнозування та розробка перспектив організації, швидка втома від рутинної роботи. Вони уникають детального вивчення проекту, цінують компетентність. Такі люди зазвичай не мають високої емоційності, жорсткі, байдужі.
"Комунікатор". Такі співробітники спрямовані на творчість, почуття та стосунки. Керівники такого типу вирішують організаційні питання, керують та маніпулюють людьми, спираючись на їх емоції, інтереси та почуття. Найчастіше створюють сприятливий внутрішньоколективний клімат. З такого колективу рідко йдуть за власним бажанням. Співробітники-«комунікатори» орієнтовані на власну реалізацію та сприяють у цьому оточуючим. У силу своєї чутливості часто виявляються у складних ситуаціях, що називається, між двома вогнями.
"Пожежник". Особисті установки спрямовані на ризик, зміни, вирішення проблем. Керівники такого типу «тьмяніють» у сталості та стабільності і, навпаки, «рякають фарбами», коли справа стосується несподіваного повороту подій. Завжди в курсі подій, їх мета та нагорода — знайти вихід у важкій ситуації, девіз — «Тільки вперед!». «Пожежники» добре відчувають настрої у міжособистісних стосунках та, довіряючи власному досвіду, успішно попереджають та вирішують конфлікти. Нехтують нормами та зобов'язаннями, але при цьому беруть активну участь у вирішенні спільних проблем і висувають власні ідеї щодо їх усунення.
"Стабілізатор". Орієнтовано порядок, стабільність. Такі керівники добре почуваються в умовах сталості, воліють діяти на основі чітких прописаних норм і вимагають того ж від своїх підлеглих, прискіпливі. У надзвичайній ситуації можуть згаяти час, але відновлять діяльність за формою. Віддають перевагу фінансовій стабільності на шкоду можливого прибутку. Співробітники-«стабілізатори» не люблять ризики, відповідальні, послідовні, покірно дотримуються встановлених правил, дотримуються порядку підпорядкування, при цьому будуть успішні і як керівник. Дотримання інструкцій є одночасно їх плюсом та недоліком.

Підтримка існуючих відносин

Запропонованими нижче рекомендаціями цілком можна керуватися як під час створення команди, і у процесі нормальної робочого життя.
Чуйність у допомозі, сприянні та навчанні. Діяльність будь-якої команди ґрунтується на колективній роботі. Це означає, що одиночне виконання завдань та самостійність у прийнятті рішень у принципі неприпустимі. Є питання — задайте його на загальних зборах, потрібна допомога — зверніться до неї. Відсутність питань може означати відсутність інтересу, а слухняне прийняття відповіді без уточнення — нерішучість. Просити допомоги у цивілізованому суспільстві не соромно: не помиляється лише той, хто нічого не робить! Якщо вина за невдало виконане завдання падатиме на одного співробітника, почнуться плітки, інтриги, а в результаті це може призвести до роздробленості всередині колективу, появи угруповань. Як згадувалося раніше, кожному фахівцю команди слід підвищувати свій професійний рівень. Також важливо ділитися набутими знаннями, навичками з рештою. Досвід та розвиток повинні супроводжувати кожного «гравця», інакше його робота стане «тьмяніти». Обмін досвідом є особливо актуальним при входженні до складу команди новачка.
Сміливість у обговоренні спільних питань. На тлі бурхливої ​​діяльності команди цілком природні часті збори. Виступати з пропозиціями, відкрито ставити запитання та отримувати відповіді має кожен член команди. Мовчазне очікування закінчення зборів навіть одного співробітника є неприпустимим. У команді важливе багатостороннє обговорення. Тут же додамо, що кожному члену команди необхідно бути в курсі подій, що відбуваються, важливо не тільки отримувати, а й ділитися інформацією. Ну і звичайно ж, інформація має бути відкритою.
Неформальне спілкування. У сучасних компаніях, особливо в комерційних структурах, неформальне, дружнє та відкрите спілкування вже не рідкість. У командній роботі це дозволяє краще дізнатися партнера, а значить, використовувати його ідеї та здібності, творчо вирішити проблему та загалом діяти спільно. При такому контакті допустимі навіть жарти (але не глузування щодо співробітника чи його роботи).

Висновок

Норм та розпоряджень, за якими можна було б відразу створити ідеальну ефективну команду, не існує. Будь-яка команда живе та розвивається на основі власних проб та помилок, але все-таки є фактори, що зумовлюють успіх: задоволення особистих потреб кожного члена команди, реальну взаємодію та вирішення поставлених завдань. Робота в «зграї» завжди цікавіша, плідніша і енергійніша, ніж пошуки рішень поодинці. Навіть виниклі конфлікти можна направити в правильне русло і правильно обіграти на користь отримання або між особистісного розвитку. Адже, як ми всі знаємо, за бажання і наявності кмітливості будь-який недолік можна перетворити на гідність.

Будь-який керівник прагне створення злагодженого і добре працюючого колективу. І тому необхідно вміти правильно розставляти акценти, згладжувати конфлікти, грамотно планувати заходи. Вважається, що командна робота на проекті може принести більше прибутку, ніж діяльність сама. Тим часом саме перша практично викликає безліч побоювань і негативну реакцію. Це пов'язано головним чином із невмінням правильно організовувати таку діяльність. Розгляньмо далі принципи командної роботи.

Загальні відомості

Що таке командна робота? Варто сказати, що не будь-яка група фахівців може стати дружним та високопрофесійним колективом. Командою називають невелику кількість співробітників, які мають взаємодоповнюючі вміння, пов'язані загальним задумом, які прагнуть єдиних цілей і несуть рівну відповідальність за їх реалізацію. У цьому колективі індивідуальні інтереси відсуваються другого план. Кожен учасник групи повинен мати високий професійний рівень, здатність приймати рішення та взаємодіяти з іншими її членами. Командна робота передбачає залежність фахівців один від одного. У зв'язку з цим у межах групи здійснюється постійний обмін відомостями.

Специфіка організації

Злагоджена командна робота є результатом грамотної управлінської діяльності. Колектив має пройти кілька стадій:

1. Адаптація. На цьому етапі здійснюється взаємне інформування та оцінка поставлених завдань. Учасники групи спілкуються один з одним обережно, утворюються трійки чи пари. У процесі адаптації люди певною мірою перевіряють один одного, визначають взаємоприйнятні моделі поведінки. Ефективність командної роботи у цій стадії дуже низька.
2. Угруповання. На цій стадії люди сходяться за інтересами та симпатіями. При цьому виявляються розбіжності індивідуальної мотивації та мети командної роботи. Учасники групи можуть протидіяти вимогам. Цим визначається ступінь дозволеної емоційної реакції. Наприклад, секретар кидає папери та оцінює реакцію інших цього дію.
3. Кооперація. На цій стадії учасники групи усвідомлюють бажання працювати над поставленим завданням. Починається конструктивне та відкрите спілкування, вперше з'являється займенник "ми".
4. Нормування роботи. На цьому етапі створюються схеми взаємодії у колективі. На цій стадії з'являється довіра, а переходить на більш високий рівень.
5. функціонування. На цій стадії приймаються конструктивні рішення щодо поставленого завдання. Кожен учасник з'являється своя роль. Колектив відкрито виявляє та усуває конфлікти. На цьому етапі розпочинається справжня командна робота. У межах групи формується сприятливий клімат. Усі учасники розуміють цінність планових показників, роблять дії, зорієнтовані їх досягнення. Командна робота цьому етапі вважається найуспішнішою.

Феномени

Психологами описані деякі ефекти, що виникають під час роботи у команді. Серед них варто зазначити:

1. Феномен обсягу. Результат командної роботи залежатиме від кількості учасників групи.
2. Феномен якісного складу. Завдання командної роботи будуть реалізовані найбільш успішно, якщо члени групи будуть різного віку та статі, але з практично однаковими соціальними характеристиками.
3. Конформізм. Зміна переконань чи поведінки учасників обумовлюється уявним чи реальним тиском групи. Значення громадської думки є досить високим для кожного члена. Відповідно всі учасники поважають норми, вироблені спільно.
4. Деіндивідуалізація. Вона передбачає втрату самосвідомості та виникнення страху оцінки за умов анонімності, не концентрують увагу до конкретної особистості.
5. Ефект зсуву ризику. У групі приймаються найменш ризиковані рішення чи порівняно з тими, які вироблялися б учасниками окремо.
6. "Округлення" мислення. Учасники групи шукають рішення, яке влаштовувало б усіх. У цьому відкидаються досить реалістичні варіанти.
7. Суспільна лінощі. При розподілі відповідальності однаково всіх учасників, вони починають погіршувати показники своєї діяльності все разом.

Ознаки

Командна робота передбачає безперервну дискусію між учасниками. Вона спрямована на покращення співпраці. Усі фахівці почуваються частиною робочої спільноти. Вони відчувають свою компетентність, виконують певні дії самостійно та відповідають за наслідки. Кожен учасник вільно пропонує ідеї, що з'явилися в нього, і критикує інших. Членам групи відомо про завдання інших, вони мають певне уявлення про здібності та таланти кожного. Це означає наявність взаємної поваги та інтересу всіх учасників. При цьому всі члени групи прагнуть відкритого діалогу. Інформація швидко, постійно та цілеспрямовано переходить від одного учасника до іншого.

Поширені помилки

Навички командної роботи виробляються протягом певного часу. Не можна відразу з групи фахівців створити успішний та дружній колектив. Особлива роль цьому належить керівнику. Саме від нього більшою мірою залежить ефективність команди. Тим часом на практиці керівники припускаються серйозних помилок при організації колективної діяльності. Вони значно знижують ефективність роботи. Серед найпоширеніших можна виділити такі:

1. Невідповідність керівника, колективу та типу завдання, поставленого перед людьми.
2. Невдалий вибір спеціалістів для створення групи.
3. Відсутність чітко зазначеної мети чи критеріїв її.
4. Несприятливий соціально-психологічний клімат.

Висновки

Усіх зазначених помилок можна уникнути. Практично кожна людина мотивована на роботу трьома складовими: оплатою, інтересом та соціальною значимістю. Першим двом компонентам приділяється практично достатньо велика увага. При цьому соціальну значущість людини досить часто забувають. Тим часом, учасники групи повинні бути впевнені, що реалізують важливий проект, який принесе підприємству прибуток.

Лідер колективу

Йому належить особлива роль. Крім безпосереднього керівництва, планування та контролю, лідеру необхідно вміти мотивувати та організовувати колектив, розвивати у ньому основи самоврядування. Внаслідок дії людського фактора на практиці реалізувати ці завдання досить складно. Ключовим критерієм вибору лідера є його уявлення про організацію діяльності колективу. Як основний інструмент впливу виступатиме позитивний і негативний зворотний зв'язок. Ефективна командна робота багато в чому залежатиме від особистих. Він представлятиме колектив у взаємодії з оточуючими, усуватиме зовнішні перешкоди.

Зменшення кількості конфліктів

Як було сказано, на початкових етапах робота у команді супроводжується певної напруженістю. Нерідко виникають конфлікти. Керівнику підприємства необхідно враховувати їхню ймовірність і з певною часткою лояльності ставитися до учасників групи у цей період. Знизити напруженість можна, використовуючи різні тренінги, роботу над творчими завданнями, у яких група почуватиметься одним організмом. Крім цього, важливо приділити увагу розробці чітких правил поведінки. При цьому вони мають формулюватися та прийматись безпосередньо самими учасниками групи. Також необхідно затвердити відповідальність за порушення.

Нюанси

Зазвичай колектив почувається командою тоді, коли досягне першого успіху. Це обов'язково слід врахувати керівнику підприємства. Перше завдання для команди має бути непростим, але при цьому цілком реалізованим за відносно невеликий період. У деяких випадках буває так, що група надмірно занурюється у свою діяльність і втрачає зв'язок із реальним світом. Це може мати негативні наслідки. Щоб запобігти такому явищу, керівнику слід організувати надходження зовнішньої інформації до учасників та відтік відомостей від них. Це сприяє підтримці тонусу команди. Дізнатися та застосувати всі тонкощі процесу неможливо. Будь-яка командна робота передбачає наявність слабких місць. У успішних колективів їх компенсують сильні сторони учасників.

Давно вже вчені соціологи та психологи встановили, що людина – істота колективна та соціальна. Якщо людина не може спілкуватися і жити з іншими людьми означає лише одне - або вона геній, і не потребує присутності сторонніх, або просто безнадійна і нещасна людина. Тому вміння спілкуватися, вміння працювати в команді є обов'язковим пунктом в анкеті при прийомі на роботу. Саме ця якість визначає здатність працювати в команді та діяти спільно. У цій статті ми розглянемо, що придбає ваша фірма, якщо її колектив працюватиме, об'єднавшись у команду.

Що таке команда?

Якщо люди працюють і не поєднуються загальними цілями, завданнями, якщо вони не вирішують проблеми спільно, якщо не підключаються до роботи емоційно, то це просто робоча група людей. Але якщо ви проводите мозкові штурми, групові консультації, якщо ви захопили людей спільною ідеєю досягнення матеріальних цілей чи об'єднали спільними духовними цінностями, то люди перетворюються на команду.

Якщо у вас є поняття "корпоративна культура", то цього ще не достатньо для формування команди, для перетворення вашого колективу на команду. А якщо ви спільно виробляли ці правила культури, якщо колектив розуміє необхідність запровадження таких правил, якщо правила передбачають отримання певного результату, то вони можуть об'єднати учасників групи у команду.

Пам'ятаєте притчу про прути та віник? Отак і в колективі. Якщо співробітники просто виконують свої обов'язки, не розуміючи загального процесу, то фірма набагато слабша, сильніше схильна до негативних впливів зовнішнього середовища. А якщо фірма колективно відстоює свої інтереси, співробітники беруть участь у роботі всієї фірми, а не обмежуються своїми посадовими обов'язками, якщо душею вболівають за загальний, а не індивідуальний результат, то вплинути на компанію дуже складно. У команди величезна кількість переваг, вона робить фірму практично непотоплюваною. Тому формування команди співробітників – одне з найважливіших завдань та проблем для кожного підприємця.

Зусилля людей множаться

Під час роботи у команді настає ефект синергії. Пояснимо, що це на прикладі. Скільки буде два плюс два? Звісно, ​​чотири. А за синергії два плюс два дорівнює п'яти.

Якщо два співробітники малюють план дерев'яного будинку, а два його будуть продавати, і вони не пов'язані нічим один з одним, то результат - продажу одного типового будинку. А якщо вони всі вчотирьох разом вигадую проект, то ситуація докорінно змінюється. Продавці знають, чого хочуть покупця, вони вносять свої пропозиції планувальникам, розповідають, як повніше і точно задовольнити всі бажання клієнта, то будинок виходить набагато привабливішим для покупців. У результаті продавці продають не один, а багато будинків. Ось і виходить, що зусиллями тих же чотирьох людей можна досягти високих продажів.

Таку синергію можна отримати від будь-якого процесу. Головне, поставити в колективі правильну мету, яка буде зрозуміла та цікава всім учасникам колективу. Отже, об'єднання зусиль передбачає не кількісне збільшення штату компанії, але забезпечує підвищення якісних параметрів роботи. Хіба це не цікаво для будь-якого керівника?

Наступна перевага роботи в команді - створення колективної відповідальності за те, що відбувається в колективі та роботі. Якщо всі разом вигадували модель будинку, то всім буде цікаво дізнатися про його продаж, чи правильно? А це означає, що кожен хоче, щоб їх продалося більше, щоб отримати перш за все свої моральні дивіденди, і як наслідок — збільшення зарплати.

Причому, коли людина дуже захоплена спільною ідеєю, вона мало думає про майбутній прибуток. А якщо загальний успіх ще й підкріпиться виплатою премії, то колективний дух буде міцнішим, а бажання брати участь у роботі всієї компанії прийде ще не один раз. Але якщо успіх не прийде? Дії команди у такому разі посиляться і знову спрямовані на досягнення позитивного результату. У це виявляється колективна відповідальність. Загальна невдача – всім і виправляти.

Така стратегія дозволяє керівнику лише контролювати процес і спрямовувати їх у потрібне русло. Відпадає найважча частина – стимулювання виробничих процесів, позначення додаткового навантаження, контроль за дисципліною.

Як відбувається поділ роботи у команді?

Однією з ознак команди є рівноправний та обґрунтований розподіл роботи.

Візьмемо той самий приклад із будинками. Якщо модель будинку обговорювалася і народжувалася на мозковому штурмі, тобто всім колективом вигадувався образ будинку, то в процесі можуть виявитися таланти, які не використовуються в роботі співробітника. Наприклад, маркетолог може красиво намалювати зовнішній вигляд будинку у фотошопі, бухгалтер може запропонувати фірми-постачальники, де є необхідні комплектуючі для нових елементів будинку та ін. Співробітники самі беруть на себе цю роботу.

Виходить, що мимоволі відбувається перерозподіл обов'язків та отримання додаткового навантаження. Мені відомі фірми, де такі таланти починали заробляти більше, ніж на основному місці роботи. Згодом ви можете навіть перевести співробітника на нове місце роботи. І це буде абсолютно правильне рішення ваше як керівника.

Ефективність працівників «одиначок»

Ще кілька слів про ефективність. Тепер подивимося на неї з погляду вузькоспеціалізованих працівників. Вони, як показує практика, не дуже люблять розмірковувати та творити у великій компанії. Як їх заражати командним духом? Тут доведеться попрацювати.

Перше, що треба буде зробити, створити міні-робочу групу, яка розроблятиме стратегію щодо цього вузького напряму. На загальних мозкових штурмах можна попросити вузького фахівця бути присутнім та консультувати, якщо мова зайде про роботу в його галузі. Побачите, що ваша «зірка» приєднається до спільної розмови набагато раніше, і братиме участь, якщо не активно, то зі спостережної позиції повертатиме загальну ідею в потрібне русло. Таким чином, підвищиться загальна ефективність роботи.

Особисті інтереси та інтереси фірми

Наступна перевага команди – розчинення особистих інтересів на користь компанії. Пам'ятаєте, як ваші співробітники тікають додому о 18 годині, кидають недороблену роботу? А як йдуть на обід, коли по роботі завал, і приходять з обіду із запізненням у 15 хвилин, говорячи, що автобуси до магазину ходять погано?

Так от, у команді не йдуть додому, не доробивши роботу, а якщо така ситуація виникає, то у майбутньому допомагають один одному зробити всю роботу до 18 години. Колектив докладає максимум зусиль задля досягнення цілей, і всі особисті цілі інтегруються у загальну мету фірми. Якщо людина любить ходити до басейну, то вона поступово зацікавлює цим заняттям усіх колег. Інші змінюють тоді свої інтереси, або їх так само «впроваджують» у колектив.

Як відбувається підпорядкування своїх інтересів загальної виробничої мети? Це може навіть не проявитися, але мозок – це робочий орган, який не відключається навіть у моменти, коли людина не на роботі. В результаті, геніальна ідея може спасти на думку співробітнику навіть у той момент, коли він париться в улюбленій лазні. Тому проводити планерки за підсумками індивідуальних розумових процесів треба навіть після вихідних, більше – обов'язково після вихідних.

Зниження ризиків у бізнесі

Командна робота значно знижує всі ризики, які передбачає комерційна підприємницька діяльність. По-перше, робота в команді виконується точно вчасно. Якщо захочеться комусь затримати роботу, він розуміє, що його запізнення підірве роботу всієї команди, відбудеться ланцюгова реакція. І якість результату буде знижено. Тому, як правило, всі терміни виконання робіт у команді дотримуються дуже чітко.

Крім того, максимально підвищується ефективність роботи, тому що в основній ідеї завжди акумулюється безліч ідей. Практика показує, що провідна ідея під час роботи у команді може змінитися. І нова ідея висловлюється, як правило, в порядку марення, але при колективному доопрацюванні та фантазії, при адаптації її до місцевих реалій, вона перетворюється на воістину геніальну.

Переваги команди, які позначаться на зовнішньому оточенні

А тепер перерахуємо переваги вашої фірми порівняно з конкурентами, якщо у вас утворилася та діє команда.

1. Будь-яка робота, яка здається клієнтам чи партнерам, виконується завжди вчасно. Порушення бувають тільки через зовнішні причини, і вони виправляються в мінімальні терміни. Це вигідно виділить вас на ринку серед аналогічних копань. Причому всі подолання ризиків пройдуть непомітно для загального клімату компанії, без авралів, у робочому режимі. Саме це зробить клієнтів вашими постійними замовниками.

2. Підвищиться якість своєї продукції або послуг. Це припиняє надходження скарг від клієнтів, стабілізує моральну обстановку у колективі. Крім того, сарафанне радіо відрекомендує на ринку товарів та послуг вашу фірму, що до вас підуть клієнти за рекомендаціями знайомих. Ви зможете суттєво скоротити витрати на рекламу.

3. Ми вже опосередковано з'ясували цю перевагу, але слід повторитися, що об'єднання всіх членів колективу в команду підвищить загальну репутацію фірми у вашому населеному пункті та за його межами. За репутацією судять про необхідність звернутися саме до вас ваші клієнти. Всі поради про покупки саме так і починаються: запитайте тих, хто вже звертався до цієї фірми. Якщо при покупці дрібних товарів це грає не таку велику рольАле якщо йдеться про щось велике (автомобілі, будинки, туристичні поїздки тощо), то рекомендації та репутація фірми на ринку дуже важлива.

4. Команда ніколи не відкриває своїх недоліків перед клієнтами. Пам'ятаєте, як говорити про «сміття з хати»? Тут цей закон працює автоматично. Ніхто з членів команди не розголошує військових таємниць фірми. І зовсім не тому, що у них заклеєний рот, і керівник постійно вимагає дотримання цього правила. Просто кожен розуміє небезпеку розголосу недоліків, мотивація перебування у команді найчіткіше працююча – не нашкодити всій справі, не нашкодити колективу.

Є.Щугорьова

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Дружний колектив, який добре працює, – мрія будь-якого керівника, оскільки організація командної роботи займає великий відсоток його часу. Однак часто це не рятує компанію від напруженості, конфліктів і, як наслідок, зниження якості праці. Головний критерій організації успішної командної роботи - це, безумовно, якісне вирішення трудових завдань.

Ефективність будь-якої діяльності оцінюється за такою формулою: продуктивність * якість * витрати ресурсів * надійність. Вважається, що командна робота є більш ефективною, ніж робота сама. Однак при цьому вона викликає набагато більше негативу та побоювань. Цей феномен пов'язаний не з вадами командної роботи як такої, а з невмінням її організувати. Тому в цій статті ми спробували зібрати найцікавішу та важливу інформацію, яка розкриває принципи успішної командної роботи.

Що таке команда?

Організація ефективної командної роботи починається з організації гарної команди. Але не будь-яка група людей, які працюють разом, може називатися командою. Команда – це невелика кількість людей із взаємодоповнювальними вміннями, пов'язаними єдиним задумом, які прагнуть загальних цілей і поділяють відповідальність за їх досягнення.

У команді інтереси кожного вторинні. Кожен член команди повинен мати високий професійний рівень, вміти ухвалювати рішення та ефективно взаємодіяти з іншими людьми.

Члени команди залежать один від одного, точніше робота одного залежить від роботи іншого. Тому в команді мають місце рівноправність та постійний обмін інформацією. Члени команди поділяють відповідальність досягнення мети друг з одним. Існує такий феномен як командна підзвітність – це певні обіцянки, які породжують довіру та гарантують досягнення результату.

На превеликий жаль менеджерів, неможливо взяти і вмить зібрати хорошу команду. Для цього група спільно працюючих людей має пройти у своєму розвитку низку важливих етапів. Ось як відбувається організація команди:

1. Адаптація – відбувається взаємне інформування та аналіз завдань. Люди обережно спілкуються один з одним, утворюються пари та трійки. Вони ніби перевіряють один одного і виробляють норми та принципи взаємоприйнятної поведінки, наслідком чого є певна настороженість у колективі. Ефективність командної роботи цьому етапі низька.
2. Групування - створюються невеликі підгрупи за симпатіями та інтересами. Виявляються розбіжності особистої мотивації та цілей командної роботи. Члени команди можуть протидіяти вимогам завдання – таким чином визначається рівень дозволеної емоційної експресії. Наприклад, секретар жбурляє папери та дивиться, як на це відреагують.
3. Кооперація – члени команди усвідомлюють своє бажання працювати над розв'язанням задачі. Це відкрите та конструктивне спілкування вперше виникає разом із займенником «ми».
4. Нормування діяльності – розробляються норми та принципи взаємодії у команді. Виникає відчуття довіри, міжособистісне спілкування перебуває на рівні.
5. Функціонування – це стадія прийняття рішень конструктивного рішення задач. Кожен з'являється своя роль. Команда відкрито виявляє та вирішує конфлікти. Тепер уже можна говорити про справжню команду, яка має єдині для всіх членів колективу цілі, спільну діяльність з досягнення цих цілей, наявність хорошої та адекватної організаційної структури, хороший психологічний клімат. Організація ефективної командної роботи цьому етапі може вважатися успішно завершеної.

Психологи описують ряд феноменів, що виникають у групі та мають відношення до ефективності командної роботи:

• ефект обсягу – результати діяльності залежить від чисельності групи (ефективність дуже маленької чи дуже великий групи буде найменшою).
• ефект якісного складу групи - результати командної роботи залежать від однорідності-різнорідності складу (найкраще спрацюється група, члени якої різної статі та віку, але практично однакові за соціальними характеристиками).
• конформізм – поведінка чи переконання членів групи змінюються внаслідок реального чи уявного тиску групи. Роль громадської думки є дуже високою для кожного члена команди, і кожен поважає принципи, вироблені спільними зусиллями.
• деіндивідуалізація – втрата самосвідомості і страх оцінки ситуаціях анонімності, які концентрують увагу до конкретної людині.
• феномен зсуву ризику – група приймає чи найбільш, чи найменш ризиковане рішення, ніж приймали окремо її члени.
• «Огрупування» мислення – всі члени групи зайняті виключно пошуком рішення, що влаштовує всіх, і відкидають досить реалістичні варіанти.
• соціальна лінощі – якщо відповідальність ділиться на членів групи, то всі починають працювати « абияк».

Можна говорити про деякі ознаки організації гарної команди. У ній учасники вважають себе частиною робочої групи. Дотримується баланс між ефективною командною роботою та співробітництвом. Члени групи почуваються компетентними, виконують завдання самостійно та відповідають за їх виконання. Між ними триває безперервна дискусія для покращення співпраці та підвищення ефективності командної роботи. Кожна людина вільно пропонує свої ідеї та критикує інших.

Члени команди знають про завдання один одного та мають уявлення про таланти та здібності кожного, що означає інтерес та повагу один до одного. У повітрі панує атмосфера відкритої та конструктивної комунікації, усі йдуть на відкритий діалог. Інформація постійно, швидко та цілеспрямовано передається одна одній. Мають місце відкритість до зовнішнього світу та організація конструктивного співробітництва з іншими командами.

Хто ти – натхненник чи критик?

У хорошій команді кожен її член відчуває відповідність тим, що він дав групі і тим, що він від неї отримав. Це досягається за рахунок того, що кожна людина займає оптимальне місце в команді. Виконуючи свою функцію на цьому місці, він відчуває баланс між тим, що він може, і тим, що хоче.

Дослідження довели, що для організації найефективнішої командної роботи у групі мають бути дев'ять ролей. Їх не обов'язково мають грати дев'ять осіб – деякі члени команди можуть поєднувати виконання певних функцій, граючи не одну роль, а дві чи більше. Ось ці ролі:

1. «Робоча бджілка»

   Це дисциплінована і дуже надійна людина. Він сумлінний у міжособистісних зобов'язаннях завдяки постійному внутрішньому контролю. Він практичний, довірливий і терпимий стосовно колег, консервативний і внутрішньо безконфліктний. Працює на команду, не зосереджуючись на своїх цілях. Чинний за принципом: «робота – це моральний обов'язок». Саме «робочі бджілки» перетворюють прийняті рішення та стратегії командної роботи на конкретні завдання – сортують цілі та вибудовують логіку їх досягнення. Але принципи організації ефективної командної роботи такі, що команди, що складаються цілком із «робочих бджіл» (навіть якщо вони дуже високий рівень інтелекту) не домагаються результатів вище середніх, т.к. у них немає цінних ідей і вони не мають гнучкості – потрапляють у глухий кут за необхідності змін.

2. «Керівник»

   Це емоційно стійка, спокійна і впевнена в собі людина. Для нього характерна організація розробки стратегічного бачення, інтегрує та координує зусилля команди щодо досягнення цілей. Здатний знайти кожному за відповідну роль команді. Він може без упередження вислухати, розглянути та оцінити переваги всіх пропозицій, у результаті формується думка всієї групи. Замість творчого мислення має сильний характер.

   Він сильно мотивований досягнення результату, має середній рівень інтелекту (116-132), т.к. люди, які мають надто високий інтелект, йдуть у зайву рефлексію. Добре бачить сильні та слабкі сторони інших, добрий комунікатор, уміє слухати. Як його недоліків можна відзначити те, що він схильний потрапляти під вплив інших людей або може бути негнучким в оцінках. Він не вміє заражати ентузіазмом та ефективно керує лише у стабільних умовах.

3. «Мотиватор»

   Це дуже енергійна людина, яка «бігає підстрибом». Він не дуже ладнає з керівниками, і коли йому стає нудно, його «з'їдає начальник». Він неспокійний, схильний до домінування, динамічний, має напор і сміливість для подолання перешкод (вони його тонізують). Для нього життя – це виклик. Якщо керівник – соціальний лідер командної роботи, то «мотиватор» – лідер цільової, який відповідає за окремий проект. Він швидко засвоює інформацію, позбавлений сором'язливості та боязкості, схильний до розчарувань. Як недоліки можна відзначити його дратівливість, нетерплячість, схильність до невдоволення.

4. "Генератор ідей"

   Це креативна, обдарована багатою уявою, здатна вирішувати складні завдання творча людина. Його більше турбує образ повністю, ніж його деталі. Йому підвладна організація розробки нових проектів, але шляхи реалізації цих проектів розроблятимуть інші. Такі люди довірливі та незахищені від нападок соціуму.

   Вони можуть робити дурні помилки, оскільки багато часу приділяють творчій енергії, ідеям, але не враховують потреби групи або взагалі не сприяють досягненню цілей команди. Йому потрібна підтримка керівництва. Якщо генератора ідей критикують, він може взагалі відмовитися від співпраці. У цьому і є його недолік – організація ефективної співпраці не надто її турбує.

5. «Постачальник»

   Це дослідник ресурсів, екстраверт, сповнений ентузіазму. Він комунікабельний, добре розвиває контакти та використовує інших людей у ​​своїх інтересах, вміло спрямовує ділову розмову до корисного для себе завершення. Він йде з групи і приносить інформацію, ідеї, матеріали, необхідних групи.

   Його недоліки: в одиночній роботі він неефективний, йому потрібне захоплення оточуючих. Може витрачати час на справи, які не належать до мети. Він не працездатний у монотонних та одноманітних ситуаціях. Саме тому він часто свариться із «робочими бджілками». Він оберігає командну роботу від застою та дає групі відчуття реальності.

6. «Критик»

   Це людина, яка здійснює моніторинг та аналіз того, що відбувається. Він важливіша правильна організація праці, важливіше завдання, ніж люди. Він дуже розсудливий та розумний, добре прогнозує ситуацію. Його критика не ображає людей, оскільки будується за принципом «нічого особистого». Це людина стратегічно мисляча і прониклива, вона розглядає всі варіанти і робить безпомилкові висновки. Його основна функція – це оцінка ідей. Він здатний обґрунтувати свою позицію та бачить сильні та слабкі сторони будь-якого проекту.

7. «Аналітик»

   Враховує всі фактори та веде команду до прийняття правильного рішення. Його недоліки полягають у тому, що він мало уваги приділяє людям і не здатний мотивувати, у ньому відсутні теплота та сердечність. Через підвищену увагу до деталей він може втратити стратегічну мету. «Аналітики» не проявляють себе яскраво, тож їх не варто збирати разом. Найкраще вони взаємодіють із «керівником», із «мотиватором» та з «генератором ідей», тому організація їхньої роботи повинна йти саме в цьому напрямку.

8. «Натхненник»

   Це людина-душа компанії, командний гравець. Чуйний, спокійний, сприйнятливий, дипломатичний, здатний вислухати іншого. Він запобігає тертям, регулює конфлікти, заспокоює – загалом забезпечує гарний моральний стан команди. Він здатний надати делікатний вплив на конфліктуючих, знайти точки дотику для тих, хто сперечається, дати команді додаткові сили в період кризи.

   Усім членам команди легко з нею взаємодіяти, т.к. самі «натхненники» будь-які проблеми належать до витрат роботи. Як недоліки можна відзначити те, що «натхненники» нерішучі, погано здатні до дій і схильні до впливу інших людей. Їх завдання – ніщо, головне – команда. Не здатні керувати, найкраще працюють із мотиватором.

9. «Контролер»

   Це доводчик, «завершувач» проектів. Він організований, сумлінний, дисциплінований, переживає результат. Вміє доводити будь-яку справу до завершення. "Контролер" здатний до напруженої ефективної роботи протягом тривалого періоду.

   Погано, якщо його діяльність супроводжується перфекціонізмом, тоді завершення може надовго відкладатися. «Контролер» може бути прискіпливим по відношенню до інших. Він неохоче делегує повноваження. Добре працює з «постачальниками», «генераторами ідей» та «мотиваторами» – ті пропонують ідеї, а контролери втілюють їх у життя. Користуються повагою у робочих бджіл. Найгірше взаємодіють із «аналітиками».

10. «Спеціаліст»

    Це член команди, який володіє рідкісними знаннями та навичками. Експерт у будь-якій вузькій професійній галузі. Потрібен команді під час вирішення дуже спеціалізованого завдання. Іншими сприймається критично, т.к. здається занудою. Організація праці цієї людини характерна тим, що може захоплюватися дрібними деталями на шкоду головної мети.

Все це не означає, що в команді обов'язково мають бути представлені всі дев'ятеро людей. Але в залежності від розв'язуваного завдання потрібен певний набір ролей, який дозволить уникнути конкуренції між схожими ролями і досягти результату з мінімальними витратами.

Як змусити команду ефективно працювати?

Досягти високих показників якості діяльності складно навіть від однієї людини. Але що робити, якщо у твоєму підпорядкуванні ціла команда та від вас залежить ефективна організація її праці? Існує низка помилок, які знижують ефективність діяльності команди:

• Невідповідність керівника, команди та типу розв'язуваного завдання.
• Невдалий підбір працівників у команду.
• Поганий соціально-психологічний клімат.
• Відсутність чіткої мети чи критеріїв її досягнення
• Низька результативність командної роботи

Ці помилки є найпоширенішими, але їх можна уникнути. Мотивація роботи практично будь-якої людини складається з трьох складових: оплата, інтерес та соціальна значимість. І якщо перші два елементи у всіх на слуху, то про останній часто забувають. Але це неправильно – члени команди мають бути переконані, що виконують важливий проект, реалізація якого принесе компанії значну користь. Це має неодноразово обмовлятися та показуватися на зустрічах менеджменту та колективу.

І все ж основа будь-якої команди – це люди. З одного боку, вони повинні мати досить великі додаткові знання і навички, необхідні для реалізації поставленої мети. А з іншого – вони повинні бути легконавчаними, оскільки командна робота сама по собі репрезентує освітній процес, у ході якого кваліфікація працівника зростає.

Особливу роль серед працівників грає керівник команди. Грамотний керівник, крім управління, планування та контролю, повинен організувати та мотивувати трудовий колектив для спільної діяльності, а також розвивати у ньому самоврядування. Через особливості людського чинника це найчастіше буває складніше, ніж виконання інших його обов'язків: машина працює стільки, наскільки запрограмована, а людина завжди по-різному.

Найголовніший критерій під час виборів керівника – його чітке уявлення про організацію роботи команди. Основний механізм впливу – негативний та позитивний зворотний зв'язок. Крім того, він представляє команду у взаємодії з оточуючими та усуває зовнішні перешкоди. Хорошим керівником можна вважати, чия робота як члена команди не є очевидною для інших учасників.

Як було зазначено вище, на початкових етапах формування команди психологічний клімат усередині неї відрізняється підвищеної конфликтогенностью. Вищому керівництву необхідно це враховувати і лояльно ставитись до колективу в такий кризовий період. Зменшити кількість зіткнень можна за допомогою тренінгів, мозкових штурмів та роботи над цікавими проектами, під час яких команда відчує себе єдиним цілим.

Для того, щоб зменшити кількість конфліктів, команді необхідні чіткі правила та принципи роботи. Причому ці конвенції мають бути сформульовані та прийняті самою командою зсередини. Порушення цих правил має каратися, а не спускатися на гальмах.

Як правило, колектив уперше почувається командою лише тоді, коли командна робота приносить перший успіх. Тому найбільш оптимальною першою метою для команди буде ціль складна, але досяжна за порівняно невеликий проміжок часу. Це суттєво підніме командний дух.

Буває так, що команда, надмірно занурившись у роботу над проектом, втрачає зв'язок із реальністю, що може негативно позначитися на ефективності її діяльності. Для того, щоб цього не відбувалося, керівник повинен організувати приплив зовнішньої інформації до команди та від неї. Це допоможе її учасникам залишатися у тонусі.

Як було написано вище, особливу роль грає організація групового взаємодії у командної роботі. Для інтенсивного особистого контакту між учасниками колективу необхідний час та місце, де команда могла б спокійно працювати та спілкуватися. Також корисними будуть зустрічі й у неробочий час – особливо у ситуації кризи.

Таким чином, для підтримки ефективної командної роботи необхідно наступне: визначення вимог до керівника колективу та його пошук на основі цих вимог, знання та облік принципів формування високоефективної команди, розуміння стадій розвитку колективу та врахування обмежень командної роботи.

Врахувати всі тонкощі найчастіше буває неможливо. У будь-якій командній роботі присутні слабкі місця, і лише успішна команда цих слабких місць компенсується сильними сторонами. У будь-якому випадку робота в команді – це ризик. Але хто не ризикує, той не п'є шампанського і не досягає найвищих вершин.

Обговорення 0

Ця вправа досить складна і потребує істотних витрат часу. У різних групах час виконання вправи може бути різним. Це залежить від того, наскільки серйозно команда сприйме поставлене завдання та наскільки високий рівень відповідальності за команду загалом у кожного її окремого члена.

Теоретичне обґрунтування та детальний опис процедури вправи ви можете знайти у книзі Клауса Фопеля «Команда. Консультування та тренінг організацій»40.

У вступному слові ведучому слід обов'язково підкреслити, що це вправа перестав бути ще однією грою на командне взаємодія, що у ньому акцент насамперед робиться на змістовній боці командної роботи. Учасники повинні відчути свою відповідальність за те, що відбувається в команді, починаючи від визначення її цілей і закінчуючи аналізом досягнутих результатів. Ця відповідальність передбачає, що кожен учасник відкрито висловлює свою особисту думку щодо різних аспектів командної роботи і що він має право вимагати, щоб ця думка враховувалася. Звичайно, в враженні не ставиться мети відстояти саме свою точку зору - команда повинна домовитися, але так, щоб кожен відчував свій внесок у загальне рішення, відчував, що його голос був почутий.

Для цієї вправи знадобиться великий аркуш паперу розміром приблизно 1 метр на 3 метри, фломастери та ручки для кожного учасника. У центрі листа малюється прямокутник 50 на 80 см. Завдання, яке потрібно вирішити учасникам дуже просте і складне одночасно. Їм необхідно сформулювати мету своєї команди, причому ця мета має бути максимально наближена до дійсності, тобто ігровий момент зводиться до мінімуму.

Зазначимо, що вправа по-різному проходитиме залежно від того, в яких умовах проводиться тренінг. Якщо група зібрана з людей, які не взаємодіють один з одним у процесі своєї трудової діяльності, то «мета команди» для них полягатиме в тому, заради чого вони прийшли на тренінг і чого всі разом хочуть досягти його закінчення.

Якщо тренінг проводиться у конкретній організації та учасники є членами однієї команди (чи повинні такими стати), вони формулюють мета, що стоїть їх у роботі. Тут потрібно підкреслити, що мета команди як структури, що саморозвивається, і завдання, які перед нею ставить керівництво, - це дещо азні речі. Цитуючи К. Фопеля, можна сказати, що «команда завжди перебуває у процесі уточнення власної мети» (с. 234). Цю мету, якою її бачать учасники зараз, і потрібно сформулювати.

Сіль гри полягає в тому, що у її процесі учасникам не можна розмовляти. Вони можуть робити схематичні малюнки, записувати окремі слова чи речення, висловлювати свою думку за допомогою жестів, але виключається можливість дискусії у звичайному її розумінні. Закінчується гра тоді, коли учасники приходять до загального бачення своєї мети та записують її у прямокутнику, накресленому у центрі аркуша.

Важливий етап вправи – підбиття підсумків. Наскільки команда впоралася з поставленим завданням, говорить те, наскільки кожен відчуває свій внесок у загальне рішення і наскільки кожен згоден із записаною метою. Щоб оцінити це, ведучий проводить дискусію, ставлячи учасникам такі вопросы: ?

Чи кожен член команди відчуває свою відповідальність за результати роботи?

Чи сформульована зараз ясна мета, яка надихає всіх учасників?

Чи були у процесі гри випадки конструктивного використання відмінностей у думках?

Як це відбувалося, які емоції викликало?

Чи є члени команди, які відчувають, що рішення за великим рахунком було прийнято без них? Якщо так, то чому це сталося?

Чи вважають члени команди, що хтось самоусувався не брав повною мірою у вирішенні завдання?

Які почуття відчувають учасники зараз?

Ще за темою «СПІЛЬНА МЕТА КОМАНДИ»:

1. § 7. Мета та спонукальна причина договору. - Зобов'язання без мети. - Проста свідомість обов'язку. - Уявна мета. - Ціль заборонена. - Про значення забороненої мети за російським законом. - Знищення договору із забороненою метою та наслідки знищення