Dieedid

Kuidas lahendada viis parimat meeskonnaprobleemi. Praktiline juhend juhtidele, juhtidele ja konsultantidele. Raamatu kokkuvõte: Patrick Lencioni – kuidas lahendada viis peamist meeskonnaprobleemi

Ettevõtted, millel on tõhusalt toimivad tippjuhtkonnad, on palju tugevamad kui nende konkurendid, mida juhivad karismaatilised üksildased. Kui kahtlete selles, vaadake enda ümber olevaid näiteid ja lugege ka Adizese kirjutisi. Ilmselt sellepärast, et ma sellele teesile ei vaidle, meeldis mulle Patrick Lencioni raamat väga. Kuidas lahendada viis parimat meeskonnaprobleemi. Moskva: Alpina Publishers, 2010. 132 lk.

Laadige alla abstrakt ( kokkuvõte) vormingus või

AT uuesti mõistnud, kui oluline on definitsioonid anda. Peaaegu kõike, millest autor kirjutas, sain intuitiivselt aru ja kasutasin, kuid niipea, kui lugesin meeskonna viiest põhiprobleemist, muutus minu arusaam palju harmoonilisemaks ja konkreetsemaks.

Miks pühendavad juhid sageli oma aega muudele asjadele – rahandus, turundus, müük, tegevus?

Meeskonnatööd on raske mõõta (ja kuidas seda siis hinnata?)
Meeskonnatööd on raske saavutada.

Siiski ei saa meeskonnatööd üle hinnata. Meeskond liigub eesmärgi poole, vabanedes intriigidest ja eelarvamustest, mis saavad enamiku organisatsioonide nuhtluseks.

Kui tahame aidata inimestel end erialal realiseerida, pole midagi tähtsamat kui meeskonnatöö.

Oma arendamisel peab meeskond ületama viis väljakutset:

Probleem nr 1: usalduse puudumine
liikmed head meeskonnad usaldage üksteist fundamentaalsel emotsionaalsel tasandil. Nad võivad endale lubada olla haavatavad, tunnistades üksteisele oma vigu, nõrkusi, hirme... Nad jõuavad tasemele, kus nad saavad olla üksteisega täiesti ausad, ilma tagasi vaatamata. See on oluline, sest...
Probleem nr 2: hirm konflikti ees
… usaldusväärsete meeskondade liikmed ei karda tuliselt arutada probleeme ja teha organisatsiooni eduks vajalikke otsuseid. Nad ei karda olla üksteisega eriarvamusel, vaielda, esitada küsimusi - kasutada kõike, et leida parimad vastused, avastada tõde ja aktsepteerida saami õigeid otsuseid. See on oluline, sest...
Probleem nr 3: pühendumise puudumine
… meeskonnaliikmed, kes suudavad üksteisele avalikult vastu vaielda, võivad üksmeelselt teha olulisi otsuseid, isegi kui nende vahel algselt kokkulepet polnud. Kui kõik arvamused ja ideed on “lauale pandud” ja avalikult läbi arutatud, on meeskonnaliikmed kindlad, et kõik võimalikud variandid võetakse arvesse. See on oluline, sest...
Probleem nr 4: vastutusest kõrvalehoidmine
… oma tööle pühendunud meeskonnaliikmed ei kõhkle üksteisele meelde tuletamast, et nemad vastutavad püstitatud ülesannete täitmise eest. Pealegi, nad mitte arvatakse, et kõige eest vastutab meeskonnajuht, aga pöördutakse kohe kolleegide poole. See on oluline, sest...
Probleem number 5: tähelepanematus tulemuste suhtes
… meeskonnaliikmed, kes usaldavad oma kolleege, satuvad konflikti, teevad otsuse ja vastavad üksteisele, eelistavad tõenäoliselt meeskonna huve oma vajadustele ja püüdlustele ning suudavad neile peaaegu täielikult keskenduda. Nad seisavad vastu kiusatusele panna oma osakonnad, karjäär ja staatus üle ühised eesmärgid ja püüdleb visalt tulemuste poole, millest sõltub meeskonna edu.

Kaks olulised küsimused:

kas sa oled tõesti meeskond?

Usalduse loomine. Pole olemas omadusi või omadusi, mis oleksid tähtsamad kui usaldus. Inimesed, kes ei karda enda kohta tõde tunnistada, ei osale kontoriintriigides, mõistes, et raiskavad inimeste aega ja energiat. Harjutus " isiklikud lood". Kasutage käitumistüüpide kirjeldust, näiteks vastavalt Mayer-Briggsile. Pidage meeles, et mis tahes uut teavet, kui seda ei kasutata ja ei arutata, hakkab see kiiresti ununema.

Konfliktide ületamine. Vaidlevad ka meeskonnad, kellel puudub usaldus. Lihtsalt nende argumendid osutuvad sageli destruktiivseteks, sest need on läbi põimunud intriigide, uhkuse ja rivaalitsemisega. Kui meeskonnaliikmed ei tekita teineteisele aeg-ajalt ebamugavust, kui nad ei sunni üksteist arutelude ajal kunagi oma emotsionaalse rahu tsoonist välja, ei võta nad tõenäoliselt vastu. parimad lahendused organisatsiooni jaoks. Kui meeskond intsidendist või häirivast konfliktist toibub, on neil suurem kindlustunne, et suudab selle üle elada, mis omakorda suurendab usaldust. Loo meeskonnaliikmete konfliktiprofiil (käitumist konfliktide ajal kirjeldab Mayer-Briggs). Kui inimesed määratlevad ennast ja kirjeldavad avalikult oma arusaamu konfliktidest, on neil lihtsam aktsepteerida kehtestatavaid käsunorme. Konfliktide puudumine muutub koosolekute üheks peamiseks probleemiks: need on igavad.

Pühendumuse arendamine. Pühendumus on see, kui rühm intelligentseid, sõltumatuid indiviide osaleb otsuse tegemisel isegi siis, kui nad sellega automaatselt ei nõustu. Teisisõnu, see on võime saada üle konsensuse puudumisest. Paljud inimesed ei tunne tegelikult vajadust, et nende arvamust tingimata aktsepteeritaks (st "mõista seda"). Nad tahavad lihtsalt, et nende ideid kuulataks ära, mõistetaks, kaalutaks ja selgitataks lõplike otsuste tegemisel. täpsustada tehtud otsused mis tahes arutelu lõpus. Arutelu järel suhelge alluvatega, et ka nemad oleksid kursis. Määrake meeskonna temaatiline eesmärk igal ajahetkel. Ärge proovige luua mõõdikute komplekti enne, kui nende jaoks on kontekst määratletud.

Vastutuse võtmine. Parim sort vastutus – kolleegide ees – juurdub alles siis, kui meeskonnajuht on valmis töötajaid vastutusele võtma käitumine või töötada. Kehvad tulemused on peaaegu alati põhjustatud käitumisprobleemidest. On vale reageerida ainult tulemustele. Meeskonnaliikmed peaksid üksteist käitumise eest vastutama, isegi kui see on neile ebamugav. Kahjuks ei meeldi enamikule juhtidele idee paluda kellelgi paremini käituda. Peamine probleem meeskonna loomisel, kus töö on üles ehitatud vastutusele, on ületada inimeste arusaadav vastumeelsus üksteist kritiseerida. Harjutus " tõhus meeskond»; kaks küsimust: milline on kõige rohkem oluline omadus Kas inimese käitumine tugevdab/nõrgendab meeskonda kõige rohkem?

Tähelepanu tulemustele. Tulemustest juhitud meeskonnad seavad oma edu mõõdupuu. Nad ei jäta ruumi subjektiivseteks manöövriteks. Kuid see pole lihtne, sest subjektiivsus on atraktiivne. Kui meeskonnaliikmed lõpetavad tabloole tähelepanu pööramise, hakkavad nad paratamatult huvi tundma muude asjade vastu. Ärge laske segajatel segada: teie ego, karjäär, raha, minu osakond.

Mõned küsimused:

Uus meeskond suudab saavutada märkimisväärseid tulemusi 2-3 kuuga.
Võistkonnas peab olema 3-12 liiget.
Kas keegi vallandatakse? Valmisolek meeskonnaliikmest lahti saada vähendab tõenäosust, et seda tuleb teha. Fakt on see, et kui juht on valmis kedagi grupi üldiste huvide nimel vallandama, siis tõenäoliselt mõtleb ta oma käitumise ümber (ja kui ei tõelisi ohte ei, milleks muuta?
Alusta taganemisega.

Vahendid ja harjutused

Meeskonna reiting. 15 küsimust, mis on seotud viie probleemiga, võimaldavad teil mõista, milliste probleemidega tasub tegeleda.
Myers-Briggs'i tüpoloogia:
- Meetodi teoreetiline kirjeldus http://biztimes.ru/index.php?artid=371
- Tehke test http://www.tests-tests.ru/
- Tüüpide kirjeldus http://www.psychotypes.ru/
- Konflikti mudeli sügavus (vertikaalne) – sagedus (horisontaalne):

Iga meeskonnaliige kirjutab üles oma perekonnanime ja annab lehe vasakul istujale. Iga osaleja paneb X-i kohta, mis tema arvates kirjeldab, kuidas nime omanik on konfliktidesse sattunud. Kui lehed omanikule tagastatakse, analüüsivad nad tulemusi.

Näiteks pidas Walter Shewhart oma tööd operatsioonide määratluste alal suuremaks kui tema enda variatsiooniteooriat ja kontrollkaarte.

Ühtne ja tõhus meeskond on suurepärane konkurentsieelis. Sellise eelise on suutnud luua paljud märkimisväärset edu saavutanud juhid. Kuid selleks pidid nad välja töötama 5 meeskonna probleemi:

1. Usalduse puudumine

2. Hirm konflikti ees

3. Pühendumise puudumine

4. Vastutusest kõrvalehoidmine

5. Tähelepanematus tulemuste suhtes

(Patrick Lencioni "5 meeskonna talitlushäire" mudel)

Probleemi nr 1 lahendamine "Kuidas luua usaldust"

Peamine raskus meeskonna vastu usalduse loomisel on avatud olemise õppimine. Kui meeskonnaliikmed usaldavad üksteist, õpivad nad ausalt tunnistama oma ebaõnnestumisi, nõrkusi, hirme. See ei tähenda, et “hing on pärani lahti”, inimesed lihtsalt ei karda enda kohta tõde kuulda ja saavad rahulikult üksteisele avaneda.

Loomulikult peaks kõik algama juhist. Ja just tema saab aidata luua usaldust oma meeskonna vastu.

Tööriistad:

"Isiklikud lood". Tegemist on enesearenguprogrammi harjutusega ja seda soovitatakse sooritada mitte täiesti uutes rühmades, vaid juba mõnda aega koos tegutsenud rühmades. Ärge unustage olla keskkonnasõbralik ja järkjärguline, et mitte vastu hakata!

Korporatiivüritusel paluge igal meeskonnaliikmel rääkida 3 asja: kus isik üles kasvas, mitu last peres oli ja mis juhtus oluline küsimus lapsepõlv tema jaoks?

Kui inimesed räägivad kolleegidele oma isiklikust elust, õpivad nad nendega rääkima ka muudest asjadest. Harjutuse jaoks saab valida erinevaid küsimusi – esimese töökoha kohta, mõjukaima juhi kohta jne.

Käitumise profiil. Pakkuge meeskonnaliikmetele tööriist üksteise mõistmiseks (nt Coaching Matrix ©) ja juhendate neid ühine keel ja vastastikune mõistmine. Nad oskavad näha sarnasusi ja erinevusi, mõista tugevusi ja nõrgad küljed anda eksimisruumi.

Koolituse raames paluge kõigil jagada näiteid oma käitumisest, mis võib olla eriti kasulik. Nõrkust iseloomustavatest omadustest, käitumisprobleemidest

Hoidke see tööriist pärast kooli lõpetamist töös.

Probleemi nr 2 lahendamine "Konfliktihirmust üle saada"

Meeskonnas konfliktidest rääkides tuleks silmas pidada produktiivseid konflikte, mis tõstavad efektiivsust, mitte vastupidi.

Juhi pingutuste rakenduspunkt ei ole isiksustele ülemineku lubamine, vaid arutelude ülesehitamine meeskonna probleemide üle.

Tööriistad:

"Konflikti profiil". See tööriist on käitumisprofiili loogiline jätk. See on iga tüübi käitumise üksikasjalik analüüs konfliktne olukord. Laske igal meeskonnaliikmel oma profiili kolleegidega jagada. See teave aitab kindlaks määrata kõigile vastuvõetava konflikti stiili.

"Kohtumised ja konfliktid". Igavus koosolekutel on kõige levinum probleem, mis viib kehvade otsuste ja raisatud aja tunde tõttu madalamate tulemusteni. Kuid meeskonnaliikmed võivad toimuva vastu huvi tunda, kui juhtub midagi olulist, näiteks konstruktiivne konflikt. Seejärel alustavad kõik tulist arutelu ja kohtumine muutub tulemuslikuks.

Filmide teemalisel koosolekul saate õppida, kuidas säilitada konstruktiivset konflikti. Ligikaudne algoritm: huvi toimuva vastu - ärevus - arusaamine valede otsuste tähtsusest ja tagajärgedest - arutelusse kaasamine - konflikti teravuse säilitamine - konflikti lahendamine

Probleemi nr 3 lahendamine "Pühendumuse arendamine"

Põhjusele pühendumine ei ole automaatne ühehäälne kokkulepe. Head meeskonnad aktsepteerivad lahkarvamusi ja veenavad üksteist, vaidlevad, osalevad otsuste tegemisel ka siis, kui tundub, et nendega pole võimalik nõustuda. Sellise suhtluse saavutamine sõltub konfliktide lahendamise oskusest ja juhi oskustest.

Tööriistad:

"Otsuse kinnitamine". 5 minutit enne koosoleku lõppu küsib juht “Mis otsuse me tegime” ja paneb kirja kõikide meeskonnaliikmete vastused. Vastulausete korral algab arutelu uuesti, kuni kõik on selge.

"Vertikaalne side". 24 tunni jooksul pärast koosolekut peab meeskond otsusest tingimata oma alluvatele edastama. Seda tuleb teha isiklikult või telefoni teel. Seda teades osalevad otsuse kustutamises ka kõige passiivsemad meeskonnaliikmed. Kohustuslik tingimus on, et kui nad ei too otsust alluvatele teada, siis nad vastavad juhile.

"Teemaatilised eesmärgid". Kõik meeskonnaliikmed peaksid teadma, mis on kollektiivne prioriteet ja kuidas igaüks selle saavutamisele kaasa aitab. Kaasake meeskond ühise eesmärgi arutamiseks, aidake luua "temaatiline eesmärk".

"Temaatiline eesmärk" on kollektiivi ühine, ühendav eesmärk, mille poole peavad kõik selle liikmed oma töökohustuste täitmise nimel pingutama. Seadke uus eesmärk 3-6 kuu pärast.

Probleemi nr 4 lahendamine "Vastutuse võtmine"

Vastutus meeskonnatöös on defineeritud kui meeskonnaliikmete valmisolek tuletada üksteisele meelde grupi saavutamata jõudlusstandardeid. See on üleskutse aru anda käitumise, mitte tulemuste eest. Juhid jätavad selle kohustuse sageli mööda, kuid kehvad tulemused on peaaegu alati tingitud käitumisprobleemidest.

Kolleegide alt vedamata jätmine motiveerib meeskonnaliikmeid seda tegema paremini kui mis tahes karistus. Ja seetõttu ei nõua selline vastutus juhi pidevat osalemist. Kuid ta on kohustatud selle üles ehitama ja meeskonna kultuuri tutvustama.

Tööriistad:

Meeskonna efektiivsus. Paluge kõigil koolitusel kirja panna vastused küsimustele "Mis on selle inimese käitumise kõige olulisem omadus, mis tugevdab meeskonda?", "Mis mõnikord nõrgestab?". Peate lugema vastuseid juhi omadustest ja seejärel ülejäänud meeskonnaliikmetest. Samas ei vasta osaleja lugemise ajal arvamustele, vaid saab esitada täpsustavaid küsimusi. Kui kõik on valmis, küsitakse osalejalt tema üldist arvamust kuuldu kohta. Seetõttu on meeskonnaliikmed positiivsest tagasisidest meelitatud ja üllatunud lihtsad asjad meeskonna arendamiseks tuleb teha tööd.

Seda harjutust tuleb edaspidi jätkata, et saavutatud efekt säiliks.

"Koosolekud ja vastutus". Meeskonnaliikmed peavad teadma, millega nende kolleegid tegelevad, see aitab suurendada igaühe vastutust tehtava töö eest. Teadlikkust saab saavutada kohtumiste alguses "viie minutiga". Iga meeskonnaliige teavitab kolleege nädala kolmest prioriteetsest ülesandest 30 sekundi jooksul. Kui kellelgi on tagasisidet, saab kõneleja selle kohe kätte. See nõuab usaldust, konfliktivalmidust, meeskonna eesmärkidele pühendumist.

Lisaks peab meeskond jälgima edusamme eesmärkide suunas ja pöörama tähelepanu puudujääkidele enne, kui need muutuvad probleemideks. Tõstke esile nõrkused tulemuskaardi abil või koosoleku ajal põhieesmärke jälgides.

Probleemi nr 5 lahendamine "Tähelepanu tulemustele"

Iga meeskonda hinnatakse alati ühe kriteeriumi – tulemuse järgi. Isegi kui meeskond on eelnevad 4 probleemi lahendanud, on alati oht tulemus silmist kaotada. Miks on inimestel raske sellele keskenduda? Omakasu ja enesealalhoiu nimel. On loomulik, et inimesed hoolitsevad ennekõike iseenda ja mitte teiste eest, isegi kui nad on pere või kollektiivi liikmed.

Selle vältimiseks on vaja tulemusi inimeste vaateväljas hoida. Kasutage visuaalset tulemustabelit ja pidage meeles segajaid: ego, enda karjäär ja raha, teie osakond.

Tööriistad:

"Tabel". Iga meeskond peab looma ühe hõlpsasti arusaadava tööriista, et mõõta nende edu igal ajahetkel.

Selline tabel on iga väikest komplekti sisaldava käsu puhul erinev võtmetegurid. Need on kvantitatiivsed näitajad (kasum, kulud, klienditeeninduse näitajad jne), aga ka meeskonna kvalitatiivsed hinnangud. Tabeli koostamisel toetuda 2 allikale: hetke tulemusnäitajad ja abieesmärgid, mis moodustavad meeskonna temaatilise eesmärgi.

Suurus: px

Alusta näitamist lehelt:

ärakiri

1 Kuidas lahendada viis peamist meeskonnaprobleemi Praktiline juhend juhtidele, juhtidele ja konsultantidele

2 Meeskonna viie düsfunktsiooni ületamine Välijuhend juhtidele, juhtidele ja juhendajatele Patrick Lencioni JOSSEY-BASS A Wiley Imprint San Francisco

3 Kuidas lahendada viis peamist meeskonnaprobleemi Praktiline juhend juhtidele, juhtidele ja konsultantidele Patrick Lencioni Moskva 2010

4 UDC 65 BBK; L46 Tõlkija V. Venyukova Toimetaja I. Kulagin L46 Lencioni P. Kuidas lahendada meeskonna viis põhiprobleemi: Praktiline juhend juhtidele, juhtidele ja konsultantidele / Patrick Lencioni; Per. inglise keelest. Moskva: Alpina Kirjastus: Urayt Publishing House, lk. ISBN (Alpina Publishers) ISBN (Urait) Meeskonnatöö on märkimisväärne konkurentsieelis: erinevalt ebaõnnestunud organisatsioonidest leidub seda peaaegu alati edukates ettevõtetes. Tunnustatud juhtimisekspert Patrick Lencioni annab oma uues raamatus konkreetsed soovitused, vahendid ja meetodid viie peamise meeskonnaprobleemi lahendamiseks: usalduse puudumine, konfliktikartus, pühendumise puudumine, vastutusest kõrvalehoidmine, tähelepanematus tulemuste suhtes. Raamat pakub huvi nii juhtidele, tipp- ja keskastmejuhtidele, konsultantidele kui ka kõigile, kes soovivad oma organisatsiooni tööd tõhusaks muuta. UDC 65 BBK; Kõik õigused kaitstud. Ühtegi selle raamatu osa ei tohi reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti ja ettevõtte võrkudesse, samuti arvutimällu salvestamine isiklikuks või avalikuks kasutamiseks, ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata. Juurdepääsu korraldamise kohta elektrooniline raamatukogu kirjastajad võtavad ühendust ISBN (Alpina Publishers) ISBN (Uright) ISBN (eng.) 2008 autor Patrick Lencioni. See tõlge on avaldatud litsentsi alusel. Kõik õigused kaitstud Väljaanne vene keeles, tõlge, küljendus, kujundus. Yurayt Publishing LLC, avaldatud John Wiley & Sons Inc. litsentsi alusel. ja Aleksander Korženevski kirjandusagentuur

5 Sisukord Miks praktiline juhend? osa ja harjutused Probleemi lahendamine 3 52 Pühendumise tööriistade ja harjutuste väljatöötamine Probleemide lahendamine 4 59 Vastutuse võtmine Tööriistad ja harjutused Probleemide lahendamine 5 66 Tulemustele tähelepanu pööramine Tööriistad ja harjutused 3. osa Küsimustele vastamine ja probleemide ennetamine 77 Üldised küsimused 8 Osalemine 8 Osalemine 79 a Meeskond 93 Meeskonna loomise plaan 95 Esimene teekond 98 Tööriistade ja harjutuste kirjeldus 113 Sõnastik 126 Tänuavaldused 130 Autorist 131

7 Pühendatud Table Groupi klientidele, kes selle kõik võimalikuks tegid ja kelle tänu on raske sõnadesse panna.

9 Miks praktiline juhendamine? Vaid aasta pärast "The Five Vices of a Team" ilmumist sain hea uudise: müük ületas esialgseid ootusi. See oli hea. Ja kuigi oli palju skeptikuid, kes ennustasid järgmiseks aastaks müügi langust, siis mina, nagu enamik autoreid, lootsin siiski, et seda ei juhtu. Võite ette kujutada, kui meeldivalt üllatunud olin, kui sain aasta lõpus teada, et raamatu müük ei olnud mitte ainult langenud, vaid kasvanud. See oli tore. Kuid kõige ootamatum oli midagi muud: järsku tõusis minu konsultatsioonifirmas Table Group tellimuste arv järsult. Lugejad helistasid ja küsisid, kuidas nad saaksid raamatus olevaid mõisteid kõige paremini kasutada. Olime rõõmsad, kuid saime peagi aru, et kõiki meiega ühendust võtnud lugejaid me aidata ei saa. Neil inimestel puudus enesekindlus, et hakata oma meeskonna töös kvalitatiivselt muutma ilma täiendavate nõuanneteta. See oli põhiprobleem. Nii tekkis meil selle juhendi idee. Selle lühikese raamatu eesmärk on anda juhtidele, juhtidele, konsultantidele ja teistele spetsialistidele tööriist, kuidas kasutada enda jaoks väljaandes Viis meeskondade pahe kirjeldatud mõisteid.Juhid teavad aja väärtust. Ja kuigi meeskonna loomine on väga oluline protsess, ei tohiks õppimisfaas olla pikk ega keeruline. Moskva: Dialektika, 2005.

10 10 Kuidas lahendada viis parimat meeskonnaprobleemi. Olen püüdnud raamatut kirjutada ja struktureerida nii, et see oleks nii iseseisev kui ka kasulik varasema töö täiendusena. Loodan, et see raamat aitab teid ja teie meeskonda. Edu! Patrick Lencioni, Lafayette, California, jaanuar 2005

11 1. osa Mõiste selgitamine Mõistet "meeskonnatöö" kasutatakse sageli ja väga laialt, seega arvan, et on kasulik selgitada, mida ma täpselt mõtlen, kui räägin ühtsemast meeskonnast. Seda arutatakse selles osas.

13 Meeskonnatöö Tõhusa ühtse meeskonna loomine on väga keeruline ja samas väga lihtne. Mida siin silmas peetakse? Meeskonnatöö ei nõua suuri intellektuaalseid saavutusi ega keerulisi taktikaid. Selleks on ennekõike vaja julgust ja pealehakkamist. Meeskonnatöö on märkimisväärne konkurentsieelis, mida kasutavad veel vähesed. Seega, kui olete otsustanud oma meeskonda tugevaks muuta ja suudate teisi veenda oma ambitsioone jagama, on teil tõenäoline, et see õnnestub. Aga kui te pole kindel, et see on seda aega ja vaeva ning mis kõige tähtsam - riski väärt, siis püüan selgitada, miks peaksite ikkagi selles suunas liikuma. Usun siiralt, et praegusel hetkelise teabelevi ja sekundist sekundit toimuvate muutuste ajastul jääb meeskonnatöö oluliseks konkurentsieeliseks, mida veel vähesed inimesed kasutavad. Tuginedes oma kogemusele juhtide ja nende meeskondade konsultandina, võin kindlalt väita, et ebaõnnestunud organisatsioonidel napib meeskonnatööd peaaegu alati, edukatel ettevõtetel aga peaaegu alati. Miks me nii vähe kuuleme ajakirjanikelt ja teoreetikutelt meeskonnatöö konkurentsieelistest?

14 14 Kuidas lahendada ärimeeskonna viis põhiprobleemi? Miks pühendavad juhid sageli oma aega muudele asjadele, nagu rahandus, strateegia, tehnoloogia ja turundus? Esiteks on tõsiasi, et meeskonnatööd on raske mõõta. Miks? Sest see mõjutab organisatsiooni tegevust nii kaudselt, et seda eraldi tegurina välja tuua on praktiliselt võimatu. Paljud juhid otsivad tulemusi, mida on lihtne mõõta ja kinnitada, seega otsivad nad muid konkurentsieelisi. Isegi kui meeskonnatöö tulemused oleksid käegakatsutavamad, eelistaksid juhid tõenäoliselt siiski muid hüvesid. Miks? Sest meeskonnatööd on raske saavutada. Seda ei saa osta. Seda ei saa kingituseks saada, isegi palgates intellektuaalse geeniuse parimast ärikoolist. See nõuab julgust, distsipliini ja eelkõige emotsionaalset energiat, mida isegi kõige pühendunumatel juhtidel alati ei ole. Vaatamata kõigele sellele ei saa meeskonnatöö väärtust üle hinnata. Kui inimesed ühinevad ja unustavad isiklikud vajadused ühise hüvangu nimel, suudavad nad saavutada seda, mis tundus paberil võimatu. Meeskond liigub eesmärgi poole, vabanedes intriigidest ja eelarvamustest, mis saavad enamiku organisatsioonide nuhtluseks. Tulemuseks on suur kasum lühema aja ja väiksema raha eest. Ma arvan, et see on vaeva väärt. Ühte asja tuleb veel mainida. Kui tahame aidata inimestel end erialal teostada, siis pole midagi tähtsamat kui meeskonnatöö. See annab seotuse ja ühtekuuluvustunde, mis selle tulemusena muudab inimesed paremaks, paneb neid näitama vanemate, sugulaste, sõprade ja naabrite omadusi. Reeglina ühendused sees tugevad meeskonnad seejärel minna kontori seintest välja. Mida me siis ootame? Asume asja kallale.

15 1. osa: Kontseptsiooni selgitamine 15 Viis meeskonnaprobleemi TULEMUStele keskendumise puudumine Vastutusest kõrvalehoidmine Pühendumuse hirm Konfliktikartus ULDLUSE puudumine Mudeli lühikirjeldus Meeskonnatööd ei ole alati lihtne saavutada, kuid see pole iseenesest raske. Nii et kui ma ei suuda seda ühe või kahe leheküljega kirjeldada, siis ma ajan asja üle keeruliseks. Vaatame. Meeskonna ühtekuuluvust saab tõesti mõõta tulemuste järgi, mida see saavutada püüab. Kuid kõigepealt peab meeskond ületama viis väljakutset, püüdes järgmise käitumise poole. Probleem 1: Usalduse puudumine Heade meeskondade liikmed usaldavad üksteist fundamentaalsel emotsionaalsel tasandil. Nad võivad üksteisele üles tunnistades lubada end haavatavaks.

16 16 Kuidas lahendada viis peamist meeskonna-sõbra probleemi vigades, nõrkustes, hirmudes ja tegudes. Nad jõuavad tasemele, kus nad saavad olla üksteisega täiesti ausad, ilma tagasi vaatamata. See on oluline, sest probleem 2: konfliktikartus Meeskonna liikmed, keda usaldatakse, ei karda tuliselt probleeme arutada ja teha organisatsiooni eduks vajalikke otsuseid. Nad ei karda olla üksteisega eriarvamusel, vaielda, esitada küsimusi, kasutada kõike selleks, et leida parimaid vastuseid, avastada tõde ja teha kõige õigemaid otsuseid. See on oluline, sest probleem 3: pühendumuse puudumine Meeskonnaliikmed, kes suudavad üksteisele avalikult vastu vaielda, võivad üksmeelselt teha olulisi otsuseid, isegi kui nende vahel algselt kokkulepet polnud. Kui kõik arvamused ja ideed on “lauale pandud” ja avalikult läbi arutatud, on meeskonnaliikmed kindlad, et kaalutakse kõiki võimalikke variante. See on väga oluline, sest probleem 4: vastutuse vältimine oma tööle pühendunud meeskonnaliikmed ei kõhkle üksteisele meelde tuletamast, et nad vastutavad määratud ülesannete täitmise eest. Pealegi ei usu nad, et kõige eest vastutab meeskonnajuht, vaid pöörduvad otse kolleegide poole. See on oluline, sest probleem 5: tähelepanematus tulemuste suhtes Meeskonnaliikmed, kes usaldavad oma kolleege konflikti sattumist, otsuse langetamist ja üksteisele vastamist, eelistavad tõenäoliselt meeskonna huve oma vajadustele ja püüdlustele ning suudavad peaaegu täielikult keskenduda

17 1. osa. Mõiste selgitamine 17 nende proovimiseks. Nad seisavad vastu kiusatusele seada oma osakonnad, karjäär, staatus üldistest eesmärkidest kõrgemale ning on visad, et saavutada tulemused, millest sõltub meeskonna edu. See on kõik. Kaks olulist küsimust Enne kui asute oma meeskonda tugevdama, peavad kõik meeskonnaliikmed vastama kahele olulisele küsimusele. Küsimus 1. Kas te olete tõesti meeskond? Mõnikord on kõik meeskonna tugevdamisele suunatud tegevused ilmselgelt hukule määratud lihtsalt seetõttu, et olemasolev grupp ei ole meeskond selle sõna otseses mõttes. Näete, meeskond on suhteliselt väike rühm inimesi (3–12 inimest), kellel on ühised eesmärgid ja kes vastutab ka oma saavutuste ja töö viljade eest. Meeskonnaliikmed on valmis ajutiselt unustama isiklikud eesmärgid ühise hüvangu nimel. Kui teie "meeskond" ei vasta neile kriteeriumidele, mõelge, et võib-olla on teil lihtsalt väike grupp inimesi, mitte meeskond kui selline. Või on grupp lihtsalt seltskond inimesi, kes alluvad ühele ülemusele, kuid praktiliselt ei sõltu üksteisest ega vasta üksteisele (st see ei ole meeskond). Ja pidage meeles, et pole midagi halba tunnistada, et teie rühm ei ole meeskond. Maailmas, kus meeskonnatööd on vähem levinud, kui me arvame, ei õnnestu sageli meeskonnad. Tegelikult, kui teie rühm ei ole objektiivselt võimeline meeskonnaks saama, on palju parem see kohe selgeks teha, kui raisata aega ja vaeva, teeseldes, et olete midagi, mida te pole. Nii säästate end valede ootuste eest, mis põhjustavad ärritust ja rahulolematust.

18 18 Kuidas lahendada meeskonna viis parimat väljakutset 2. küsimus: kas oleme selleks valmis rasked koormused? Kõigele öeldule (1. küsimus) pean lisama: tõelise meeskonna eelised on ettearvamatud. Neid ei saa aga saavutada, kui te ei ole valmis panustama palju aega ja emotsionaalset pingutust. Kahjuks üritavad paljud meeskonnad läbi saada minimaalne kulu või pooled mõõdud. See mitte ainult ei takista neil midagi saavutamast, vaid, vastupidi, võib vähendada meeskonna efektiivsust. See protsess tuleb läbi viia ilma illusioonideta, kui palju vaeva peate sellesse investeerima. See aga ei tähenda, et meeskonna loomine kestaks aastaid ja protsess ise oleks ebameeldiv. Praktikas saavutab enamik meeskondi märkimisväärse edu mõne nädala või kuu jooksul. Nad peavad seda protsessi üheks oma parimaks osaks tööelu kui kõik on õigesti tehtud. Nüüd räägime sellest, kuidas seda saavutada.

19 2. osa Kuidas lahendada viis meeskonnaprobleemi See on raamatu põhiosa, milles ma jagan probleemid ja selgitan, mida need tähendavad. Räägin teile, kuidas aidata oma meeskonnal neid lahendada ja milliseid tööriistu mina ja mu kolleegid nendel juhtudel eelistame. Üksikasjalik selgitus siin mainitud vahendid ja harjutused on toodud neljandas osas.

21 Probleemide lahendamine 1 Usalduse loomine Oma viimase kümne aasta meeskondadega töötamise kogemuse põhjal olen jõudnud ühele vaieldamatule järeldusele: pole usaldusest tähtsamaid omadusi ega omadusi. Ja minu töö meeskonnaga põhineb usaldusel rohkem kui miski muu. Selle jaotise sisu on nii oluline, et seda esitatakse väga üksikasjalikult. Kuid olen kindel, et see tuleb teie meeskonnale kasuks, sest kui suudate oma keskkonnas esimesena usalduse saavutada, on teil suurepärane võimalus saada tõeline konkurentsieelis. Miks on usaldus nii haruldane? Kahel põhjusel. Esiteks panevad inimesed sellele sõnale ja jaoks erinevaid tähendusi erinevad inimesed usaldus tähendab erinevaid asju. Teiseks on usalduse loomine väga raske. Nii et alustame usalduse määratlemisest. Selleks on lihtsaim viis loetleda, mis ei ole usaldus. Usalduse definitsioon Pole olemas omadusi või omadusi, mis oleksid usaldusest olulisemad. Sõna "usaldamine" all ei pea ma üldse silmas meeskonnaliikmete võimet üksteise tegemisi ette ennustada, sest

22 22 Kuidas lahendada viis peamist meeskonnaprobleemi, mida nad on pikka aega teadnud. Ka kõige ebafunktsionaalsemates meeskondades ja muide peredes saavad inimesed pikaajaliste vaatluste põhjal õppida ennustama teiste sõnu ja tegusid. Nii et kui keegi ütleb näiteks: "Ma olen kindel, et Bob on vihane, kui ma ütlen, et ta jääb alati koosolekutele hiljaks", siis see ei ole selline usaldus või usaldus oma naabri vastu, millest ma räägin. Mis puutub meeskondadesse, siis usaldus on seotud nõrkustega. Üksteist usaldavad meeskonnaliikmed võivad julgelt olla avatud. Nad õpivad ausalt tunnistama oma ebaõnnestumisi, nõrkusi ja isegi hirme. Kui arvate, et see peab olema tundlik ja hoidma oma hinge lahti, rahunege maha. Asi on milleski muus. Usaldus nõrkuste suhtes põhineb lihtsal Inimesed, kes ei karda enda kohta tõde tunnistada, ja väga praktiline idee: ametiintriigides ei osale inimesed, kes ei osale, kes ei karda enda kohta tõde kuulda ametiintriigides. , mõistes, et nad raiskavad maikuud, raiskavad inimeste aega ja energiat. aega ja energiat ning, mis kõige tähtsam, vältida tulemuste saavutamist. Siin on näide sellest, kui kahjulik võib olla usalduse puudumine organisatsioonis. Lugu võitmatust juhist, ma töötasin kunagi suures ettevõttes, olete sellest kindlasti kuulnud, isegi kui te selle tooteid ei kasuta, mis näitas, kuidas usalduse puudumine võib hävitada paljude aastate raske töö tulemused. Nimetagem seda ettevõtet "tegevusetus". "Inaction" on aastaid olnud lugupeetud ja jõukas ettevõte, kuid viimasel ajal on see muutunud murelikuks rasked ajad suurema ja agressiivsema konkurendi esilekerkimise tõttu. Ja ometi oli ettevõttel palju lojaalseid kliente ja töötajaid.

23 2. osa: Kuidas lahendada 23-Nicksi meeskonna viis probleemi, kuigi Wall Streeti analüütikud seda ei toetanud. Tegevusetusel on uus tegevdirektor, mees, kes ei väärtustanud inimesi ega äratanud usaldust juhtkonnas. Uue juhi ajal hakkas ettevõtte positsioon veelgi kiiremini halvenema. Seda selgitasid ajakirjanikud ja tööstuse analüütikud mittestandardsed lahendused toodete ja ettevõtte strateegia kohta. Loomulikult mõjutasid need otsused asjade seisu, kuid need olid vaid sümptomid enamast tõsiseid probleeme. Need globaalsed probleemid ilmnesid alles kulisside taga, juhtide koosolekutel. Sealt pühkisid läbi umbusalduse tormid, jättes seljataha vaid halvad otsused ja inimlikud kannatused. Kõige selle tagajärjeks oli aktsiahinna langus. Nagu sageli juhtub, tekkis usaldusvaakum ühelt poolt silmapaistvate võimetega mehe juhilt, teisalt aga märkimisväärse võimetusega oma piiratust ära tunda. Paljudes olukordades oli see mulle ja kogu tema meeskonnale üsna ilmne, kuid kõige selgemalt oli see tunda kohtumistel, kui ta vastumeelselt ringmängu tulemusi "jagas" tagasisidet. Ringmängu tulemused käes meeskonna ees seistes hakkas Inactioni juht oma puudujääke loetlema. "Siin on kirjas, et ma ei saa kuulata," kuulutas ta üllatunud ilmega. Hmm mis sa arvad? Pärast lühikest ebamugavat pausi kinnitasid laua taha kogunenud juhid ülemusele, et see kõik pole nii, et ei saa öelda, et ta ei oska kuulata, et ta on parem kui paljud juhid, keda nad tunnevad. Ta võttis nende protestid vastu ilma vastuväideteta. "Olgu, jätkame järgmisega. See ütleb, et ma ei kiida palju. Ja jälle kehitas publik ükshaaval õlgu ja nõustus, et nad ei näe sellist probleemi. Siinkohal sekkusin ja tuletasin meeskonnale hoolega meelde, et küsimustikke ei täitnud keegi peale nende, mis tähendab, et keegi kohalviibijatest pani juhile nende punktide kohta madalad hinded. Pärast ebamugavat pausi tõstis üks julge mees käe. "Olgu, ma tunnistan. Usun, et saate

24 24 Kuidas lahendada meeskonna viit suuremat probleemi veidi rohkem, et inimesi kiita, rääkis ta süüdlaslikul toonil. See tähendab, et mu inimesed ei kuule sinust tavaliselt enne, kui nad vea teevad. Oleks tore, kui nemad ja meie teaksime, et oleme oma ülesannete kõrgusel. Järjekordne ebamugav paus. Siis pidas teine kohalviibinud juht lavastajale pommitusliku kõne: „Aga ma ei usu. Ma arvan, et sa kiidad rohkem kui teised režissöörid, keda olen tundnud. Kõik hakkasid tukkuma ja üksik julge mees jäi ilma toetuseta, heites endale ette, et võttis tõe rääkimise riski. See näide võib tunduda naeruväärne ja pretensioonikas, kuid pean selgitama, et kõik kirjeldatud juhtus ka tegelikult. Tõde on mõnikord kummalisem kui väljamõeldis. See näide näitab selgelt, et inimestel võib olla raske tunnistada oma nõrkusi, puudujääke, vigu, isegi kui on tõendeid. Loo moraal pole muidugi mitte see, mis tol päeval juhtus, vaid see, mis sellest välja tuli. Selle meeskonna liikmed on oma õppetunni saanud: ärge näidake nõrkust. Kui direktor ise ei suuda oma probleemidest ausalt rääkida, siis miks peaksid tema alluvad oma probleemidest rääkima? Nii on Idle'i juhid õppinud mängima keerulist mängu, et teeselda, et teavad, mida nad tegelikult ei tea, ja otsivad probleemidele lahendusi ainult kohtades, kus neid ei teatata, või oma osakondadest. Märkimisväärselt langesid ettevõtte aktsiad ja juhtkonna haavamatus püsis. Tänaseks on ettevõte vaid kest sellest, mis ta kunagi oli, olles kaotanud suurema osa omast pühendunud inimesed kes firma lõi. Mõned aastad tagasi müüdi see teisele firmale ja nüüdseks on jäänud vaid nimi. Kui ajakirjanikud kirjutavad epitaafe sellistele ettevõtetele nagu "Tegematus", mainivad nad ebatõhusaid strateegilisi otsuseid, kvaliteediprobleeme või tootenõudlust. Aga kui nad üritasid avada

25 2. osa: kuidas lahendada viis meeskonnaprobleemi 25 tõelised põhjused ebaõnnestumiste korral näeksid nad juhtkonna suutmatust üksteisele nõrkust näidata, st üksteist usaldada. Probleemid nõrkusel põhineva usaldusega Teine põhjus, miks nõrkusel põhinev usaldus on nii haruldane, on see, et seda on raske saavutada isegi siis, kui meeskonnad seda põhimõtet mõistavad. Fakt on see, et inimestel, eriti täiskasvanutel, on tugev enesealalhoiu soov. Paljude jaoks on mõte endaga riskida teiste hüvanguks ebaloomulik. Lisaks töötab see põhimõte elus harva, vähemalt inimestel harjumuspärastes vormides. Seetõttu õpime kõik põhimõtteid "ole esimene" või "ära näita hirmu välja" või vaatame alt üles teistele klišeedele, mis julgustavad meid mõtlema esmalt iseendale ja alles siis teistele. Vanglas võib see nõuanne olla mõistlik, kuid meeskonnas on see hukatuslik. On väga oluline, et meeskonnaliikmed õpiksid üksteisele rahulikult end avama, kartmata öelda ausalt selliseid fraase nagu "Ma eksisin", "Ma tegin vea", "Ma vajan abi", "Ma pole kindel" ”, „Sa saad sellega hakkama.” parem kui minu oma” ja isegi „Vabandust”. Kui meeskonnaliikmed ei suuda neid sõnu rahulikult öelda, kui olukord seda nõuab, ei saa nad õppida üksteist usaldama. Selle asemel raiskavad nad aega ja energiat sellele, mida neil on vaja öelda, ja mõtlevad, mida nende kolleegid tegema hakkavad. Loomulikult on nõrkuse põhjal raske usaldust saavutada, kuid see on täiesti võimalik. Ja mis kõige tähtsam, see ei nõua palju Ei, peamine pole aeg, vaid julgus. aega. Olen näinud palju usaldamatust meeskondade vastu, kes on aastaid koos töötanud, ja olen näinud hämmastavat

26 26 Kuidas lahendada viis parimat meeskonna usaldusprobleemi meeskondades, kes on koos olnud kuus kuud. Ei, peamine pole aeg, vaid julgus. Selleks, et meeskonnal oleks tõeline usaldus, peavad selle liikmed, alates juhist, olema valmis võtma riske ilma edu garantiideta. Nad peavad näitama nõrkust, teadmata, kas seda koheldakse austusega ja kas neile vastatakse samamoodi. Tööriistad ja harjutused Isiklikud lood Harjutus Nagu enamiku enesearenguprogrammide puhul, on soovitatav alustada järk-järgult. Esimese harjutuse eesmärk on aidata inimestel harjuda mõõduka haavatavusega. Mu kolleegid ja mina oleme seda teinud sõna otseses mõttes iga meeskonnaga, kellega oleme töötanud, ja pean tunnistama, et olen alati olnud mures, et see ei tööta? Aga see töötab alati. Niisiis, harjutus ise. Koosolekul, kas kontoris või ettevõtte väljasõidul, jalutage ruumis ringi ja paluge igal meeskonnaliikmel jagada kolme asja: kus nad üles kasvasid, mitu last neil peres oli, milline oli kõige raskem või olulisem lapsepõlv. probleem (kuid mitte nende "sisemine" lapsepõlv), vaid lihtsalt lapse staatuse peamine raskus). Olen juba öelnud, et kardan alati: mis siis, kui harjutus ei tööta? Alguses ma ju usun, et enamik meeskonnas töötavaid inimesi juba tunneb üksteist ja tõenäoliselt ei õpi sellest harjutusest midagi uut. Ja siis 20 minuti pärast näen, et inimesed on üllatunud, kui vähe nad oma kolleegidest teavad. Isiklike lugude harjutuse ajal kuulsin ma kõige hämmastavamaid asju. Näiteks üks tüüp kasvas üles Chicagos ja majas polnud voolavat vett (ja see oli kuuekümnendatel!). Teine lahkus kodust 13-aastaselt ja asutas oma ettevõtte.

27 2. osa: Viie meeskonnaprobleemi lahendamine 27 Paljud on kogu oma elu kolinud või kasvanud ilma vanemateta või olnud üks kaheksast lapsest või vastupidi, ainus laps. 1. lugu Töötasin meeskonnaga, mis oli eksisteerinud mitu aastat. Kui oli ühe mehe kord rääkida peamine probleem oma lapsepõlvest kõhkles ta alguses ja ütles siis, et kui ta oli kaheksa-aastane, tapeti tema kaheteistkümneaastane vend ja see mõjutas teda väga rängalt. Üks tema vastas istus kolleegidest hüüatas üllatunult: "Olen teiega töötanud üheksa aastat, kuid ma ei teadnud sellest." Mees vastas, et pole leidnud õiget hetke oma eluloo selle fakti jutustamiseks. Kui te nüüd mõtlete, kas see harjutus on vaid viis tulevaste pidude jaoks nalja kogumiseks, siis selgitan uuesti selle eesmärki. Kui meeskonnaliikmed räägivad kolleegidele oma isiklikust elust, õpivad nad nendega avameelselt rääkima muudest asjadest. Nad õpivad suhtlema ilma kaitseta, mille taga peituvad nende nõrkused, tugevused, arvamused ja ideed. See võib tunduda manipulatsioonina, noh, võib-olla on see nii. Aga sisse hea mõistus sõnadega, nii et ma meelitan oma poega basseini madalasse ossa istuma, et ta harjuks sügavamale mineku mõttega ja lõpuks ujuks. Inimesed peaksid järk-järgult harjuma kolleegide suhtes avatud olemisega, enne kui minnakse liiga sügavale. Kui paluda neil liiga kiiresti haavatavaks saada, ei ole mitte ainult ebaõiglane, vaid see põhjustab sageli vastupanu, millest on raske üle saada. Ilmselt sellepärast ma oma poega otse basseini sügavasse otsa ei viska. Isiklikud lood on ka harjutusel kõrvalmõju. See mitte ainult ei aita inimestel end avada, vaid võimaldab ka ületada üht arusaamatu teose vaenlast.

28 28 Kuidas lahendada viis peamist meeskonnaprobleemi Mille tulemuseks on kaebused ja süüdistused, mis tulenevad meeskonnaliikmete käitumise valesti tõlgendamisest. Kui paluda meeskonnaliikmetel liiga kiiresti haavatavaks saada, pole see mitte ainult ebaõiglane, vaid põhjustab sageli vastupanu, millest on raske üle saada. Põhiline hindamisviga seisneb selles, et mõned inimesed omistavad teiste negatiivse käitumise sageli oma iseloomule (sisemine omistamine), selgitades samal ajal oma negatiivset käitumist väliste asjaoludega (väline omistamine). Miks? Meile meeldib uskuda, et käitume halvasti ainuüksi olukorra tõttu, millesse sattume, kuid samas ei kahtle me, et teised käituvad halvasti ainuüksi oma iseloomu tõttu. (Samamoodi omistame sageli teiste inimeste edu olukorrale, mitte enda iseloomule. Usume lihtsalt, et oleme loomu poolest andekad ja säravad, samas kui teistel veab.) Isiklike lugude harjutuse kaudu hakkavad meeskonnaliikmed üksteist mõistma. sügavam viis. tase. Nad saavad teada, kuidas nad said selleks, kes nad praegu on. Kaastunne ja mõistmine pidurdavad kriitikat ja süüdistusi, kui tegemist on küsitavate tegudega; igal juhul on sündmuste sellise arengu tõenäosus suur. 2. lugu Kohtasin kord naist, kes ei saanud läbi oma kolleegidega juhtkonnast. Ta naeratas harva ja vaatas neile silma. Kolleegid jõudsid järeldusele, et need talle ei meeldi ja ta ei taha nendega koostööd teha. Seejärel hakkasime läbi viima õppust "Isiklikud lood". "Noh, naine alustas ettevaatlikult, ma kasvasin üles karmi positsiooniga kindrali ainsa lapsena. Peaaegu kogu mu lapsepõlv möödus välismaal. Minust sai sina

29 2. osa. Kuidas lahendada meeskonnatöö viis probleemi 29 astuva rahvusvahelise viiuldajana, kuid kui mu muusika sai tunnustust või auhindu, püüdis isa mind alati maha lüüa, et ma ei hakkaks imestama. Mõju oli selline, nagu naine tunnistaks, et on marslane. Nüüd said kõik aru, et tegelikult ei seletanud tema käitumist sugugi vaenulikkus teiste vastu. Näiteks kui ettevõtte finantsjuht küsib küsimusi mõne töötaja kuluartikli kohta, võivad tema kaaslased juhtkonnas otsustada, mis teda võimutunde või usalduse puudumise tõttu seda tegema motiveerib. Aga kui kolleegid teavad näiteks, et nende finantsjuht kasvas üles vaeses peres või tal olid väga konservatiivsed vanemad, võib neil olla lihtsam mõista tema tegude tegelikku motivatsiooni. Muidugi ei takista see neil vastuväiteid esitamast. finantsjuht ja nõuavad lisaressursse. Küll aga teevad nad seda kolleegi käitumisest paremini aru saades. Isiklike lugude harjutuse tõhususe tagamiseks on vaja eelkõige ette näha meeskonnaliikmete esimesed vastuväited. Kui pakun seda harjutust kõrgemale juhtkonnale, selgitan, et mind ei huvita nende "sisemine" lapsepõlv ega nende sügavad, tumedad saladused. Samuti selgitan, et see on ainus harjutus, mis on vähegi seotud "vasika hellusega". 20-minutilise harjutuse lõpus üllatab neid meeldivalt pretensioonikuse puudumine. Kõige tähtsam on aga see, et nad hakkasid kolleegidest paremini aru saama kui pool tundi tagasi. Veel üks edukate tulemuste võti korralik korraldus klassid. Siin võib olla vaja tundlikkust, sest mõnikord võetakse arvesse tundlikke teemasid. Näiteks selleks, et harjutus Isiklikud lood toimiks, on vaja eelkõige ennetada meeskonnaliikmete esimesi vastuväiteid.

2.3 Sektsioon "Koolilaste keskkonnahariduse koolitusmudel" Loeng "Koolitus kui keskkonnahariduse tehnoloogia eriliik" Kontseptuaalne aparaat Koolitus on spetsiaalselt korraldatud vorm

Omski linna alaealiste asjade ja nende õiguste kaitse komisjon Sisukord Probleemi sümptomid:...1 Meetodid suhete parandamiseks...5 Mäng...6 Vestlus...9 Kuidas edasi... ..10 Tegevustes osalemine

101 NÕUANDED JUHATAJALE Irina Kireeva Moskva 2012 UDK 658.3 LBC 65.291.6-18 K43 K43 Kireeva I. 101 nõuanne juhatajale / Irina Kireeva. Moskva: kirjastus Alpina, 2012. 136 lk. ISBN 978-5-9614-1921-4 Selles väikeses

Kas peaksite alati oma vanematele kuuletuma? JAH, SEST TÄISKASVANUD.. Jah, aga kas täiskasvanud väärivad laste austust? Kas kõik täiskasvanud on austust väärt? Kas kuulekus väljendab alati austust? Kas on võimalik näidata

100 jootraha Evgeny Kolotilov Andrey Parabellum MÜÜGIJUHT Moskva 2012 UDC 658,8; 339.187 BBK 65.42-21 K61 K61 Kolotilov E. 100 näpunäidet müügijuhile / Evgeniy Kolotilov, Andrey

OMA MEHE SISSEtuleku kahekordistamiseks "MAAGIC" LOETELU TÄHTIS! Enne kasutamist tuleb lugeda! Armsad naised! Oma hellates kätes hoiad nüüd oma mehe edu võtit! Teadus

Palju aastaid tagasi, enne oma sünnipäeva, kujutasin ette imelisi kingitusi, mida mu mees mulle teeks. Sel talvel olin eriti romantiline ja unistasin värsketest lilledest, eriti oma lemmikutest.

2. peatükk Ärijuhtum Kliendid ei ilmu kohale, kui nad ei soovi osta. Nad lihtsalt ootavad, et saaksin teile oma raha anda. Noh, kas sa võtad need? Blake (esitaja Alec Baldwin)

SISSEJUHATUS Kui suhtlete inimestega, tunnevad nad teid ära nii inimese kui ka professionaalina. Kuid nad saavad teie meelt ja professionaalsust tunda ainult tõhusa suhtluse käigus: kuuldes, et olete

"Teie hinnad on liiga kõrged, tehke mulle allahindlust" Kas teil on madalaimad hinnad? Mitte? Siis on see peatükk teie jaoks. Muide, konkurentsivõimelisel ja madalal hinnal on tohutu erinevus ning selle mõistmine tähendab tõhusat majandamist

Vanemad, vanemad, mõistke meid, kas te ei taha? Ära luba mind, sa hellitad mind sellega. Tean väga hästi, et kõike, mida ma nõuan, pole vaja mulle pakkuda. Ma lihtsalt katsetan sind; Ära karda

Juhised koolitusjärgsele juhendajale Sisu 2 Pöördumine koolitusjärgsele juhendajale 3 KOOLITUSJÄRELPROGRAMM 4 1. tund „Mina ja minu klient“ (Miniloeng, Arutelu) 5 Tund

Küsimustik "Milline on teie suhtlemis- ja haridusstiil?" Palju sõltub sellest, millise suhtlusstiili ja kasvatusviisi vanemad valivad. Saate kontrollida, milline stiil on teie jaoks tüüpiline. Selleks tehke test (muudatus

1. Ütle oma pojale või tütrele: "Inimestel peaks teiega lihtne olema" – ärge kartke seda korrata. 2. Kui noidad last, ära kasuta väljendeid: "Sa alati", "Sina üldiselt", "Igavesti sina". teie laps üldiselt

"Edukas töökoht". Kui olete lõpetanud keskkooli ja otsustasite tööle minna, kui olete valinud elukutse ja olete veendunud, et vastate selle eriala spetsialistidele esitatavatele nõuetele, on aeg teie jaoks

Väike hing ja päike Neil Donald Walshi tähendamissõna Elas kord väike hing ja ta ütles Jumalale: Ma tean, kes ma olen! Ja Jumal ütles: See on imeline! Kes sa oled? Ja Väike Hing hüüdis: Mina olen

Dorothy suutis harva midagi planeerida. Frank võiks helistada ja öelda: ma jään hiljaks, võib-olla pool kaheksa, aga ma pole kindel. Ja Dorothy mõistis kiiresti, et tal pole vaja muud teha kui õhtust süüa.

Mis takistab meil olla õnnelikud ja rikkad? Miks õnnestub mõnel inimesel elus kõik ja teistel peaaegu mitte midagi? Kuidas oma õnne "sabast" kinni püüda? - Meie kultuuris on "edu", "õnn", "õnn" täiesti erinevad

Elukogemus AGEO PLANETilt Robert Kiyosaki. Guru rahvusvahelise äri rahast ja mitte ainult Robert Kiyosaki tuli Moskvasse kutsega, seminarile äriarengu teemal Venemaal. Rahaline

UDC 005.41 LBC 65.29-2 B43 Kõik õigused kaitstud. Ühtegi selle raamatu osa ei tohi reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega ilma autoriõiguste omaniku kirjaliku loata.

Maxim Nedyakin Siiras teenindus Kuidas motiveerida töötajaid tegema kliendi heaks rohkem kui piisavalt Isegi siis, kui ülemus ei vaata Kirjastus "Mann, Ivanov ja Ferber" Moskva, 2014 UDC BBK 339.138:658.8

Meistriklass: "Klientide vastuväidete väljatöötamine kinnisvaraturul." 5. juuni 2014. Kliendi vastuväited on hea näitaja. 1. Klient hoolib sinu pakkumisest. Seega vastuväidete olemasolu

EMOTSIONAALNE INTELLIGENTS EQ EMOTIONAL MANAGEMENT Aruanne: ID HC625814 Kuupäev 14. oktoober 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. SISSEJUHATUS Emotsionaalne intelligentsus on inimese võime

Pedagoogilise suhtlemise põhimõtted. Lapsega suhtlemise põhiprintsiibid - LAPSE TINGIMUSTETA AKTSEPTEERIMINE: esialgne positiivne suhtumine lapsesse, tema aktsepteerimine koos kõigi tema omaduste, puudustega,

Osa 4. Turundus. Püsiklientidega töötamine 20. nõuanne: müüge praegustele klientidele rohkem. See on lihtsaim viis müügi suurendamiseks. Inimene, kes astub poest läbi või valib saidil toote,

Teie Tere! See on Rustam Rezepov. Koostasin selle petulehe spetsiaalselt teie jaoks. Tee temast oma väike abimees, kes on alati sinu käeulatuses. Printige see paberile välja või laadige see üles

Maailmaorganisatsioon Tervishoiukoolitus ühiskonnas inimestele, kellel on vaimsed ja füüsilised piirangud 6 îþùèé, järgmine on küsimus

Esimese klassi õpilaste kohanemine Laps läks esimesse klassi, mis tähendab, et tema elus toimuvad üsna kiired muutused; muretust lapsepõlvest siseneb ta maailma, kus on palju rangemad nõuded.

6. klassi lastevanemate koosolek (Valmistas ja viis läbi hariduspsühholoog E.I. Bryantseva) Teema: "Kuidas õpetada last eakaaslastega suhtlema?" Eesmärk: juhtida vanemate tähelepanu suhtlusvormidele ja -stiilidele

Tõhusad küsimused coachingu sessioonidele Nende küsimuste abil õnnestub coachil tõsta oma teadlikkust kliendiga töötamise protsessis, aidata kliendil leida väljapääs raskeid olukordi, aktsepteeri õige

A. Golovin Kuidas teenida esimene miljon Kuidas teenida esimene miljon: AST, AST Moskva, Guardian; Moskva; 2007 ISBN 978-5-17-042357-6, 978-5-9713-4332-5, 978-5-9762-2859-7 Aleksandri abstraktne raamat

Eksamihirmust üle saamine Kunagi palusid õpilased Õpetajal ette kujutada järgmist olukorda: ta on kalju serval ja tema taga on kuristik, paremal on vihane tiiger, vasakul on kobra , ees

Internetikoolitus Kokkupõrkevastane Kuidas agressioonile vastu seista ja ellu jääda Töövihik 1 Kuidas enesekindlalt vastu seista agressioonile ja rünnakutele. samm-sammult algoritm. 2 1. samm. Emotsioonide verbaliseerimine. Kuidas see töötab:

Lastevanemate koosolek "Esimese koolimärgi tunnid" (ettevalmistus veebruaris toimuvaks lastevanemate koosolekuks) Muutke meelt asjades, mis teid häirivad, ja olete nende eest täiesti kaitstud. Ülesanded

Kodukrediidi- ja finantspank esitleb Tere pärastlõunal, kallid žürii liikmed! Lubage mul end tutvustada – minu nimi on Christina Zaborskaja. Mul oli au esindada Kodukrediidi- ja Finantspanka nominatsioonis

ESIMENE SAMM Otsustage! Kas olete kindel, et olete ärimees? Enne kui hakkate konarusi tegema, küsige endalt: kas mul on seda vaja ja miks ma tahan ettevõtlusega alustada? kas ma olen selleks valmis? kas ma tunnen ennast piisavalt

Kes on ettevõtja? Definitsioon: ettevõtja on isik, kes korraldab ja juhib äriettevõtet kasumi teenimise lootuses. Ettevõtja, kes uurib turgu vajadusi

Ära tee seda, mida sa ei armasta Ray Bradbury Fergus O Connell Miks ajajuhtimise kursused ei tööta ja kuidas kulutada oma väärtuslikku elu asjadele, mis tegelikult on olulised Fergus O Connell vähem Kuidas vabaneda

Mida ma peaksin oma murega ette võtma? Pilk elule Antoni ärevus Tavalise arstliku läbivaatuse käigus kahtlustati Antonil kasvajat. Arst tegi lisauuringu, mille tulemused

Vitaliy Kudrjašov Intelligentne kõnekeskus Sisu Sisukord Sissejuhatus... 3 tasumata arvete põhjused... 4 Kuidas suurendada tasutud tellimuste arvu!... 6 Kõnekeskuse loomine... 7 Kuidas seda õigesti teha

Valmislahenduste pood Kas tead, miks suured ettevõtted turundajatele ja finantskonsultantidele tohutult raha maksavad? Hinnanõustamise ja kasumi prognoosimise jaoks. See teadmine

Meistriklass “Saavutuste võtmed. Isiklik ja professionaalne läbimurre aastal 2017" Autor ja saatejuht: Pavel Verbnyak Kuupäev: 27. detsember 2016 Aeg: 17-30-20-30 Meistrikursused firmalt "KORSTEN" -

1 “Elu täisvõimsusel” Andrei Vladimirovitš Šarov Asepresident, OJSC “Sberbank of Russia” Tuttav Andrei Vladimirovitš Šarov KARJÄÄR:

Teema klassi tund: "Inimese reageerimisvõimest" Eesmärk: laiendada ja süvendada õpilaste ideid selle kohta moraalne iseloom inimene universaalse inimväärtuse, õiglase käitumise kaudu. Laienda tähendust

SUHTUMINE LASTESE (VANEMATE SUHTUMISE TEST) Vanemliku suhtumise all mõistetakse täiskasvanute erinevate tunnete ja tegude süsteemi laste suhtes. FROM psühholoogiline punkt vanemlik vaade

Psühholoogi nõuanded nägemispuudega lapse vanematele. Õpetaja-psühholoog Chekryzhova Olga Alekseevna. 1. Üks olulisemaid ja tõsisemaid probleeme on nägemispuudega lapse aktsepteerimine vanemate poolt.

M. V. Teperkina Osalejate konstruktiivse suhtluse kujundamise kogemusest haridusprotsess Vajalik on oskus inimestega konstruktiivselt suhelda, neile lähenemist leida, neid enda poole võita

Kompetentsi arendamise keskus Otsemüügi alused ja tehnikad Praktiline juhend töökohal koolituseks 1 Kõigile müügispetsialistidele, kelle ülesannete hulka kuuluvad: Uute klientide leidmine;

MOTIVATSIOONI SAAVUTAMISE DIAGNOSTIKA (A.MEHRABIAN) MEETOD EESMÄRK: Saavutusmotivatsioon väljendub G. Murray järgi vajaduses ületada takistused ja saavutada töös kõrge tulemuslikkus,

Nõuanded vanematele. Koostanud MKDOU 50 vanemkasvataja „Laste sookasvatus koolieelne vanus» Koolieelse lapsepõlve periood on periood, mille jooksul õpetajad ja vanemad

UDC 159.922.1 LBC 88.53 V 88 Nick Vujicic Piiranguteta elu: Inspiratsioon naeruväärselt heaks eluks Autoriõigus 2010 Nicholas James Vujicic See tõlge avaldati kokkuleppel Doubledayga

Isikliku edu moodul 2 Juhtimise roll edu saavutamisel Brian Tracy. Kõik õigused kaitstud. selle dokumentatsiooni sisu ei tohi täielikult ega osaliselt reprodutseerida üheski märkuses

Personaalne juhend Tere Superman, kuidas olla järgmisel aastal veelgi parem The Secret edukas elu on edasi liikuda. Töötage enda kallal, seadke eesmärgid ja saavutage need. Veebisait rabota.ua ühiselt

Küsimustik õpetaja neuropsüühilise stabiilsuse hindamiseks CM. Kirov ja on mõeldud neuropsüühilise ebastabiilsuse tunnustega isikute esmaseks valimiseks. Ta on

Näpunäiteid: kuidas õpetada lapsi andestust paluma 1. Lapsed peaksid õppima mitte automaatselt vabandama ülekohut pärast. Vabandamine ei ole vabandus teha seda, mida tahad. 2. Lapsed peavad vahet tegema, millal

Mis on laste valu Lastelt vanematele Eriti valus on see, kui vanemad sind lolliks ja luuseriks nimetavad... Hakkad endas kahtlema. Eriti valus on see, kui vanemad sind lolliks ja luuseriks nimetavad...

Intervjuu ebastandardsed küsimused Kandidaadiga intervjuu läbiviimisel kasutatakse sageli struktureeritud intervjuud. Samal ajal püüavad värbajad esitada küsimusi mitte ainult "otsmikule". Selle asemel

Kuuluvusmotivatsiooni taseme määramine (A. Mehrabian) Teoreetilised alused Metoodika kirjeldus

Probleem nr 1: usalduse puudumine
Heade meeskondade liikmed usaldavad üksteist põhimõttelisel emotsionaalsel tasandil. Nad võivad endale lubada olla haavatavad, tunnistades üksteisele oma vigu, nõrkusi, hirme... Nad jõuavad tasemele, kus nad saavad olla üksteisega täiesti ausad, ilma tagasi vaatamata. See on oluline, sest...

Probleem nr 2: hirm konflikti ees
… usaldusväärsete meeskondade liikmed ei karda tuliselt arutada probleeme ja teha organisatsiooni eduks vajalikke otsuseid. Nad ei karda olla üksteisega eriarvamusel, vaielda, esitada küsimusi – kasutada kõike selleks, et leida parimaid vastuseid, avastada tõde ja teha saami jaoks õigeid otsuseid. See on oluline, sest...
Probleem nr 3: pühendumise puudumine
… meeskonnaliikmed, kes suudavad üksteisele avalikult vastu vaielda, võivad üksmeelselt teha olulisi otsuseid, isegi kui nende vahel algselt kokkulepet polnud. Kui kõik arvamused ja ideed on “lauale pandud” ja avalikult läbi arutatud, on meeskonnaliikmed kindlad, et kaalutakse kõiki võimalikke variante. See on oluline, sest...
Probleem nr 4: vastutusest kõrvalehoidmine
… oma tööle pühendunud meeskonnaliikmed ei kõhkle üksteisele meelde tuletamast, et nemad vastutavad püstitatud ülesannete täitmise eest. Pealegi, nad mitte arvatakse, et kõige eest vastutab meeskonnajuht, aga pöördutakse kohe kolleegide poole. See on oluline, sest...
Probleem number 5: tähelepanematus tulemuste suhtes
… meeskonnaliikmed, kes usaldavad oma kolleege, satuvad konflikti, teevad otsuse ja vastavad üksteisele, eelistavad tõenäoliselt meeskonna huve oma vajadustele ja püüdlustele ning suudavad neile peaaegu täielikult keskenduda. Nad seisavad vastu kiusatusele seada oma osakonnad, karjäär, staatus üldistest eesmärkidest kõrgemale ning on visad, et saavutada tulemused, millest sõltub meeskonna edu.

Kaks olulist küsimust:

kas sa oled tõesti meeskond?

Usalduse loomine. Pole olemas omadusi või omadusi, mis oleksid tähtsamad kui usaldus. Inimesed, kes ei karda enda kohta tõde tunnistada, ei osale kontoriintriigides, mõistes, et raiskavad inimeste aega ja energiat. Harjutus "isiklikud lood". Kasutage käitumistüüpide kirjeldust, näiteks vastavalt Mayer-Briggsile. Pidage meeles, et igasugune uus teave, kui seda ei kasutata ega arutata, unustatakse kiiresti.

Konfliktide ületamine. Vaidlevad ka meeskonnad, kellel puudub usaldus. Lihtsalt nende argumendid osutuvad sageli destruktiivseteks, sest need on läbi põimunud intriigide, uhkuse ja rivaalitsemisega. Kui meeskonnaliikmed ei tekita teineteisele aeg-ajalt ebamugavust, kui nad ei sunni üksteist arutelude ajal kunagi oma emotsionaalse rahu tsoonist välja minema, ei tee nad tõenäoliselt organisatsiooni jaoks parimaid otsuseid. Kui meeskond intsidendist või häirivast konfliktist toibub, on neil suurem kindlustunne, et suudab selle üle elada, mis omakorda suurendab usaldust. Loo meeskonnaliikmete konfliktiprofiil (käitumist konfliktide ajal kirjeldab Mayer-Briggs). Kui inimesed määratlevad ennast ja kirjeldavad avalikult oma arusaamu konfliktidest, on neil lihtsam aktsepteerida kehtestatavaid käsunorme. Konfliktide puudumine muutub koosolekute üheks peamiseks probleemiks: need on igavad.

Pühendumuse arendamine. Pühendumus on see, kui rühm intelligentseid, sõltumatuid indiviide osaleb otsuse tegemisel isegi siis, kui nad sellega automaatselt ei nõustu. Teisisõnu, see on võime saada üle konsensuse puudumisest. Paljud inimesed ei tunne tegelikult vajadust, et nende arvamust tingimata aktsepteeritaks (st "mõista seda"). Nad tahavad lihtsalt, et nende ideid kuulataks ära, mõistetaks, kaalutaks ja selgitataks lõplike otsuste tegemisel. Täpsustage tehtud otsuseid mis tahes arutelu lõpus. Arutelu järel suhelge alluvatega, et ka nemad oleksid kursis. Määrake meeskonna temaatiline eesmärk igal ajahetkel. Ärge proovige luua mõõdikute komplekti enne, kui nende jaoks on kontekst määratletud.

Vastutuse võtmine. Parim vastutuse vorm – kolleegide ees – juurdub alles siis, kui meeskonnajuht on valmis töötajaid vastutusele võtma. käitumine või töötada. Kehvad tulemused on peaaegu alati põhjustatud käitumisprobleemidest. On vale reageerida ainult tulemustele. Meeskonnaliikmed peaksid üksteist käitumise eest vastutama, isegi kui see on neile ebamugav. Kahjuks ei meeldi enamikule juhtidele idee paluda kellelgi paremini käituda. Peamine probleem meeskonna loomisel, kus töö on üles ehitatud vastutusele, on ületada inimeste arusaadav vastumeelsus üksteist kritiseerida. Harjutus "efektiivne meeskond"; kaks küsimust: mis on inimkäitumise kõige olulisem omadus, mis meeskonda kõige enam tugevdab/nõrgendab?

Kasulik kokkuvõte? Lae alla!

(Hinnuseid veel pole)